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李寧是怎么輸給安踏的？ 2021-12-31 08:37:56　　來源：36氪

2013年12月，李寧結(jié)束了對(duì)中國國家體操隊(duì)長達(dá)23年的贊助。接受采訪時(shí)，李寧本人的表態(tài)頗為無奈：“體操培養(yǎng)了我，體操是我生命的一部分。但是，作為公司的總裁，這又是我不得不做的選擇[25]?！?/p>

時(shí)年，處于危機(jī)和動(dòng)蕩中的李寧錄得3.92億人民幣的虧損，高管換血、業(yè)務(wù)條線混亂。更讓李寧如鯁在喉的是，半年之后，以新贊助商身份入主體操中心的是安踏。

五年前奧運(yùn)會(huì)的點(diǎn)火儀式，讓全世界都知道了“李寧”這家來自中國的運(yùn)動(dòng)品牌。當(dāng)時(shí)，奧運(yùn)首金得主許海峰、乒壇泰斗鄧亞萍，以及劉翔和姚明都是熱門人選。張藝謀后來解釋了選擇李寧的原因：點(diǎn)火過程的高難度動(dòng)作需要長期訓(xùn)練，不能選現(xiàn)役運(yùn)動(dòng)員；而李寧是體操傳奇、榮譽(yù)等身，成為最佳人選。

李寧在奧運(yùn)會(huì)開幕式，圖片來源：Reuters

在地震、雪災(zāi)和金融危機(jī)的布景下，北京奧運(yùn)會(huì)給整個(gè)中國打了一針強(qiáng)心劑。而對(duì)李寧來說，鳥巢上空舉世矚目的三分鐘，也成為了李寧這個(gè)品牌的一針強(qiáng)心劑。

時(shí)值李寧在前一年以53.8%的營收增長，拳打安踏腳踩特步，穩(wěn)坐國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌霸主。點(diǎn)燃圣火成為了奧運(yùn)史上難以復(fù)刻的神來之筆，點(diǎn)火儀式完成后，李寧的市值應(yīng)聲沖到500億，比安踏高出了兩倍多，他們面前只剩下了耐克和阿迪達(dá)斯兩個(gè)全球霸主。

在中國運(yùn)動(dòng)品牌的市場版圖上，一直有兩條清晰的主線：一條是以李寧安踏為代表的國內(nèi)品牌，酣戰(zhàn)耐克和阿迪達(dá)斯兩大國際巨頭；另一條是李寧與安踏兩大國內(nèi)龍頭之間的明爭暗斗。

2003年，耐克從李寧手里奪走了中國運(yùn)動(dòng)品牌銷量第一的寶座，2004年，李寧在銷售額大漲30%的情況下，再度被阿迪達(dá)斯大步超越。同一年，李寧內(nèi)部制訂了一項(xiàng)秘密的計(jì)劃：用十五年時(shí)間在中國市場上超越耐克[20]。

然而十七年過去，耐克和阿迪達(dá)斯依然是牢牢占據(jù)著國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌市場份額前二，反倒是安踏自2007年上市后，市值膨脹了近20倍，成功超越李寧成為國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌一哥。無論是營收還是市值，安踏都一度拉開了李寧超過兩倍的差距。

一切草蛇灰線，都定格在了2008年奧運(yùn)圣火被點(diǎn)燃的夏天。

01 危機(jī)：奧運(yùn)會(huì)的伏筆

2004年，隨著雅典奧運(yùn)落幕，北京奧運(yùn)的最后籌備工作隨之開始。時(shí)任李寧CEO張志勇帶著全年銷售額20%的心理價(jià)位，參與了北京奧運(yùn)會(huì)官方贊助商的投標(biāo)[21]。無論是品牌底蘊(yùn)還是商業(yè)成就，李寧和奧運(yùn)會(huì)應(yīng)該都是天作之合。

業(yè)界有這樣一個(gè)說法：在通常情況下投入1億美元，品牌的知名度可以提高1%；而贊助奧運(yùn)可以把這個(gè)數(shù)字提高到3%。尤其對(duì)運(yùn)動(dòng)品牌而言，奧運(yùn)會(huì)是絕對(duì)不能錯(cuò)過的黃金營銷期[20]。

李寧在2004年的上市，就有為奧運(yùn)營銷儲(chǔ)備彈藥的因素[21]。根據(jù)李寧的測算，整個(gè)營銷開支要耗費(fèi)當(dāng)年銷售額的80%。但在投標(biāo)環(huán)節(jié)，財(cái)大氣粗的阿迪達(dá)斯開出了兩倍的價(jià)格，李寧最終飲恨[21]。

塞翁失馬的是，李寧本人在鳥巢的點(diǎn)火儀式，以及公司在營銷上的另辟蹊徑，讓李寧在奧運(yùn)會(huì)上完成對(duì)阿迪達(dá)斯戲劇性的反殺：

北京奧運(yùn)會(huì)上，李寧贊助了體操、跳水、射擊和乒乓球這四個(gè)中國優(yōu)勢項(xiàng)目，中國選手登上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的畫面伴隨著李寧Logo被反復(fù)播放。同樣，身披李寧出戰(zhàn)的西班牙和阿根廷男籃隊(duì)，分列亞軍和季軍，刷足了存在感。

市場調(diào)研公司CTR后來做了個(gè)調(diào)查：在運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)中，37.4%的人認(rèn)為李寧是奧運(yùn)贊助商，而真正的奧運(yùn)贊助商阿迪達(dá)斯的認(rèn)知率只有22.8%[20]。

然而，一場席卷整個(gè)行業(yè)的危機(jī)，也在奧運(yùn)會(huì)的舉世矚目中埋下了伏筆。

2001年北京申奧成功后，國內(nèi)品牌趁著奧運(yùn)紅利擴(kuò)產(chǎn)開店搶占份額。在工廠集中的福建晉江，甚至出現(xiàn)了商販囤積鞋底，拉高價(jià)格的情況。

奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后，六大國產(chǎn)品牌的店面數(shù)全都突破了5000家，相當(dāng)于中國每個(gè)縣城有20多家運(yùn)動(dòng)品牌店[19]。彼時(shí)，運(yùn)動(dòng)鞋服的整體存銷比達(dá)到了50%—60%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出了服裝行業(yè)的可控范圍10%—20%，庫存風(fēng)險(xiǎn)開始暴露。

2012年危機(jī)全面爆發(fā)時(shí)，六大國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌半年的庫存量，就已經(jīng)超過了2011年一整年的庫存總量。就算工廠全部停產(chǎn)，現(xiàn)有的運(yùn)動(dòng)鞋服存貨還夠再賣三年。原本年底才會(huì)開始的打折清庫存，剛剛?cè)肭锞鸵呀?jīng)開始。

供需錯(cuò)配的罪魁禍?zhǔn)?，在于服裝行業(yè)盛行多年的“大批發(fā)模式”：從品牌商到消費(fèi)者，先經(jīng)過省級(jí)區(qū)域的一級(jí)經(jīng)銷商，再分銷給市級(jí)區(qū)域的二級(jí)經(jīng)銷商，有時(shí)還有縣級(jí)的三級(jí)經(jīng)銷商，再到零售網(wǎng)點(diǎn)。

大批發(fā)模式的好處是，在行業(yè)整體的上升期，能夠適應(yīng)品牌快速擴(kuò)張的需求。但其弊端也很明顯：由于鏈條太長，需求側(cè)的變化很難即時(shí)被上游感知。

在缺乏供應(yīng)鏈精細(xì)管理的情況下，分散的終端零售信息傳遞得非常滯后，即使最頂尖的設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品，從工廠到櫥窗可能也要一年的時(shí)間。

另一方面，品牌公司把貨批發(fā)給代理商，銷售工作就算完成了，營收和利潤就此計(jì)入報(bào)表。因此，真實(shí)的庫存積壓會(huì)被財(cái)報(bào)中的理論數(shù)據(jù)所掩蓋。

對(duì)于李寧而言，奧運(yùn)火炬被點(diǎn)燃的那個(gè)瞬間，和蒸蒸日上的財(cái)報(bào)一起掩蓋了公司面臨的庫存壓力。直到奧運(yùn)火炬熄滅兩年后，李寧旺盛的火焰才開始顯露疲態(tài)——2010年12月，由于訂貨會(huì)訂單出人意料的低，李寧的股價(jià)一天跌去了23%。

而更讓李寧難以接受的是，短短兩年時(shí)間，安踏的市值已經(jīng)超過并遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了李寧。《李寧驚夢》一文里曾經(jīng)披露了一個(gè)細(xì)節(jié)，安踏的后來居上讓李寧本人耿耿于懷，已經(jīng)淡出公司管理層的李寧破例參加了一次高管例會(huì)，問了一個(gè)足以載入李寧發(fā)展史冊的問題：

“為什么晉江品牌兩三年就能追上我們[4]？”

02 彷徨：動(dòng)蕩中的分野

李寧離“十五年超越耐克”的目標(biāo)最接近的時(shí)刻，是在定下目標(biāo)的第五年——2009年，憑借奧運(yùn)會(huì)上的大放異彩，李寧超過阿迪達(dá)斯，重新站上了中國運(yùn)動(dòng)品牌第二的位置。

這背后有李寧在鳥巢的點(diǎn)睛之筆，但幕后功臣屬于時(shí)任CEO張志勇。2001年，李寧的兩位靈魂人物李寧和陳義紅從公司淡出，接任的張志勇請(qǐng)來IBM和羅蘭貝格做戰(zhàn)略規(guī)劃，買了SAP的ERP軟件，用500強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人組成新的班底，第二年，李寧銷售額突破10億大關(guān)。

在張志勇的規(guī)劃里，從2009年開始，李寧應(yīng)該成為一個(gè)國際化品牌。因?yàn)閷?duì)他們來說，2008年的奧運(yùn)會(huì)是一個(gè)千載難逢的對(duì)外展示自己的窗口，李寧也確實(shí)做到了。或許正是因?yàn)閵W運(yùn)營銷出人意料的成功，給后面的挫敗埋下了伏筆。

2009年，張志勇對(duì)李寧品牌進(jìn)行了一整套全面重塑，以求達(dá)到國際化和高端化：把“松鼠尾巴”式的Logo改成了“有時(shí)尚感的人字形”，slogan也從“一切皆有可能”變成了國際化的“Make the change”，產(chǎn)品價(jià)格也開始和耐克接軌。

對(duì)阿迪達(dá)斯的成功復(fù)仇無疑是李寧雄心的催化劑：從耐克跳槽來的鞋產(chǎn)品系統(tǒng)總經(jīng)理鮑爾·扎道夫（Paul zadoff）大刀闊斧砍掉了幾乎全部單價(jià)299元以下的SKU，并以價(jià)格更高的產(chǎn)品取而代之[4]。張志勇認(rèn)為，依靠大規(guī)模的分銷網(wǎng)絡(luò)難以為繼，中國品牌需要走向高端，才能突破天花板。

走高端路線的戰(zhàn)略判斷并沒有錯(cuò)，但為了轟動(dòng)性的效果，李寧對(duì)品牌升級(jí)嚴(yán)格保密，直到發(fā)布會(huì)的前夕才全面通知工廠。結(jié)果是剛生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在一夜之間成為了舊版存貨，經(jīng)銷商人人自危，訂貨會(huì)滑鐵盧，反而進(jìn)一步加重了庫存壓力。

李寧對(duì)阿迪達(dá)斯的銷量優(yōu)勢也僅僅保持了一年，便被后者再次超越。雪上加霜的是，同樣在2009年，安踏與中國奧委會(huì)簽下了4年的贊助合同——在很多人眼里，李寧應(yīng)該是更能夠代表中國的品牌。

2010年，李寧的營收雖然仍在安踏之上，但利潤卻被安踏反超（15.51億港元與11.08億）。在平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)這些衡量運(yùn)營效率的指標(biāo)上，安踏都只有李寧的1/2。這是安踏能夠在市值上實(shí)現(xiàn)反超的核心因素。

安踏CEO丁世忠在2010年第一次公開的指出“大批發(fā)模式”存在問題，并要求安踏必須在3-5年內(nèi)完成零售轉(zhuǎn)型。

庫存積壓在消費(fèi)零售領(lǐng)域非常常見，一種方法是與經(jīng)銷商形成更強(qiáng)大的利益綁定關(guān)系，雙方共同分?jǐn)値齑鎵毫Γ湫痛硎歉窳汀安讲礁呦怠惫?；另一種方法是大刀闊斧關(guān)停過剩產(chǎn)能——安踏將多級(jí)分銷取消，直接設(shè)立一個(gè)銷售營運(yùn)部，由這個(gè)部門面對(duì)市場，店主可以直接給總部下訂單。

通過這樣的方式，安踏將庫銷比從5:1降低至4:1，而同期，李寧的庫銷比仍在7:1。2011年上半年，安踏甩掉了1.36億元的庫存，是同期李寧的兩倍。2013年6月，丁世忠向外界表示，多余庫存已經(jīng)基本消化完了。

除了應(yīng)對(duì)庫存的不力，李寧在營銷上也顯得畏首畏尾：盡管李寧是第一個(gè)簽下NBA球星的中國品牌，但當(dāng)安踏和匹克掏出更多的預(yù)算砸向NBA時(shí)，李寧卻沒有跟進(jìn)[4]。李寧也一度打算在足球領(lǐng)域投入資源，但在特步簽約英超俱樂部的時(shí)候，李寧卻選擇了在國內(nèi)聯(lián)賽淘金。

《李寧驚夢》中描述，財(cái)務(wù)出身的張志勇對(duì)贊助的總體原則是“性價(jià)比”。另一方面，張志勇并不了解體育市場——李寧曾在2010年接洽姚明，試圖仿照耐克喬丹系列那樣打造姚明，但事實(shí)上，姚明當(dāng)時(shí)剛剛經(jīng)歷了職業(yè)生涯最嚴(yán)重的傷病，并在一年后退役[4]。

2010年，李寧在一片風(fēng)雨飄搖中度過了20歲的生日，很多空降不到一年的管理層陸續(xù)離職。2011年，李寧的利潤從11億元大幅下降至3.86億元，此后三年，李寧的總共虧了31億元。

雖然此時(shí)的李寧已經(jīng)意識(shí)到了問題所在，但時(shí)間并不站在他們一邊。2011年，李寧最后一次以領(lǐng)先者的角色審視安踏，但兩者的距離已經(jīng)非常接近。一年后，安踏的營收第一次超過了李寧，并且差距在之后幾年中越來越大。

同一年，李寧以一紙公告宣布了張志勇的離任，同時(shí)帶來了新的繼任者：韓裔美國人金珍君。

03 分化：被拉開的差距

對(duì)于2012年的李寧而言，金珍君是最合適的人選。前者的窘境是大廈將傾，后者的特長是力挽狂瀾。

2002年，擔(dān)任戴爾韓國總經(jīng)理的金珍君，在前三位競爭對(duì)手占據(jù)60%份額的情況下，用四年時(shí)間讓戴爾韓國的業(yè)績增長了10倍。2009年，達(dá)芙妮投資電商平臺(tái)失敗，股價(jià)跌至不足3港元。金珍君帶領(lǐng)TPG團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐，讓達(dá)芙妮成為全球第一個(gè)成功轉(zhuǎn)型的鞋業(yè)公司。

以改革派的身份來到李寧，金珍君極力促成李寧從經(jīng)銷商模式轉(zhuǎn)向零售直營，直營店的數(shù)量從2012年的631個(gè)提升到了2014年的1202個(gè)。但由于降價(jià)清庫存的策略沒能奏效，李寧只能選擇硬著陸，用了18億元的成本購買渠道商手中的存貨，當(dāng)年賬面虧損達(dá)到20億元。

另一個(gè)動(dòng)作則是止血：在張志勇治下，李寧先后納入了運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌樂途（Lotto）、羽毛球品牌Kason、乒乓球品牌紅雙喜，還孵化了子品牌新動(dòng)（Z-do）。在金珍君的任期里，這些品牌大多因?yàn)榫揞~的財(cái)務(wù)壓力被迫砍掉。

Lotto在李寧內(nèi)部一度被寄予厚望。2008年奧運(yùn)會(huì)期間，李寧斥資近10億元買下了Lotto在中國20年的特許經(jīng)營權(quán)，但事實(shí)是Kappa卡死了當(dāng)時(shí)的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚賽道，連虧3年的Lotto變成了一個(gè)財(cái)務(wù)黑洞。

而Kappa的浮沉之于李寧更像是一個(gè)殘忍的玩笑。2002年，李寧拿到了Kappa在中國大陸5年的代理權(quán)，但又在2005年將Kappa代理商北京動(dòng)向的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了李寧的老戰(zhàn)友、已經(jīng)淡出管理層的陳義紅。

據(jù)說剝離Kappa是李寧聽取了咨詢公司羅蘭貝格的建議，后者認(rèn)為李寧只是買下5年代理權(quán)，而非而所有權(quán)，經(jīng)營不好對(duì)公司無益，經(jīng)營得好便是扶持自己的競爭對(duì)手。

但沒想到在2005年底，Kappa母公司BasicNet遇到現(xiàn)金流問題，將Kappa在大陸及澳門的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)低價(jià)轉(zhuǎn)讓給了陳義紅。隨后，Kappa依靠運(yùn)動(dòng)時(shí)尚路線大放異彩。

諷刺的是，李寧后來巨資引入Lotto，最大的動(dòng)機(jī)是希望它能夠成為和Kappa并駕齊驅(qū)的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌。

市場的普遍觀點(diǎn)是，除了庫存壓力和內(nèi)部震蕩，李寧對(duì)主品牌長期奉行一個(gè)“綜合品類”的定位，但他們既沒有足夠的財(cái)力像耐克一樣贊助所有主流運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，又無法堅(jiān)持在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域長期維持營銷開支。安踏雖然也會(huì)遇到這個(gè)問題，但安踏對(duì)庫存危機(jī)的準(zhǔn)備更充分，也沒有冒然漲價(jià)。

2009年，安踏從百麗集團(tuán)收購了虧損嚴(yán)重的意大利運(yùn)動(dòng)品牌FILA，試圖以此為突破口發(fā)力高端市場。2013年，隨著庫存危機(jī)影響消除，安踏開始騰出精力謀劃FILA的發(fā)展路徑，全面施行直營零售，由集團(tuán)直接把控門店的裝潢、服務(wù)及銷售數(shù)據(jù)。在某些SKU上，F(xiàn)ILA的定價(jià)甚至高于耐克。

在Kappa被全行業(yè)的庫存危機(jī)拖累的時(shí)期，F(xiàn)ILA借助DTC戰(zhàn)略趕上了Athleisure（運(yùn)動(dòng)休閑）的潮流，在2010年之后的很長一段時(shí)間，F(xiàn)ILA一度是這個(gè)賽道唯一的卡位者，并在安踏手中扭虧為盈，業(yè)績好到讓熱衷做空中國公司的渾水不敢相信，連發(fā)三份做空?qǐng)?bào)告。

2020年，F(xiàn)ILA首次超越了安踏主品牌營收。相比主品牌50%左右的毛利率，F(xiàn)ILA的毛利率一直超過70%。

在安踏依托FILA打造第二增長曲線的階段，受困于財(cái)務(wù)失血的金珍君只能不斷收縮戰(zhàn)線、削減開支，聚焦于李寧主品牌。

到2015年，李寧才艱難的扭虧為盈，而金珍君則在一年之前離任。比起張志勇尚且能左右逢源，金珍君用更激烈的手段空降高管，大刀闊斧的調(diào)整架構(gòu)。但輿論給他的激進(jìn)改革蓋上了一個(gè)并不體面的定論：兩年巨虧30億。

等待李寧公司的不是下一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，而是遠(yuǎn)離管理一線近20年的李寧重掌帥印。

04 本質(zhì)：多品牌的秘密

2015年，回歸公司管理的李寧將標(biāo)語重新改回“一切皆有可能”，同時(shí)將將電商渠道占比從5%迅速提升到25%～30%。直到此時(shí)，庫存危機(jī)帶來的余波才真正得以解決。2018年，李寧推出全新子品牌“中國李寧”。

這一次，時(shí)間和運(yùn)氣終于站在了李寧這一邊，“中國李寧”押中了國潮風(fēng)，在紐約時(shí)裝周一炮而紅。隨后，“中國李寧”旗艦店在全國落地，店效是普通李寧店的三倍。2019年，李寧整體業(yè)績實(shí)現(xiàn)了200%的增長。

但從商業(yè)角度看，李寧與安踏之間的“結(jié)構(gòu)性差距”并沒有被解決。而兩者的分野，也可以從阿迪達(dá)斯與耐克的故事中找到答案。

耐克最富盛名的案例是與喬丹簽訂了獨(dú)家合同，并孕育了Air Jordan系列籃球鞋。它有著獨(dú)立的Logo、獨(dú)立的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立的門店標(biāo)識(shí)，以及更高的定價(jià)。如果這個(gè)品牌自立門戶，它將是世界上第五大運(yùn)動(dòng)鞋公司。

耐克將自身的主品牌定位為一個(gè)專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，而在每一個(gè)細(xì)分市場，耐克會(huì)直接收購成熟的品牌，納入自己的產(chǎn)品線。

比如1994年收購的冰球運(yùn)動(dòng)品牌Bauer，覆蓋了曲棍球和冰球兩項(xiàng)運(yùn)動(dòng)；2002年收購極限運(yùn)動(dòng)設(shè)備品牌Hurley，2003年，耐克拿出3.05億美元抄底了瀕臨破產(chǎn)的Converse，成為又一個(gè)現(xiàn)金流產(chǎn)品線。在這個(gè)過程中，耐克不斷出售不及預(yù)期的品牌，留下高現(xiàn)金流的品牌。

這種多品牌策略的核心在于：通過價(jià)格帶和使用場景將不同的品牌區(qū)隔，覆蓋不同的消費(fèi)群體。阿迪達(dá)斯雖然打造了Adidas performance（運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列）、Adidas originals（運(yùn)動(dòng)經(jīng)典系列）、Adidas neo（運(yùn)動(dòng)休閑系列）三個(gè)子品牌，但都難以與主品牌做出區(qū)隔，沒有一個(gè)能成為Air Jordan。

2006年，野心勃勃的阿迪達(dá)斯掏出38億美元收購了百年老店銳步（Reebok），劍指耐克的大本營美國市場。直到今天，這都是運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)域金額最大的一筆收購。

但銳步遇到的問題是，自身的品牌定位和阿迪達(dá)斯極端重合，其覆蓋的橄欖球、棒球、足球、田徑等運(yùn)動(dòng)類別，本身也是阿迪達(dá)斯的基本盤，銳步只能給主品牌讓路，把NBA、WNBA的球衣贊助權(quán)、和NHL贊助權(quán)三大業(yè)績籌碼交予阿迪達(dá)斯。

隨后，銳步被迫轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)健身領(lǐng)域，但在這里遇到了一個(gè)強(qiáng)勁對(duì)手——運(yùn)動(dòng)市場近十年來最大的黑馬lululemon。

今年年初，阿迪達(dá)斯低價(jià)出售了銳步，并稱這次收購是“一個(gè)昂貴的錯(cuò)誤”。如今，耐克與阿迪達(dá)斯的距離，能裝得下三個(gè)PUMA。

單品牌和多品牌，與隨之形成的競爭格局，本質(zhì)上是由這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)決定的：

（1）運(yùn)動(dòng)鞋服的核心在于功能性，需要依托功能性塑造品牌認(rèn)知。品牌需要和某一類運(yùn)動(dòng)形成一種“綁定關(guān)系”，耐克之于慢跑，銳步之于籃球，lululemon之于瑜伽，Helly Hansen之于滑雪，形成“想到某項(xiàng)遇運(yùn)動(dòng)，就想起某個(gè)品牌”的效果。

（2）單個(gè)品牌很難覆蓋多個(gè)垂直運(yùn)動(dòng)場景。一個(gè)登山愛好者一定更愿意選擇SCARPA或是Kayland的專業(yè)登山鞋，而非耐克推出的某款登山鞋。即使是慢慢走向泛營銷的Lululemon，在早期也綁定了瑜伽教練這個(gè)群體。

（3）企業(yè)從大到強(qiáng)，核心是通過收購尋找“第二增長曲線”。運(yùn)動(dòng)品牌需要借助頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員開展?fàn)I銷，但重要賽事的頻率低，加上黃金年齡短暫，頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員是堪比大熊貓的稀缺資源。單品牌要想跨賽道發(fā)展，遠(yuǎn)不如另收購現(xiàn)成的品牌，繼而與其他品牌做出差異化來得容易。

耐克在收購converse后，有意識(shí)地讓converse向時(shí)尚路線靠攏，與耐克和Air Jordan劃清界限，同時(shí)出售了和耐克定位類似的足球鞋品牌茵寶（umbro）。阿迪達(dá)斯的問題則在于對(duì)銳步的收購，本質(zhì)上是花大價(jià)錢買下了另一個(gè)阿迪達(dá)斯。

安踏的成功之處在于，F(xiàn)ILA和安踏主品牌一高一低，恰好卡住了不同的購買力市場，解決了安踏彼時(shí)對(duì)高端市場的迫切渴望。2018年，安踏再度出手，收購了擁有戶外品牌始祖鳥、網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)品牌Wilson、健身品牌Precor、滑雪品牌Atomic的Amer Sports，一下切入了多個(gè)細(xì)分運(yùn)動(dòng)場景。

李寧的問題則是，在多品牌孵化的階段趕上了公司管理層的失控，而持續(xù)多年的財(cái)務(wù)失血讓李寧只能收縮回主品牌陣線。金珍君任職期間，李寧希望將品牌定位在籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練和運(yùn)動(dòng)生活五個(gè)核心品類上[25]，希望用單個(gè)品牌去覆蓋多個(gè)品類，但無論哪個(gè)品類，李寧都難以和財(cái)大氣粗的對(duì)手爭奪營銷資源。

即便近幾年的反擊氣勢如虹，李寧的策略本質(zhì)上可以用兩個(gè)字概括：漲價(jià)。紐約時(shí)裝周后，李寧悟道2-ACE-韋德之道普通款均價(jià)從899漲至1700元，樂高款一度達(dá)到5000元[27]。

所以，李寧最終以這種方式實(shí)現(xiàn)了高端化的定位，但“超越耐克”的目標(biāo)卻顯得愈發(fā)日暮途窮。奧運(yùn)會(huì)之后的一系列動(dòng)蕩在之后的十年中，無時(shí)無刻不影響著這家公司的方方面面。

無論是張志勇、金珍君或是李寧本人，也許都無法預(yù)料到他們在其間扮演的角色。

05 尾聲

傳聞李寧公司內(nèi)部曾有一個(gè)廣為流傳的段子[26]：有一次公司的前臺(tái)沒有認(rèn)出李寧，把他攔在了門口，兩鬢斑白的體操王子只能哭笑不得的解釋，“我就在這里上班?！?/p>

李寧對(duì)自己的定位更偏向運(yùn)動(dòng)員而非企業(yè)家，就連李寧這個(gè)品牌創(chuàng)辦的初衷，也多是因?yàn)槔罱?jīng)緯的鼓動(dòng)。他留給消費(fèi)者的印象更多是體壇傳奇，而不是李寧公司的董事長。

2015年，幾乎是中國羽毛球代名詞的林丹接受了日本品牌尤尼克斯的贊助，而李寧則是國家羽毛球隊(duì)的裝備贊助商，本有權(quán)利訴諸法律手段。后來，李寧本人在媒體的追問下出面回應(yīng)：同為運(yùn)動(dòng)員，能夠理解林丹[30]。

在公司內(nèi)部的，李寧擁有極高的口碑，但這往往也意味著李寧或多或少缺乏商人的狠辣和果決。他很少對(duì)外表達(dá)李寧公司在商業(yè)上的雄心壯志，而是希望李寧能做一個(gè)“激勵(lì)中國人的體育品牌”。

無論是在2010年公司最動(dòng)蕩不安的時(shí)期，還是在2019年新一任職業(yè)經(jīng)理人錢煒接棒，李寧都希望這家公司能慢慢實(shí)現(xiàn)“去李寧化”。但事實(shí)上，即便是在遠(yuǎn)離管理一線的十多年，李寧始終都是這家公司的靈魂人物，最終把公司拉出泥潭的，也是李寧。

對(duì)于這樣一家公司，我們或許也很難單純從商業(yè)的視角去審視它的成敗。畢竟在那個(gè)摸著石頭過河的年代，李寧曾用14個(gè)世界體操冠軍和3枚沉甸甸的奧運(yùn)金牌，激勵(lì)了整整一代中國人。

2017年，李寧參加了央視的"朗讀者"節(jié)目，操著濃重的廣西口音朗讀了一篇巴金的散文，題目叫《做一個(gè)戰(zhàn)士》。