8月份，三只松鼠發(fā)布了2021半年報。于是我們知道了曾經(jīng)風光無限、一騎絕塵的三只松鼠增長不動了，利潤在原地踏步，同時面臨轉型失利，線下市場難以突圍。之后，還爆出食品安全問題。

“三只松鼠的失敗，實際上就是它的成功故事。”為什么吳伯凡老師會下這樣的論斷？這背后有哪些驚人的細節(jié)？

格力一直處于一種相當完美的專業(yè)化模式，并且有相當強的線下經(jīng)銷商鐵軍，然而吳伯凡老師卻說：“一切優(yōu)勢與特權都被上天悄悄地標注了價格?！备窳@樣的優(yōu)勢企業(yè)，早已被暗中寫好的“代價”究竟是什么？

瓜子二手車，“沒有中間商賺差價”的模式，為什么在吳伯凡老師看來就是“不斷努力地證明自己永遠不能成功？”

而順豐如此了解電商行業(yè)，基本上百分之八九十的過程都是其完成的，為什么它做電商就注定會失??？

本周六，著名商業(yè)評論家吳伯凡老師為我們帶來了一堂課《如何識別失敗陷阱 打破企業(yè)發(fā)展的路徑依賴》。詳細的案例拆解，關于成敗的警世箴言，以及冷靜獨到的領導力智慧，都在本次課程中。

吳伯凡老師的知識儲備量極大，能夠將大量哲學、生物學、管理學的概念融會貫通，他的解讀燒腦但收獲滿滿。

成?。和粋€故事的兩個并行版本

那些在我們看來很成功的企業(yè)，它們恰恰就是成功地與失敗相處了，成功地把失敗作為一種非常重要的資源。勝利者只不過是比失敗者晚失敗5分鐘。

認識失敗的三個視角

丘吉爾有一句名言，這不是尾聲，甚至也不是尾聲的序幕，但它或許是序幕的尾聲。他并沒有直接定義成功與失敗，但卻為我們提供了一些看待成功和失敗的方法和視角。

第一，長期主義視角。從時間上看，事故是點，故事是線，失敗不是事故，而是故事。

第二，悖論視角。這是我想跟大家分享的一個重要的方法論。成敗是同一個故事的兩個并行版本。一個故事在開始講的時候，另一個暗線故事，已經(jīng)開始向前走。任何一個成功故事的開端就是一個失敗故事的開端。

第三，樂觀主義視角。我們在判斷失敗的時候，永遠不要去追求判斷的正確性。樂觀者關注的是成事、成功，悲觀者永遠關注的是正確性。

企業(yè)的“暗能力”與“暗資源”

微軟的崛起不是靠終端，它的終端早就已經(jīng)沒有任何優(yōu)勢了，它是依靠其To B業(yè)務實現(xiàn)企業(yè)重生的。以前我們只知道Windows，很少有人知道Windows NT。微軟之所以能快速實現(xiàn)轉向，因為它一直就有一個一般人看不見的業(yè)務。

再比如，IBM在1992年時就差不多進入了破產(chǎn)階段，已有產(chǎn)品幾乎要被市場淘汰，但是IBM有一個能力和資源是過去一直有的，但是整個公司不太在意，即IBM有能力向客戶提供完整的IT解決方案。后來郭士納把IBM從一個提供設備產(chǎn)品的公司變成了一個提供服務的公司，IBM得以起死回生。

所以，每個企業(yè)的暗能力和暗資源是很重要的。這里的“暗”有兩個意思，一是“并行”，二是“看不見”。所謂暗能力和暗資源，就是在發(fā)展當下業(yè)務的過程中，無形中形成的一種別人所不具備的特別的能力和資源，一種自己和別人可能都沒有意識到的、與當下情況并行的能力和資源。

第二曲線究竟是怎么來的？

亞馬遜的云服務AWS大概占51%的市場份額。然而亞馬遜的AWS創(chuàng)建之初，只是為了讓“黑色星期五”的網(wǎng)絡能夠正常運行，但當它真正實現(xiàn)了如此大的儲量空間和計算能力時，它的性能就出現(xiàn)了冗余。于是，它就開始出售自己的計算能力、存儲空間以及管理能力。

也就是說，亞馬遜的電子商務開啟之時，云業(yè)務就已經(jīng)開始了，但作為一個To C的電子零售企業(yè)，很多人并沒有意識到這一點。

亞馬遜內(nèi)部開會時，董事長的座位一直是空著的，貝索斯說這是客戶的位置，我們的董事長始終是客戶，一直在那兒。只有把客戶的要求做到極致以后，現(xiàn)有業(yè)務才能實現(xiàn)真正的發(fā)展。而當你把一件事情做到極致時，很多事情已經(jīng)自然而然地開始運作了。亞馬遜的支付業(yè)務、云業(yè)務、賣場平臺和物流系統(tǒng)都是在其做核心業(yè)務時打造起來的。

這和我們所說的第二曲線很類似。第二曲線的提出者查爾斯·漢迪認為，第二曲線就是暗曲線，是并行且隱藏的曲線。企業(yè)的第二曲線，就是現(xiàn)有的業(yè)務在運行時，別的業(yè)務其實也已經(jīng)在悄悄地運行中，像孕育在母腹里的嬰兒，在慢慢地在成長。所以，第二曲線是打造不出來的，它是孕育出來的。

關于成功的三種分類

明白了企業(yè)發(fā)展中的明暗故事線，我們便可以對成功做一個簡單的分類了。

第一種成功是持續(xù)滋生暗曲線的成功。就像亞馬遜，在做核心業(yè)務的時候，新的業(yè)務悄然誕生，這個新業(yè)務并不是它刻意打造出來的，而是明面故事發(fā)展的同時，自然而然發(fā)展出來的。

第二種成功是在敗象中挖掘出暗曲線的成功。就像IBM起死回生的故事。

第三種成功是作為“致命傳送帶”的成功（即失?。?/strong>。很多企業(yè)在發(fā)展之初像是站在一個高速運轉的傳送帶上，賺快錢、賺傻錢，賺得十分爽。不用費什么力氣，就能得到快速的發(fā)展，但是它們沒有意識到傳送帶的終端可能是一個屠宰場。因此通向成功的傳送帶一旦開啟，走向失敗的致命傳送帶也同時開啟了。

如果沒有及時撤離，這就是一條通向毀滅的路。所以在安迪·格魯夫看來，任何一條曲線都是一個致命傳送帶，一定要適時地找到一個戰(zhàn)略轉折點，才能避免危機。

經(jīng)典案例分析，從中獲取“養(yǎng)料”

三只松鼠為什么增長不動了？

三只松鼠的失敗，實際上就是它成功的故事，兩者本質上就是同一個故事。很多新手公司運氣來了，擋都擋不住，但是逐漸地他們會遇到貪吃蛇那樣的境遇。在有限的空間里不斷地獲得食物，越長越大，就把自己反噬了。

三只松鼠的創(chuàng)始人本來是在一個公司的干果部門做銷售，那時候沒有什么人在淘寶上銷售干果，而他找到了淘寶，可以說是進入了無人之境，所以他業(yè)績做得很好。但是他并沒有拿到很高的獎金，于是他就決定創(chuàng)業(yè)，成立了三只松鼠這家公司。

創(chuàng)立伊始，三只松鼠無論是在產(chǎn)品還是用戶體驗方面都做得非常好。它的每袋產(chǎn)品都配有一把小剪刀，方便消費者操作，還放入一個袋子，專門用來放果殼。這些做法的成本非常低，但超出了消費者的預期，讓其感受到品牌的用心，于是實現(xiàn)了一夜爆紅。

這時又恰好趕上淘寶創(chuàng)建天貓商城，需要引進一些示范店。而三只松鼠就因為其出色的銷售表現(xiàn)，非常幸運地被選為天貓示范店，獲得了一些免費的流量支持，得到了很多免費的資源。

但這其實是一種通過免費滲透而讓人們產(chǎn)生依賴的商業(yè)模式。很多企業(yè)在早期的生長階段，與別的資源進行了太過于單一的連接，從而造成了最后的脆斷或是無可救藥地衰落了。

這與生物中的特化很相似。比如熊貓，它們從典型的雜食動物變成了單食性動物，只吃竹子，并且也就只吃一兩種。雖然竹子四季常青，一長就是100多年，但是它們每100多年開一次花后，就會全部死掉，留下來的種子再重新生長。

而一片區(qū)域的竹子的壽命往往是一樣的，生死趨于同步，因此在竹子大批量死亡的時候，熊貓的數(shù)量就會大幅減少。單一食性就是熊貓瀕臨滅絕的一個重要原因。生物體與環(huán)境之間綁得特別緊密，只能適應某種生存環(huán)境，這種特化，其實就是退化。

回到三只松鼠，在成本層面，天貓把企業(yè)對于流量的需求逐漸變大，當企業(yè)對流量的依賴度足夠大的時候，天貓也會改變一開始近乎免費的狀態(tài)，不斷提高流量的費用。

在收益層面，由于邊際效用遞減，同樣的流量成本無法實現(xiàn)與原來一樣的業(yè)務增長量?？赡苜I流量的成本增加了一倍，而業(yè)務的增加量卻只有百分之六七十。隨著業(yè)務的發(fā)展、時間的推移，流量成本越高，收益的匹配度就越來越低。

我們可以從三只松鼠的故事中得到一些啟發(fā)。

第一，“方便法門“的“高利貸”。我們今天要有這樣的意識，好日子、爽日子，這就是致命傳送帶。誠然，創(chuàng)業(yè)過程中，我們總會要用到一些“方便法門”，但你要知道這并不是唯一的門，甚至是一個旁門左路。企業(yè)在幼小的時候，不妨用這個方式。但是這種方式不能持久，最后會導致你得到的好處都是高利貸，反向的復利。

第二，周期性的過河舍筏。每個階段需要有不同的助力工具，我們在過河的時候需要借助木筏的力量，一旦過河成功也要懂得舍棄木筏。

同樣的，火箭分為三級，分別可以達到第一宇宙速度、第二宇宙速度和第三宇宙速度。升空、進入太陽系、脫離太陽系這每一個階段所需要的火箭是不一樣的。公司在成長階段也必須要有分級火箭的意識，一個階段過去后，當初的工具就要舍棄了。

“相當完美”的格力要付出什么代價？

很多人把格力當案例講，因為它是一種相當完美的專業(yè)化模式。格力不做別的，只做空調(diào)，從而形成了某種優(yōu)勢，是一種刺猬型的企業(yè)。除了專業(yè)化，格力的成功還得益于其各大經(jīng)銷商間的聯(lián)盟關系和參股制度。一個銷售鐵軍和鋼鐵般的線下銷售網(wǎng)絡，使它在市場上穩(wěn)居24年王者之位。

但是有這樣一句話，一切優(yōu)勢與特權都被上天悄悄地標注了價格。作為一個看上去很有優(yōu)勢的企業(yè)，格力的代價實際已經(jīng)悄悄地被書寫下了。

在當今世界，單一性產(chǎn)品早就被跨界性產(chǎn)品所替代。這個時代最重要的產(chǎn)品就是手機，我把它叫做數(shù)字化瑞士軍刀，它將各種超乎想象的功能集合起來。在產(chǎn)品形態(tài)的跨界性如此明顯的情況下，討論所謂的專業(yè)化，很多時候就變成一種托詞，一種懶惰的借口。

穩(wěn)定性很好的組織，其敏捷性就差。正如在生物界，大自然是個偉大的經(jīng)濟學家。顏色很鮮艷的花，肯定不香，很香的花肯定是那種小的、顏色暗淡的。任何一個物種，它一定是在特定的生態(tài)位上有自己的優(yōu)勢，但它所有的優(yōu)勢也是它在生態(tài)位上的局限。

格力自身鐵軍供應鏈的穩(wěn)定性降低了它的敏捷性，線上電商的發(fā)展被強大的線下銷售系統(tǒng)所抑制。因為格力的線下銷售系統(tǒng)已經(jīng)形成了強大的利益集團，銷售網(wǎng)絡的數(shù)字化根本無法推進。

所以不要說誰失敗了，誰成功了，失敗和成功一直是兩個并行的、從第一天開始就講述著的故事。

與格力相反的企業(yè)就是美的，美的是狐貍型企業(yè)，做多元化的事情。這兩種類型的企業(yè)，其差異體現(xiàn)在許多方面，其中一個方面是領導人的差異。

美的的領導力有一個很重要的特點就是相對分布式，美的它做事情都是靜水流深式的。領導人很清楚自己能力的邊界和權力的邊界。所以他們專注的是做事，而不是做人。

所有的公司都面臨著一個挑戰(zhàn)，在創(chuàng)立之初，都會做正確的事。但是發(fā)展到一定程度，有了一定的成績，就處處用成功來標榜自己，追求做正確的人。永遠記住要做正確的事，不要做正確的人。永遠維護老板的正確性，這個成本是無底洞。

我們始終把成功作為一個時刻，不作為一個形容詞。當然失敗也是，你可以說，我進入了至暗時刻，但我不是一個失敗的人，我不是一個Loser。

存在主義的一個核心命題叫存在先于本質。在這個命題下，人們不需要自我定義自己是個什么樣的人，你在特定場景里表現(xiàn)出什么樣的狀態(tài)就是什么樣的人。人跟情景就是這種云與端的關系，個體只是一個端，決定個體狀況的是云里的存儲和計算。

瓜子二手車為什么會反復栽跟頭？

愛因斯坦有兩句名言，一是問題不可能以導致這種問題的思維方式來解決。二是永遠在做同一件事，卻一直期待不一樣的結果。

瓜子二手車提出不讓中間商賺差價，覺得他們可以改變整個行業(yè)。但是他們這個想法是對商業(yè)世界基本邏輯的改變，他們沒有辦法也沒有能力制造出一套沒有中間商的程序或技術。

貝殼跟瓜子有一個共同點，在劣幣驅逐良幣的市場上，都想改變自己所在的行業(yè)。但是想改變行業(yè)談何容易，只有找到行業(yè)的漏洞才可能實現(xiàn)。貝殼找到了這個漏洞，但是瓜子每一兩年就放個大招，講個故事，融一筆錢，反反復復。

但實際上只是一個花招的不同版本，目標總變，方法不變。

順豐想復制成功，怎么就這么難？

順豐的成功特別有意思。過去中國內(nèi)地往中國香港寄一封信件又貴又慢。一個背包客找到了一個蟲洞，就是那幫開著卡車在兩地之間往返的人，如果一個信件寄到中國香港需要80塊錢，要花三五天。而卡車幫忙捎的話當天就能到，而且只收二三十塊錢。這個蟲洞找到了，順豐順理成章地成功了。

順豐發(fā)展起來后，想復制最初的這種成功。但感覺上是在復制，實際上是在做完全不同的事情。我把這種差異叫做刀鋒差異。刀鋒占刀身很小的部分，但是卻決定了一把刀的好壞。很多人覺得自己懷才不遇，覺得自己企業(yè)很好，但客戶不在乎，投資人也不光顧。那可能說明你這把刀確實挺大，不過沒開刃。

人和香蕉的基因順序70%是相同的，和老鼠92%是相同的，和大猩猩則高達98.5%。就是那么一點點的差異決定了我們是人，它們是香蕉，是老鼠，是猩猩。所以我們進入一個新的行業(yè)時，一定要意識到那種核心差異。

王衛(wèi)覺得順豐不應只是背包客的升級版，而應該和電商企業(yè)一樣發(fā)展。事實上，他們完成了整個電商過程的百分之八九十，所以他有做電商的執(zhí)念。他做了很多的延伸，花了很多錢，但仍然做得不好。執(zhí)行不力是缺乏反省和洞察力的領導最常用的借口。他試圖證明自己是一個正確的人，這實際上就是一件錯誤的事情。

有用的認知工具以及關于失敗的哲學思考

放大招如何招來大失?。?/strong>

在開發(fā)產(chǎn)品或者創(chuàng)業(yè)的時候，企業(yè)界有個放大招的習氣，經(jīng)常閉門造車，想要一鳴驚人。企業(yè)要避免放大招，尤其是特別有使命感的企業(yè)，老愛做這種一鳴驚人的事情。自己覺得很完美的產(chǎn)品，事實上往往是漏洞百出的。

我經(jīng)常說，真正造船的不是造船師，而是大海。今天的船長什么樣，是大海說了算的。我們看不見別的樣子的船，是因為那些船都沉了?！妒澜绯链贰分姓f，接近一半的船是首航沉沒的。

創(chuàng)業(yè)與產(chǎn)品的認知循環(huán)

創(chuàng)業(yè)的時候，首先是想出一些創(chuàng)意，接著將創(chuàng)意進行打造以形成產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后再進行評測，評測就意味著數(shù)據(jù)的產(chǎn)生。無論是人還是機器，都要基于數(shù)據(jù)進行學習，以形成第二輪創(chuàng)意，繼而循環(huán)這一過程。

循環(huán)周期越長，轉的次數(shù)越多，賺得就越多。創(chuàng)業(yè)不是賺錢，是賺認知。所以我們說：無循環(huán)，不認知。

以非致命失敗的feed流來養(yǎng)育成功

在這個意義上，一個企業(yè)就是一個特別實驗室，雖然實驗室的產(chǎn)品不夠成熟，每一個產(chǎn)品都包含著小失敗，但是大家是可以容忍的。

這樣的產(chǎn)品就是最小可行性產(chǎn)品，是可以與用戶進行對話的。得到了來自用戶的反饋后，企業(yè)再進行改進，將新的認知放進新一代產(chǎn)品，不斷地重復著創(chuàng)業(yè)與產(chǎn)品的認知循環(huán)。

亞馬遜就強調(diào)失敗要趁早，還要經(jīng)常失敗，以非致命的失敗為樂高磚，來搭建城堡和艦艇，以非致命失敗的Feed流來養(yǎng)育成功。

創(chuàng)業(yè)與產(chǎn)品開發(fā)中的“移步換景”

創(chuàng)業(yè)與產(chǎn)品開發(fā)中的移步換景，什么意思？正如蘇州園林一樣，你多走一步景就變了。所以我們的創(chuàng)業(yè)與產(chǎn)品開發(fā)當中，有些問題你不到走到那一步，是根本看不見的，它不對你顯現(xiàn)。

一個名為包以德的空軍中校，他提出了一個OODA循環(huán)，也叫包以德循環(huán)。這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)：

第一個階段是觀察、審時度勢的度勢，Observation。

第二個階段是調(diào)整，Orientation。

第三個階段是調(diào)整以后就要做馬上做決斷，Decision。

第四個階段是付諸行動，Action。

他讓自己的學生在飛行的時候，先于自己40秒起飛，他起飛之后很快占據(jù)有利位置。他的學生問，為什么你后起飛，還一上來就很快就站到這個位置上，讓我們處于被挨打的一方？他告訴學生，你們怕犯錯誤，就一直在那里觀察，而我已經(jīng)做了好幾個循環(huán)了，交手一次就能得到新的觀察。幾個輪回下來，他已經(jīng)賺到了好多的認知。

這原來是美軍的一個絕密教材，后來流傳出來了。它對我們創(chuàng)業(yè)的啟示就是，產(chǎn)品開發(fā)的時候，我們只有往前走，敢于面對小失敗，才能發(fā)現(xiàn)真問題，站在原地看到的問題都不是真問題。

總結：

德魯克說，真正偉大的作品總有一半是別人看不到的。你付出的努力，另一半是什么？我覺得就是失敗。當你成功的時候，別人看不到的就是失敗的那一面。

我們與其去追逐錯誤的勝利，不如去追求有意義的失敗。很多成功其實是沒有多大意義的，不僅沒有意義，常常是有負面意義，會帶來很多錯誤的認知，把人們送上一個沒有意識到的致命傳送帶。

尼采有一句話說，深入黑暗的深度決定了追逐光明的高度。樹根向下追逐黑暗，其實是獲得足夠的滋養(yǎng)，以更好地向上生長。失敗，就是作為我們生命的養(yǎng)料來滋養(yǎng)我們的生命，滋養(yǎng)著我們的成功。

附：

《如何才能失敗到家？》

查理·芒格有一篇文章《如何成為一個最糟糕的投資人》，那么如何才能做到失敗到家？

第一，平步青云或一戰(zhàn)成名的幸運。作為一個企業(yè)老板，含著金湯勺出生，或者糊里糊涂就賺了一大筆錢，偶然的成功如果一下子被定格了，那是很危險的。

第二，欽定的功勛記錄和成功寶典。本來就是順手撿了個金元寶，但是居然開始記錄功勛，整理展示當年的照片，還制作企業(yè)的成功寶典，這個很恐怖。

第三，回音室效應的決策和贊頌系統(tǒng)。有些決策者每次開會時，自己先發(fā)表完一大通意見，然后再讓大家暢所欲言。不過大家基本上也只是總結他剛才提的想法。這就是回音室效應，沒有所謂的意見，只有重復的回音。而贊頌系統(tǒng)就是心里渴望被拍馬屁，然后周圍也形成了一個馬屁環(huán)境。

第四，卓有成效的壞消息屏蔽系統(tǒng)。要是不卓有成效地把壞消息都屏蔽，那想失敗也不是那么容易的。

第五，單環(huán)學習型組織。這是指不斷強化自己熟悉的東西。很多企業(yè)都是單環(huán)學習型組織，永遠在強化自己已經(jīng)固化的、局限的認知，但其實應該刻意練習劣勢，以補齊短板。

第六，熟練的無能與習慣性辯護系統(tǒng)。企業(yè)以前做過類似的東西，于是就一直用過去的那一套東西來對待新的東西，表面上非常熟練，實際上根本不能解決任何問題。

本文來自微信公眾號 “混沌大學”（ID：hundun-university），作者：混沌學園，36氪經(jīng)授權發(fā)布。