每位管理者都要做出艱難的抉擇——這份工作免不了如此。而最艱難的決定處于灰色區(qū)域——你和團隊努力收集信息、盡全力分析，卻仍然不知道要做什么。面對這樣的難題，人們通常很容易被嚇倒，但身為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須做出決定并前進。此時，你的判斷力至關(guān)重要。

判斷力很難界定，融合了你的思想、感受、經(jīng)驗、想象力和性格。不過，即使數(shù)據(jù)不明確或不清晰、意見有分歧、答案很不明確，也可以利用5個實際問題提升做出正確判斷的概率。

這些問題從何而來？來自數(shù)百年來、許多文化中承擔(dān)重要責(zé)任的人應(yīng)對難題的努力。這些問題蘊含著人類歷史上最深刻的思想和最慈悲的靈魂。我在為MBA學(xué)員授課、為高管提供咨詢的幾年里一直依賴這組問題，相信這組問題也可以幫助你和你的團隊、組織駛出迷霧。

1、我所有的意見最終會產(chǎn)生哪些影響？

2、我的核心義務(wù)是什么？

3、什么措施在現(xiàn)實世界中有效？

4、我們是怎樣的人？

5、我可以容忍什么？

要回答這些問題，必須依賴可以獲得的最佳信息和專業(yè)知識，但最后必須是為自己回答?；疑珔^(qū)域的決定不可能保證完全正確。但如果遵循這個過程，你就會確定自己在以正確的方式處理問題——這個話題不僅適用優(yōu)秀的管理者，也適用任何考慮周全的人。

1、最終影響

第一個問題要求你透徹地考慮和分析自己可以選用的所有行動方案，以及每種方案符合現(xiàn)實的全部后果。灰色問題很少能靠某個人靈光一閃而解決。一位非常成功的CEO告訴我：“奧林匹斯山上的孤獨領(lǐng)導(dǎo)者是一個很糟糕的模板。”因此你的任務(wù)是拋開對自己應(yīng)當(dāng)做什么的初期預(yù)設(shè)，召集一組可信賴的咨詢顧問和專業(yè)人士，問自己也問這些人：“我們可以做什么？每個選項會傷害或幫助哪些人，是短期還是長期？”

不要與成本效益分析混淆，也不要只關(guān)注可以量化的東西或價格。當(dāng)然，應(yīng)該盡量獲取最佳數(shù)據(jù)，運用相關(guān)的框架。但灰色問題需要你更廣闊、更深入、更具體、更發(fā)揮想象力、更客觀地思考選項的全部影響。用古代中國哲學(xué)家墨子的話來說，“仁之事者，必務(wù)求興天下之利，除天下之害?！?/p>

在如今復(fù)雜、動蕩、相互依存的世界里，沒有人能夠完全準(zhǔn)確地預(yù)測未來。而且灰色問題有時很難考慮清楚。重要的是花時間打開思路、組建合適的團隊，從人道主義的角度分析所有選項。由此可以畫出大致的決策樹，列出所有可能的行動和結(jié)果，或者指定一個人專門負(fù)責(zé)反對，在你的思路中尋找漏洞，阻止你倉促得出結(jié)論或屈服于集體思維。

艱難的重大決策會影響許多人的生活和生計。第1個問題就是讓你面對這個現(xiàn)實。

2、核心義務(wù)

作為家長、子女、市民和員工，我們每個人都有責(zé)任和義務(wù)。管理者也對股東及其他利益相關(guān)者負(fù)有責(zé)任。不過第2個問題更深入一層，指的是我們保護和尊重同伴的生活、權(quán)利和尊嚴(yán)的義務(wù)。

世界上所有大型宗教——伊斯蘭教、猶太教、印度教、基督教——都強調(diào)了這一義務(wù)。當(dāng)代倫理學(xué)家夸梅·安東尼·阿皮亞（Kwame Anthony Appiah）說過：“每一個人類都對彼此負(fù)有責(zé)任，忘記這種責(zé)任無法用對某地的忠誠來辯解?！?/p>

如何具體確定自己在某一特定場景下應(yīng)盡的義務(wù)？需要用哲學(xué)家所說的“道德想象力”。要走出舒適區(qū)，認(rèn)識到自己的偏見和盲區(qū)，從所有關(guān)鍵利益相關(guān)者的角度想一想，特別是其中最易受傷害的人。如果換成是你，會有什么感受，最關(guān)心或最害怕的是什么，希望被如何對待？換成是你，你覺得怎樣才公正，認(rèn)為自己有什么權(quán)利，認(rèn)為怎樣的行為可恨？可以直接與會受影響的人交流，或者請一名團隊成員發(fā)揮演技，扮演局外者或受害者。

再說一遍，必須跳出經(jīng)濟學(xué)和商學(xué)院的視野。誠然，管理者對企業(yè)有法定義務(wù)，但為企業(yè)服務(wù)這個要求范圍很廣，包括了員工、客戶及所在社區(qū)的福祉。你對每一個人都有重大責(zé)任，因為你是一個人。面對灰色決定，必須思考——長久、努力、從個人角度思考，這些責(zé)任里最重要的是什么。

3、真實的世界

第3個問題促使你從實際的角度看問題——不要覺得世界就是你希望的那樣，要看到真實的世界。歸根結(jié)底你需要一個可行計劃，讓某個人、某個團隊、某個部門或整個組織成功且負(fù)責(zé)任地跨過灰色地帶。

“真實的世界”這個詞指向尼科洛·馬基雅維利（Niccolò Machiavelli）的思想——這種觀點出現(xiàn)在一篇關(guān)于負(fù)責(zé)任地做決定的文章里似乎有點讓人吃驚，不過他的觀點很重要，點出我們生活的世界并不是一個由品行端正的人組成的平靜且可預(yù)測的環(huán)境。馬基雅維利描述的世界不可預(yù)測、充滿麻煩、由自私自利的人組成。好的計劃可能會得到糟糕的結(jié)果，糟糕的計劃有時歪打正著。很多事情超出我們的可控范圍。領(lǐng)導(dǎo)者很少有無限的自由和資源，因此必須做出痛苦的抉擇。大部分人和團體會自行其是，無論巧妙或笨拙，除非被說服去做別的。

因此在考慮過影響和義務(wù)之后，我們必須考慮實踐性：可能的解決方案中最可行的是哪一種？最有適應(yīng)力的是哪一種？你的適應(yīng)力和靈活性如何？

要回答這些問題，必須明確周邊的權(quán)力關(guān)系：每個人的需求是什么，每個人能夠為自己的目的付出多少努力、獲得何種程度的成功。必須保持敏捷，乃至投機，巧妙地穿過一切障礙或意外，還要在有需要的情況下果斷行事，顯示出自己的權(quán)威，提醒大家誰才是老板。

第3個問題很容易被誤解為一種托辭——為安全的權(quán)宜之計找借口，回避正確的做法。但這個問題的實質(zhì)是，堅持不懈、全力以赴、創(chuàng)新、謹(jǐn)慎承擔(dān)風(fēng)險和政治頭腦，我們要明白什么能起作用。

4、我們是怎樣的人？

非洲有句古老的諺語：“我存在是因為我們存在?！睋Q言之，人的行為和身份由自己工作和生活的團體塑造而成。亞里士多德說過（大量科學(xué)文獻也證明過），“人是社會動物。”因此，這個問題要求你退后一步，從關(guān)系、價值和規(guī)則方面想一想自己的決定。對于你的團隊、公司、社區(qū)和文化真正重要的是什么？如何在行動中反映和表達這個信念體系？如果有所沖突，應(yīng)該優(yōu)先哪邊？

要回答這些問題，可以想一想某一特定團體的定義性的事件，即團體中每個人在解釋集體追求的理想、努力的目標(biāo)和極力避免的結(jié)果時都會引用的決策和事件。想象一下你正在撰寫自己公司歷史的一句話或一個章節(jié)。在灰色區(qū)域里能夠選擇的所有道路之中，哪一條最能傳達公司的理念？

這是第4個問題，不應(yīng)該放在開頭考慮。這個問題與前3個要求你以局外人視角盡量客觀地看待自己處境的問題不同，是讓你作為內(nèi)部人士，在思考規(guī)范和價值時將視角限制在內(nèi)部，這樣會有視角偏狹的風(fēng)險，因為我們自然地傾向于考慮自己。所以要用前幾個問題來抵消這種傾向。

5、容忍你的決定

好的判斷力有賴于兩個因素：一是可能范圍內(nèi)對情況的最佳理解和分析，二是決策者的價值觀、理想、弱點和經(jīng)驗。一位經(jīng)驗豐富的高管曾告訴我：“我不會只因為理智覺得某件事是正確的事就去做，我還要繼續(xù)感受一下。頭腦和直覺必須保持和諧?！?/p>

最終你必須選擇、決定、順應(yīng)和容忍自己的決策造成的后果。因此決策也必須反映你作為管理者、作為人類真正關(guān)心什么?？紤]過結(jié)果、責(zé)任、可行性和價值之后，必須確定最重要的是什么、不那么重要的是什么。這始終是在工作和生活中承擔(dān)重大責(zé)任時的一大難題。

如何確定自己可以忍受什么？別再跟別人交談，關(guān)上門，關(guān)掉電子設(shè)備，一個人仔細(xì)思考。想象自己向親密的朋友或某位導(dǎo)師——你信賴并非常敬重的人——解釋自己的決定。你會不會覺得別扭？對方會如何反應(yīng)？還可以把決策及其原因?qū)懴聛恚?strong>書寫可以促進思考，而且可以作為一種個人承諾的形式。

領(lǐng)導(dǎo)力可能是沉重的負(fù)擔(dān)，也是扣人心弦、至關(guān)重要的挑戰(zhàn)。在灰色區(qū)域，你的任務(wù)不是尋找解決方案，而是憑著自己的判斷創(chuàng)造解決方案。一位我很敬重的高管曾告訴我：“我們真的很希望有人或者有什么規(guī)定來告訴我們該做什么，但有時候并沒有，你必須自行決定在具體情況下最重要的原則是什么。不能逃避這個責(zé)任?！?/p>

本文來自微信公眾號 “哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：約瑟夫·巴達拉科（Joseph L. Badaracco），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 當(dāng)你 艱難