回顧歷史，零售行業(yè)中的每一次新浪潮都狠狠地將前浪“拍”在了沙灘上，而如今的零售行業(yè)，正在經(jīng)歷第三次浪潮。

第一次浪潮（2000年－2010年）是連鎖超市零售；第二次（2010年－2016年）是電商；第三次則是社區(qū)團(tuán)購(gòu)、會(huì)員店、前置倉(cāng)等，也就是我們所說的“新零售”。

第一次浪潮中的永輝超市（601933.SH），在2021年前三季度虧損21.78億元，同比增虧207%，同期蘇寧（002024.SZ）虧損75.68億元。同比增虧1483.29%；第二次浪潮中的阿里（09988.HK），預(yù)計(jì)在2021年全年總收入增速僅有20-23%，創(chuàng)2014年以來的新低。

（資料來源：天風(fēng)證券）

第三次浪潮中的“新零售”，同樣付出了高昂的代價(jià)。2021年第三季度，美團(tuán)（03690.HK）的新業(yè)務(wù)收入為137億元，而經(jīng)營(yíng)虧損達(dá)到109億元，同比增虧437.5%；同季度，每日優(yōu)鮮和叮咚合計(jì)虧損41億元。

01逐漸走向畸形的社區(qū)團(tuán)購(gòu)

社區(qū)團(tuán)購(gòu)的模式是“消費(fèi)者+特定商品”組合，主要針對(duì)下沉市場(chǎng)，消費(fèi)者的需求被放在了第一位。一般而言，社區(qū)團(tuán)購(gòu)大約有1000個(gè)商品左右，從定位消費(fèi)者的喜好到選擇合適的商品組合，再到整合供應(yīng)鏈、物流商等，要經(jīng)過數(shù)年，最后通過實(shí)現(xiàn)高復(fù)購(gòu)率達(dá)到盈利的目的。

過往的零售市場(chǎng)中，連鎖超市和電商受困于流量增量見頂、用戶數(shù)據(jù)被保護(hù)、算法效率得不到提升等問題，行業(yè)發(fā)展空間逐漸觸頂。它們面臨著兩個(gè)選擇，一是開發(fā)新市場(chǎng)（海外市場(chǎng)），二是細(xì)分（深耕）已有市場(chǎng)。后者替消費(fèi)者篩選出特定的商品，服務(wù)消費(fèi)者，而不是讓消費(fèi)者被廣告商“消費(fèi)”，與社區(qū)團(tuán)購(gòu)的邏輯較為相似，也是現(xiàn)在巨頭們正在做的事。

矛盾的地方在于：連鎖超市和電商的模式是“流量+變現(xiàn)”，消費(fèi)者并不占據(jù)主導(dǎo)地位。舉例來說，超市開在一定數(shù)量群體的周邊，有1-5萬個(gè)商品；電商擁有更多的群體，商品數(shù)量甚至高達(dá)數(shù)億。兩者通過豐富的產(chǎn)品矩陣快速建立增長(zhǎng)曲線，只有大規(guī)模、高增長(zhǎng)的GMV才能支撐這種模式。

在這種模式下，GMV才是主導(dǎo)地位，而消費(fèi)者不是，與社區(qū)團(tuán)購(gòu)的模式形成沖突。但上文提到的第二選擇又與社區(qū)團(tuán)購(gòu)的邏輯相似，在這種情況下，由電商巨頭經(jīng)營(yíng)的“社區(qū)團(tuán)購(gòu)”就顯得十分畸形。電商巨頭們?yōu)榱烁咚僭鲩L(zhǎng)的GMV規(guī)模，將電商中的產(chǎn)品矩陣生搬硬套到社區(qū)團(tuán)購(gòu)中，大幅增加了經(jīng)營(yíng)成本。企業(yè)不得不扛著高達(dá)20%的虧損率負(fù)重前行，甚至有的企業(yè)在2021年上半年月虧損就達(dá)到了20億元。

這正是因?yàn)橄M(fèi)者像商品一樣被商家“買賣”，而不是被放在第一位。

02會(huì)員店是最好的出路嗎？

與社區(qū)團(tuán)購(gòu)本質(zhì)相差不多的還有會(huì)員店，只不過社區(qū)團(tuán)購(gòu)更多針對(duì)下沉市場(chǎng)，而會(huì)員店則相對(duì)更專注于高附加值的客戶。

說到會(huì)員店，便不得不提及全球倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店的龍頭Costco，2020年收入1632億元，Costco的核心邏輯也同樣是會(huì)員店的核心邏輯，可以分為四點(diǎn)：1）收取會(huì)員費(fèi)是為了定位客戶；2）會(huì)員續(xù)卡率應(yīng)獲得更多關(guān)注，而不是利潤(rùn)和收入，這樣能精確地定位產(chǎn)品和消費(fèi)者需求；3）集合消費(fèi)者需求，向上建立采購(gòu)能力，以獲取最好的產(chǎn)品和價(jià)格；4）極低的加價(jià)率，將消費(fèi)者的利益最大化。

Costco不斷發(fā)展的核心邏輯在國(guó)內(nèi)是否適用？答案是肯定的，電商巨頭們也不是沒有嘗試過，例如阿里的淘工廠、拼多多的拼工廠等，但由于這樣的發(fā)展過程投入巨大、見效慢、投入產(chǎn)出比不高，最終被巨頭們逐漸放棄。更何況這些巨頭們每年的開銷已經(jīng)很大，二級(jí)市場(chǎng)又看重盈利，像Costco這樣見效慢的發(fā)展模式根本無暇顧及。

在逐利方面，國(guó)內(nèi)與國(guó)外的零售企業(yè)存在明顯的差距。以阿里的盒馬為例，體現(xiàn)在：1）加價(jià)率過高，盒馬嘗試了數(shù)年以達(dá)到Costco的能力，但明顯差距還甚遠(yuǎn)。盒馬、美團(tuán)閃購(gòu)、山姆在某牌子的蝦餛飩上每100g分別定價(jià)為20.7元、15.4元、14元，盒馬分別貴了34%和48%，盒馬的商品價(jià)格普遍比連鎖超市和會(huì)員店貴；2）公司底蘊(yùn)薄弱，盒馬的員工除了店長(zhǎng)，簽的都是外包公司勞務(wù)合同，而Costco內(nèi)部有產(chǎn)品經(jīng)理級(jí)別的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，顯著提升了產(chǎn)品品質(zhì)及性價(jià)比。

值得一提的是，Costco的毛利率經(jīng)常在11-12%，而大多同行在19-20%以上，這是因?yàn)镃ostco創(chuàng)始人的規(guī)矩：所有商品的加價(jià)率不能超過15%，收益返還給會(huì)員，相信這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)零售行業(yè)目前還是無法達(dá)到的。

Costco起初也同樣難熬，一開始的規(guī)模不大，在集采上遇到了不少麻煩，最后量大到能讓生產(chǎn)商按Costco的要求進(jìn)行代工。所以，同樣的情況放在國(guó)內(nèi)，例如如何在國(guó)內(nèi)打破生鮮的地域限制、找到可以暢銷全國(guó)的商品，成了關(guān)鍵所在，這一點(diǎn)被山姆會(huì)員店證明。山姆會(huì)員店在國(guó)內(nèi)經(jīng)歷了數(shù)年的低潮，最終在2019年靠烘焙和預(yù)制菜翻身。

03小結(jié)

與前兩次的浪潮不同，新零售這一次面對(duì)的是消費(fèi)者，是一次零售行業(yè)的全面升級(jí)，只有從頭上下的解決從消費(fèi)者到商品所存在的問題，才能獲得成功，而不是像以往一樣通過燒錢、快速建立增長(zhǎng)曲線的方式在短時(shí)間內(nèi)獲得成功，這樣的方式只會(huì)扭曲新零售行業(yè)。因此，過往的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)成為了現(xiàn)在最明顯的障礙。

究竟怎樣的企業(yè)會(huì)在新零售細(xì)分市場(chǎng)里率先取得頭籌？可能是專注于下沉市場(chǎng)體驗(yàn)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)企業(yè)，可能是專注于中產(chǎn)消費(fèi)的會(huì)員店機(jī)制，也有可能是針對(duì)年輕群體的連鎖便利店。無論如何，若無法堅(jiān)持以消費(fèi)者為核心的理念經(jīng)營(yíng)，新零售恐難以獲得成功。

本文來自微信公眾號(hào)“滿投財(cái)經(jīng)”（ID:mantoucaijing），作者：滿投財(cái)經(jīng)，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 將在 脫穎而出 浪潮