最近有幾條新聞都和連鎖品牌有關(guān)：茶顏悅色老板在員工群爭吵，星巴克門店食品安全問題，便利蜂被指“暗拍”街頭行人數(shù)據(jù)。

從上海灘起家的奇葩理發(fā)店文峰，被曝光擁有個人崇拜式的企業(yè)文化，似乎并不奇怪。但就連濃眉大眼的茶顏悅色，也有著所謂“茶顏味”管理模式，這就難免讓在當(dāng)?shù)睾冗^茶顏的社長感到意外。

因為實際上你去茶顏消費，只是能感受到店員會背一串廣告詞，在人流涌動的步行街，你也聽不太清楚那些詞語，也不太在意說了什么。畢竟，飲料拿到手里才是正經(jīng)事。其實茶顏給你的小票上，一開始會寫一些比較“私房”的備注，這個倒是有很多人拍下發(fā)小紅書，傳播效果也比店員口播要好得多。

但是實際上，在社長那次長沙之行沒有注意到的地方，店員和店長們被困在一次又一次的重復(fù)流程、深夜煎熬的復(fù)盤會，各種各樣的書面總結(jié)里，還要應(yīng)付包括創(chuàng)始人本人在內(nèi)的管理層明察暗訪。這些被統(tǒng)稱為“茶顏味”的管理要求，從名字上就能看出借鑒了“阿里味”，連類似“3.25”的末位懲罰都學(xué)來了。

這些要求每一條拆開看，可能都確實是微小的正面改進(jìn)，比如“在填寫會員卡數(shù)字時，店員會專門為高考生寫下‘心儀分?jǐn)?shù)’”。但累加在一起，就變成了不可承受之重。而且，也許有的要求并不適合機械照搬，但執(zhí)行起來，并沒有靈活變通的空間。

就像把被子疊成豆腐塊一樣——你不能說這些要求毫無意義，但它們與其說是為了提升服務(wù)水平，還不如說是為了讓員工馴服、依從而刻意設(shè)置的障礙。這是一種準(zhǔn)軍事化的管理。

等到了星巴克，又是另一種情形。在星巴克消費，感覺其實是比較自如的，它只提供最基本的人工值守點單服務(wù)，與自助點單相結(jié)合，做好了叫你過來自己拿走。店員被稱為咖啡師而不是服務(wù)員，主要職責(zé)就是做出飲品和加熱食物，而不是巡視每桌客人需要什么，以及跟你搭訕。當(dāng)他們走近你時，最可能做的只是收走桌子上的垃圾。

不過，如果你問起某種飲品的特色，或者有特殊需求等等，只要說出來，店員也會盡可能回應(yīng)和滿足。至于遇到特殊情況如何處理，社長在不同店鋪會看到不同的應(yīng)對方式。你堂而皇之打開香味撲鼻的外賣飯盒，有的店會阻止，另一些店則不會管，還有的店員會建議你挪到不影響他人的位置上。而所有店鋪都不會拒絕打開筆記本不點單的俗稱“氣氛組”人士，即使是在用餐高峰期也不會驅(qū)趕。

麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王以及優(yōu)衣庫和 Apple Store 等地都基本采取類似的方式，只在顧客明確需要服務(wù)時才上前，其他時候不打擾。隨著單身及“社恐”患者日漸增多，這些服務(wù)相對不過度的店鋪也受到歡迎。另一方面，對于店長和員工，少了繁文縟節(jié)不僅減輕了工作量，也意味著沒有明確要求的情況可以自己拿主意，也給了這份工作很大的自由裁量權(quán)。

這種方式會相對好一些，但對于員工的基礎(chǔ)素質(zhì)有一定要求——比如學(xué)歷要求會提高，或者經(jīng)過試用磨合，不合適的概率會上升，而且更重要的是“能力越大，責(zé)任越大”。12 月初，麥當(dāng)勞展開為期一個月的大促活動，在官方微博促銷信息的下面就出現(xiàn)了“翻車”，一些一線員工抱怨說，上級把單店業(yè)績要求下發(fā)以后，“這個需求很簡單，怎么實現(xiàn)我不管”，導(dǎo)致他們承受業(yè)績死線和顧客投訴的雙重壓力。

而在壓力的逼迫，以及有些標(biāo)準(zhǔn)的制訂和執(zhí)行有漏洞的雙重作用下，一些此類連鎖門店出現(xiàn)問題，導(dǎo)致整體品牌形象受損的個案也就不可避免了。今年內(nèi)，諸如奈雪的茶、蜜雪冰城、小龍坎火鍋、胖哥倆肉蟹煲等多家知名品牌都出現(xiàn)食品安全問題，星巴克只是其中最新的一個。不過，相對定位較高的星巴克，也讓人期待它賣得這么貴，至少要干凈衛(wèi)生才行。在遇到質(zhì)量問題時，就不能享有廉價品牌那種口碑上的“豁免”權(quán)了。

便利蜂代表的情況則比較特殊，它不僅是最新出現(xiàn)的類型，而且非常難以復(fù)制。過去幾年，便利蜂擴張速度大大超越傳統(tǒng)老牌連鎖便利店，而且總體上確實做到了兩點——保持店鋪基礎(chǔ)利潤率，以及不出現(xiàn)大的運營安全事故。這背后有且只有數(shù)據(jù)在起作用。

社長過去一兩年曾非常頻繁地光顧便利蜂，有時會為某些門店地方之偏僻而驚訝不已。處于地下商鋪的邊角，乃至入口被樓梯擋住不易發(fā)現(xiàn)都是常事。但神奇的是這些地方都會形成常態(tài)化的客流，而且店租顯然也更便宜?，F(xiàn)在，通過媒體報道，我們知道這些點位的選擇，當(dāng)然可以通過合規(guī)的超大數(shù)據(jù)集推算出來，但如果能在寫字樓門口派人蹲守，記錄下客流量的實際信息，顯然是更省錢省事的途徑。只是這樣一來，就有行走在規(guī)則邊緣的危險了。

在店內(nèi)，對用戶信息、店員值勤、庫存等情況的時刻追蹤記錄就更是普遍。今年 3·15 晚會關(guān)注的汽車 4S 店、百貨店等用人臉識別攝像頭偷偷截取顧客信息的情況，定性是屬于超范圍、非必要采集用戶數(shù)據(jù)。但對于便利蜂而言，同樣類型或性質(zhì)類似的用戶數(shù)據(jù)，就是不超范圍的，因為這是由它的商業(yè)模式?jīng)Q定的，維持運營所必要的信息。

如同報道所述，便利蜂的“店長”實際上只是拿著平板接收系統(tǒng)指令，并遵照執(zhí)行的人形機器，目前只有極少數(shù)動作不能由店內(nèi)固定攝像頭等設(shè)備自動捕捉，需要“店長”們手動錄像存檔。跟前面困在“茶顏味”和花式 KPI 里的店長店員們相比，便利蜂的一線員工顯然是“幸運”的，他們既不用執(zhí)行大多數(shù)機械化指令，又不用自己為業(yè)績承擔(dān)責(zé)任。

然而，這些員工是通過人工采集數(shù)據(jù)和執(zhí)行指令“喂養(yǎng)”數(shù)據(jù)集，“訓(xùn)練”AI 系統(tǒng)，為今后這些系統(tǒng)進(jìn)一步替代掉他們自己做準(zhǔn)備，從長遠(yuǎn)看是自己給自己挖坑。當(dāng)然，作為如此底層的工作，可替代性本來就很強，所謂“你不干有的是人干”一直沒變過，那么替代自己的是 35 歲以下的年輕人，還是看不見摸不著的系統(tǒng)，就沒有那么重要了。

以上三個案例只是最具有代表性的，每一條背后都有一些同類品牌上演著類似的故事。我們從中可以發(fā)現(xiàn)三種不同類型的連鎖經(jīng)營模式，以及它們各自面臨的困境：

① 純粹的勞動密集型，基層員工人數(shù)眾多，對真人服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求高，所以用準(zhǔn)軍事化手段管理員工；

② 允許一線員工和店長有一定的自由裁定權(quán)，但同時施加了業(yè)績壓力，導(dǎo)致員工有時為達(dá)到目的不擇手段；

③ 以盡可能壓縮員工數(shù)量為目標(biāo)，即使眼下不得不用人，也是以管理自動化機器，看守自助服務(wù)網(wǎng)點為主，最終都希望完全用機器替代人力。

從連鎖經(jīng)營為顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化、可預(yù)期服務(wù)的角度，① 和 ③ 能做得更好，但 ② 往往會出現(xiàn)更有人情味的驚喜，當(dāng)然也可能是驚嚇。從創(chuàng)造就業(yè)崗位、吸納待業(yè)人士的社會責(zé)任角度，① 到 ③ 逐級遞減。從組織自身穩(wěn)定性的角度看，① 是最不穩(wěn)定的，② 稍好，而 ③ 具有碾壓性的優(yōu)勢。

在 ① 類連鎖企業(yè)中，基層員工是一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的一部分。對于 ② 類企業(yè)，店員們獲得相對更多的尊重，也最有可能真的走入人力資源培養(yǎng)的職業(yè)階梯。在 ③ 類企業(yè)，人只是一種用完即棄的“耗材”。

不論是人力作為一種產(chǎn)品、一種資源、還是一種“耗材”，它都會給管理者帶來問題。管得太緊，沒有人情味，容易嘩變；管得太松，標(biāo)準(zhǔn)化可能成問題；徹底扔掉人力，企業(yè)倒是可以“基業(yè)長青”了，但是……街上沒工作的人那么多，誰來負(fù)責(zé)消費呢？

關(guān)鍵詞： 三種 連鎖經(jīng)營