2020年12月28日，娃哈哈推出的妙眠飲品迎來發(fā)布一周年紀(jì)念日。這一天，妙眠的代理商們卻不再用廣告刷屏，代理商群里也陷入了長(zhǎng)久的沉默。所有人心里都隱隱意識(shí)到，這個(gè)曾經(jīng)宣稱“代理月入百萬”的項(xiàng)目已經(jīng)搖搖欲墜——沒有人愿意接盤了。

“最火的時(shí)候，辦一場(chǎng)招商會(huì)就能賺一百萬。”曾在妙眠某總代團(tuán)隊(duì)工作半年多的王洋告訴《中國(guó)新聞周刊》，“賣貨不賺錢，招商才賺錢。但現(xiàn)在好的坑位都被占完了，最下面的人又賣不出去貨，這個(gè)項(xiàng)目也快涼了”。

在招商會(huì)現(xiàn)場(chǎng)的視頻中，常常出現(xiàn)全場(chǎng)人起立揮舞號(hào)牌、拍手、喊口號(hào)的情景，每招到一個(gè)代理商，都會(huì)現(xiàn)場(chǎng)舉行一個(gè)小型簽約儀式。在招商會(huì)上播放的PPT中，注明了娃哈哈妙眠的區(qū)域代理、總代、門店和VIP四個(gè)代理層級(jí)的不同權(quán)益，標(biāo)紅放大的“高收益”“躺賺”“無限拿”等關(guān)鍵詞頻繁出現(xiàn)。

這只是娃哈哈近年來做出的令人費(fèi)解的嘗試之一。娃哈哈集團(tuán)成立于1987年，33年的發(fā)展，使之成為中國(guó)最大、全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。但從2014年開始，娃哈哈的營(yíng)收出現(xiàn)下滑，此后五年，娃哈哈的年?duì)I收下跌近300億元。時(shí)至今日，娃哈哈的拳頭產(chǎn)品仍然停留在AD鈣奶和營(yíng)養(yǎng)快線，步入中年的娃哈哈帝國(guó)已陷入品牌和產(chǎn)品老化困局，核心業(yè)務(wù)乏力，跨界也屢屢受挫。

中國(guó)農(nóng)墾乳業(yè)聯(lián)盟經(jīng)濟(jì)專家組組長(zhǎng)宋亮向《中國(guó)新聞周刊》表示，“娃哈哈的根本問題在于管理層老舊落后，品牌的原有資源被不斷消耗，極大地影響了娃哈哈的品牌價(jià)值。”

涉嫌傳銷的“新零售”

399元一箱30瓶的妙眠酸奶，是娃哈哈集團(tuán)2019年推出的一款風(fēng)味酸奶飲品，主打助眠功能。2019年12月28日，妙眠在杭州舉辦全國(guó)發(fā)布會(huì)，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后親自到場(chǎng)致辭，表示“希望妙眠能夠幫10億國(guó)人睡個(gè)好覺”。

宗慶后這段致辭成了妙眠代理商們最常使用的宣傳素材之一。多位代理商向《中國(guó)新聞周刊》表示，這款產(chǎn)品的主打賣點(diǎn)就是幫助睡眠，是一款有保健功能的飲品，尤其適合老人和小孩飲用。對(duì)于妙眠酸奶的助眠功效，代理稱“實(shí)際效果因人而異”。而《中國(guó)新聞周刊》查詢產(chǎn)品編號(hào)發(fā)現(xiàn)，這款酸奶并不具備保健食品備案，僅具備普通食品資質(zhì)。

“代理商過度夸大普通食品的保健功能，會(huì)涉嫌虛假宣傳。”一位食品行業(yè)資深人士向《中國(guó)新聞周刊》表示，“從配料表和營(yíng)養(yǎng)成分表來看，妙眠屬于復(fù)原乳飲品，蛋白質(zhì)偏低，含糖量高，添加劑多，并不算高品質(zhì)的酸奶產(chǎn)品”。

在妙眠代理商的統(tǒng)一宣傳物料中，娃哈哈的品牌Logo出現(xiàn)在封面和每頁P(yáng)PT的顯眼位置。常用話術(shù)是“低門檻、無壓貨、零庫存，你就有機(jī)會(huì)與全球知名名牌娃哈哈集團(tuán)合作”。

按照妙眠設(shè)計(jì)的營(yíng)銷模式，四個(gè)代理層級(jí)呈金字塔構(gòu)成，每個(gè)層級(jí)有不同的代理金門檻。投入399元購買一箱酸奶可成為VIP代理，投入1萬元可成為門店代理，投入10萬元可成為總代，投入30萬元可成為區(qū)域代理。代理商的層級(jí)越高，拿貨價(jià)格越低，發(fā)展下級(jí)和賣貨獲得的獎(jiǎng)金越多。有區(qū)域代理宣傳稱，VIP、門店、總代的預(yù)計(jì)年收益，分別為2萬元、50萬元、800萬元。

“最賺錢的是區(qū)域代理，但上半年幾乎就坑位全滿了。”剛剛從某總代團(tuán)隊(duì)退出的王洋告訴《中國(guó)新聞周刊》，“如果自己沒有資源和團(tuán)隊(duì)，總代及以下的代理商賺錢都不容易。尤其是底層的門店和VIP代理，能賺多少完全是靠自己硬扛賣出去多少貨”。

但把妙眠酸奶賣出去并不容易。按照終端399元一箱的價(jià)格，一瓶酸奶約13元，在沒有任何廣告宣傳和商超渠道的情況下，僅靠代理商自己在朋友圈里的宣傳物料做背書，這樣的產(chǎn)品除了賣給親朋好友，很難擴(kuò)展陌生客戶。

相比賣貨，“招商”才是妙眠代理商的致富捷徑。

“今年初項(xiàng)目剛啟動(dòng)的階段，許多最開始交錢做門店的代理商很快就意識(shí)到貨賣不出去，賺不到錢。于是全部搶著去做區(qū)域代理發(fā)展下級(jí)，賺下級(jí)代理商的錢。”王洋透露，“妙眠模式看起來是微商，但賣不出去貨。真正賺到錢的，都是初期做總代以上級(jí)別的代理商，賺的都是拉人發(fā)展下級(jí)的獎(jiǎng)金”。

正因賣貨不賺錢，“拉人頭”才賺錢，妙眠的營(yíng)銷模式一度被質(zhì)疑是傳銷。曾經(jīng)做過妙眠門店代理的超市老板李立也動(dòng)過交更多錢做高層級(jí)代理的念頭，但因受到家人強(qiáng)烈反對(duì)而放棄。

“以我自己開小超市的經(jīng)驗(yàn)看，零售價(jià)399元一箱的酸奶不是大眾能經(jīng)常消費(fèi)得起的。我賣了半年，基本都是半賣半送地給熟人了。”李立向《中國(guó)新聞周刊》坦言，“做妙眠如果想賺錢，就只能不停地拉人、發(fā)展下級(jí)。但我知道下級(jí)是賣不出貨的，我拉人進(jìn)來賺了他們的錢，也是在害他們”。

事實(shí)上，妙眠并不是娃哈哈第一次嘗試這樣的微商代理分銷，且之前采取代理分銷的產(chǎn)品都出現(xiàn)過各種問題。

2018年5月，娃哈哈聯(lián)手浙江中南控股集團(tuán)合作推出保健飲品“娃哈哈天眼晶睛”，首次讓產(chǎn)品進(jìn)入微商渠道。推出不到2個(gè)月，就因代理政策頻繁變動(dòng)引發(fā)了一次代理商集體維權(quán)。同年8月，娃哈哈推出了第二款微商飲品“纖細(xì)佳人藜麥奶昔”，也曾因涉嫌虛假宣傳減肥功效而遭投訴。此后，娃哈哈又推出了紅曲米藜麥代餐餅干、益生菌固體飲料等多款流通于微商渠道的產(chǎn)品。但這些產(chǎn)品與妙眠酸奶一樣，均未出現(xiàn)在娃哈哈集團(tuán)官網(wǎng)的產(chǎn)品列表中。

“近些年娃哈哈產(chǎn)品在傳統(tǒng)商超渠道的銷量下降很厲害，所以會(huì)試圖探索電商以外的渠道。渠道雖然不分高下，但一定和銷量、品牌價(jià)值、產(chǎn)品特性相關(guān)。”資深品牌營(yíng)銷專家張正向《中國(guó)新聞周刊》表示，“娃哈哈作為一個(gè)大眾消費(fèi)品品牌，推出的新產(chǎn)品放著大路不走，走小路，說明他在大路上遇到了嚴(yán)重的困難。”

多元化之路屢敗屢戰(zhàn)

宗慶后的娃哈哈創(chuàng)業(yè)故事家喻戶曉。1987年，他靠著借來的14萬元?jiǎng)?chuàng)立娃哈哈，并帶領(lǐng)企業(yè)一路壯大，在1998年躍居飲料行業(yè)首位。此后10年，娃哈哈連續(xù)穩(wěn)坐中國(guó)飲料行業(yè)龍頭交椅，宗慶后也三度上榜福布斯中國(guó)首富。

但宗慶后的野心遠(yuǎn)不止于飲料行業(yè)。憑借在飲料行業(yè)積累下來的雄厚資本，娃哈哈開始向各個(gè)行業(yè)伸出觸角。2002年起，娃哈哈先后進(jìn)軍童裝、方便面、奶粉、礦產(chǎn)行業(yè)，均以失敗退出而告終。在登頂雙料首富的2010年，宗慶后立下軍令狀，要“再造一個(gè)娃哈哈”，并定下了千億元的營(yíng)收目標(biāo)。2011年兩會(huì)前夕，曾明確說不涉足房地產(chǎn)的宗慶后公開表示，計(jì)劃將手中的百億現(xiàn)金投向商業(yè)地產(chǎn)和礦山等領(lǐng)域。

2012年是娃哈哈大舉走向多元化的分水嶺。這一年，因飲料業(yè)務(wù)增速大幅下降，娃哈哈當(dāng)年?duì)I業(yè)收入僅636.31億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于原定850億元的營(yíng)收目標(biāo)，同比增幅也降到了12.97%，只有前一年的一半。在飲料行業(yè)遭遇成長(zhǎng)瓶頸、新產(chǎn)品增長(zhǎng)乏力的情況下，宗慶后迫切需要通過“跨界”拓展來實(shí)現(xiàn)千億銷售額的目標(biāo)。

追求多元化經(jīng)營(yíng)成為了彼時(shí)娃哈哈的首要任務(wù)，乳業(yè)、酒業(yè)、零售業(yè)等領(lǐng)域成為娃哈哈的重點(diǎn)發(fā)力方向。2012年5月，娃哈哈宣布與荷蘭皇家乳品公司合作推出一款“愛迪生奶粉”，后因滯銷、強(qiáng)制員工內(nèi)購臨期產(chǎn)品而遭到舉報(bào)。2012年底，娃哈哈投資50億元打造“娃歐商場(chǎng)”進(jìn)軍零售業(yè)，最終因持續(xù)虧損陷入解約風(fēng)波。2013年，娃哈哈豪擲150億元進(jìn)軍白酒業(yè)，卻始終未能在市場(chǎng)占據(jù)一席之地。

“娃哈哈以渠道見長(zhǎng)，品牌凝聚力還不足以把消費(fèi)者帶向其他領(lǐng)域，弄不好反而會(huì)傷害自身的品牌價(jià)值。”一位接近娃哈哈的飲料公司高管向《中國(guó)新聞周刊》表示，“宗慶后曾經(jīng)十分重視奶粉業(yè)務(wù)，目標(biāo)設(shè)定為兩年內(nèi)達(dá)到10萬噸銷量、100億～200億元的銷售額。即使在2014年愛迪生奶粉被迫停產(chǎn)后，娃哈哈又耗巨資推出了兩款新奶粉，但情況都不理想。內(nèi)購等負(fù)面消息還給大眾留下了不好的品牌印象”。

在多元化道路上屢屢受挫之后，宗慶后仍然經(jīng)常提到一句話：“娃哈哈沒有一分錢銀行貸款，而且有上百億元的存款。”每次說到這句話，宗慶后都顯得很自豪，而這或許也是他不斷的進(jìn)行多元化試錯(cuò)的底氣。宗慶后說：“我們經(jīng)濟(jì)實(shí)力比較強(qiáng)，資金雄厚，虧點(diǎn)無所謂，所以有問題就收手，繼續(xù)探索。”他認(rèn)為，大企業(yè)實(shí)力強(qiáng)、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，經(jīng)得起失敗。

但屢敗屢戰(zhàn)的多元化嘗試很快拖累了娃哈哈集團(tuán)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。從2014年起，娃哈哈營(yíng)收迎來持續(xù)下滑。到了2019年，營(yíng)收已從2013年的783億元銳減至464億元，短短幾年縮水300億元。

宋亮認(rèn)為，“任何高毛利的行業(yè)都是有門檻的，毛利越高競(jìng)爭(zhēng)越激烈。娃哈哈沒有找準(zhǔn)自己的定位，在應(yīng)該堅(jiān)守主業(yè)的時(shí)候去做跨界，結(jié)果跨界沒做好，主業(yè)也耽擱了”。

嚴(yán)重老化

2020年，曾公開表示“不搞電商”的宗慶后，高調(diào)宣布娃哈哈要進(jìn)軍電商，并打造4個(gè)電商平臺(tái)。在75歲這年，宗慶后進(jìn)行了人生中第一場(chǎng)直播，為娃哈哈即將推出的中老年保健品電商平臺(tái)康有利宣傳造勢(shì)。

保健品業(yè)務(wù)最初讓娃哈哈起家，如今又肩負(fù)起讓娃哈哈走出中年危機(jī)的重?fù)?dān)。值得注意的是，雖然娃哈哈在產(chǎn)品、渠道上頻頻變革，但其“聯(lián)銷體”模式卻一直未變。有業(yè)內(nèi)人士指出，娃哈哈的電商模式只是其傳統(tǒng)“聯(lián)銷體”模式的線上延伸。

“聯(lián)銷體”曾是娃哈哈的生命線。30多年的發(fā)展，娃哈哈建立了一張覆蓋近萬家經(jīng)銷商、數(shù)十萬批發(fā)商以及百萬家銷售終端的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)。正是如毛細(xì)血管般的銷售網(wǎng)絡(luò)，使得娃哈哈的產(chǎn)品能夠在最短的時(shí)間內(nèi)鋪向全國(guó)，并到達(dá)消費(fèi)者的手中。一方面，這一模式既能保障現(xiàn)金流，又能降低銷售成本。但另一方面，這一銷售模式的渠道等級(jí)森嚴(yán)，企業(yè)難以了解消費(fèi)者的喜好，并且還會(huì)出現(xiàn)環(huán)節(jié)失控的情況，整個(gè)系統(tǒng)效率比較低，還會(huì)導(dǎo)致成本上升、利潤(rùn)下滑的現(xiàn)象。

在康有利平臺(tái)上，娃哈哈招募直營(yíng)店經(jīng)銷商也采用這種“聯(lián)銷體”模式：按照每家直營(yíng)店50萬元/年的目標(biāo)銷售額簽訂協(xié)議，并根據(jù)協(xié)議銷售額的10%繳納保證金(預(yù)存貨款)。

“無論是做微商的妙眠酸奶，還是最近推出的康有利，本質(zhì)上還是在沿用老一套打法，換湯不換藥。”前述高管向《中國(guó)新聞周刊》表示，“娃哈哈的根本癥結(jié)在于人才團(tuán)隊(duì)嚴(yán)重老化，完全跟不上時(shí)代了”。

今年是娃哈哈創(chuàng)辦的第33個(gè)年頭，雖然接班人宗馥莉接手參與公司事務(wù)已經(jīng)17年了，但公司的權(quán)力仍高度集中在宗慶后手里，整個(gè)企業(yè)的家文化濃厚。據(jù)前述高管介紹，宗馥莉難以忍受娃哈哈根深蒂固的關(guān)系文化、簽章文化，也不認(rèn)同父親推崇的家文化。

“娃哈哈的問題是根本性經(jīng)營(yíng)理念問題，不是折騰一兩款產(chǎn)品就能從根本上改善的”。張正指出，以產(chǎn)品理念為例，宗慶后主導(dǎo)推出的產(chǎn)品以含糖量高的乳飲料為主，產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)價(jià)值低，但暗合了消費(fèi)者圖便宜的心理，吻合了娃哈哈自己經(jīng)營(yíng)利益最大化、好賺錢的需求。但宗馥莉主導(dǎo)推出的產(chǎn)品以天然健康飲品為主，表面上是年輕化，內(nèi)里是健康化，真正和年輕一代產(chǎn)生共鳴。

宋亮向《中國(guó)新聞周刊》表示，“從當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境來看，娃哈哈的飲料主業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)下滑趨勢(shì)，且勢(shì)頭很難扭轉(zhuǎn)，宗慶后的多元化發(fā)展已經(jīng)拖累主業(yè)。要想轉(zhuǎn)變局面，娃哈哈必須更換新鮮的人和團(tuán)隊(duì)，持之以恒地專注主業(yè)，而不是繼續(xù)拿錢砸機(jī)會(huì)，砸一個(gè)不成功就換一個(gè)。”

(應(yīng)受訪者要求，文中王洋、李立為化名)

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