2010年9月27日下午3點(diǎn)半，當(dāng)巴菲特和芒格乘坐NetJets的專機(jī)降落深圳寶安機(jī)場(chǎng)時(shí)，前來接機(jī)的王傳福心里可能只有一個(gè)想法：救星來了。

當(dāng)時(shí)的比亞迪正在經(jīng)歷“至暗時(shí)刻”。在內(nèi)部，比亞迪員工數(shù)量從9萬暴增至18萬人，但組織臃腫不堪，凈利潤(rùn)大幅下跌；在外部，上百家昔日“鐵桿”的經(jīng)銷商退網(wǎng)，消費(fèi)者投訴多如牛毛，負(fù)面接踵而來。

巴菲特是在2008年9月抄底比亞迪的，2009年比亞迪股價(jià)的大漲讓巴菲特賺的盆滿缽滿。2010年比亞迪內(nèi)外交困，股價(jià)暴跌，市場(chǎng)傳言巴菲特要拋售股票。為了辟謠，也為了提振士氣，王傳福需要一針強(qiáng)心劑。

所以，趁著兩位大佬訪華，王傳福把他們的行程塞得滿滿當(dāng)當(dāng)。

接機(jī)場(chǎng)面就很“壯觀”。王傳福登上專機(jī)先跟巴菲特寒暄了半小時(shí)，地面上比亞迪更是組織了50多個(gè)人的接機(jī)團(tuán)，王傳福甚至希望自己親自當(dāng)司機(jī)送巴菲特到酒店，但最后被深圳市政府“截胡”了這個(gè)機(jī)會(huì)。

第一天晚上，巴菲特在王傳福的安排下跟上千名比亞迪的經(jīng)銷商共進(jìn)晚餐，為電動(dòng)車e6和F3DM站臺(tái)，第二天一早又和比爾·蓋茨匯合，一口氣考察了比亞迪的四座工廠，在短短四天的行程中，除了一場(chǎng)在北京的慈善晚宴，其余時(shí)間都在為比亞迪站臺(tái)。

王傳福、芒格、巴菲特、蓋茨同臺(tái)，2010年

在坪山總部的座談會(huì)上，巴菲特甚至透露了芒格說服他買比亞迪的過程：“第一次芒格說如果你不買，你會(huì)錯(cuò)過亨利·福特，第二次芒格說你會(huì)錯(cuò)過愛迪生，第三次芒格說你會(huì)錯(cuò)過比爾·蓋茨[1]”。這段“洗腦”最終讓巴菲特重倉(cāng)比亞迪10%。

為王傳福造勢(shì)，“股神”的良苦用心可見一斑。不過雖然巴菲特的“中國(guó)行”幫王傳福找回了一些面子，但卻止不住比亞迪2010年開始的頹勢(shì)。

比亞迪2010年的銷量最終被定格在43.7萬輛，只有預(yù)定目標(biāo)的一半，股價(jià)在一年半時(shí)間內(nèi)跌去了85%。次年，比亞迪開始了史無前例的裁員，為公司立下汗馬功勞的銷售總經(jīng)理夏冶兵引咎辭職，他后來說：“比亞迪不會(huì)像以前那樣追求快了，我們應(yīng)該慢下來反省?！?/p>

反省什么問題？管理層的盲目自信，銷售端的激進(jìn)擴(kuò)張，生產(chǎn)線的人海戰(zhàn)術(shù)，公關(guān)側(cè)的鴕鳥策略都是可以吐槽的點(diǎn)。但當(dāng)時(shí)比亞迪內(nèi)部其實(shí)都很明白自己的病癥在哪兒，那就是老板王傳福所信奉的垂直整合模式。

垂直整合（vertical integration）是指公司將產(chǎn)品鏈條的全部或者大部分納入到自身內(nèi)部，對(duì)整個(gè)上下游實(shí)行強(qiáng)管控。2010年那會(huì)兒中文互聯(lián)網(wǎng)對(duì)這個(gè)詞的討論還很少，要一直等到三星手機(jī)帝國(guó)浮出水面，這個(gè)詞才會(huì)成為財(cái)經(jīng)領(lǐng)域的“顯學(xué)”。

但其實(shí)，比亞迪很早就信奉了垂直整合模式，這種模式也為比亞迪創(chuàng)造了銷量每年100%增長(zhǎng)的神話，是比亞迪崛起的最大秘密。但同時(shí)它也造成了資產(chǎn)重、投入大、組織臃腫、對(duì)外反應(yīng)遲鈍等一系列將比亞迪置于困境的副作用。

在巴菲特訪華的三個(gè)月前，特斯拉在納斯達(dá)克IPO上市，馬斯克當(dāng)時(shí)手上只有一款Roadster車型，李斌何小鵬李想在2010年這時(shí)候還尚在互聯(lián)網(wǎng)圈里沖浪，新能源汽車的全球戰(zhàn)爭(zhēng)離著正式打響，還有不短的時(shí)間。

而此時(shí)比亞迪卻已經(jīng)是一家成立15年、經(jīng)歷過輝煌但此時(shí)正處在低谷的“老”公司了。站在2010年時(shí)間點(diǎn)的王傳福自然不會(huì)知道未來的星辰大海有多大，他彼時(shí)需要考慮的唯一問題，恐怕就是如何穿越眼前的這場(chǎng)寒冬了。

01人海戰(zhàn)術(shù)的紅利

造成比亞迪困境的垂直整合，其實(shí)是深深地刻在王傳福的骨子里的一種基因。

上世紀(jì)90年代末，從體制內(nèi)下海的王傳?？可a(chǎn)鎳鎘電池獲得第一桶金，并且在實(shí)踐中摸索出一套屢試不爽的打法：進(jìn)入一個(gè)技術(shù)密集型行業(yè)，將自動(dòng)化生產(chǎn)線分解成一個(gè)個(gè)人工可以完成的工序，然后依靠自研的半自動(dòng)化設(shè)備和國(guó)內(nèi)廉價(jià)勞動(dòng)力將成本壓到最低，通過性價(jià)比來?yè)魯?duì)手。

憑借“人+夾具=機(jī)械手”的配方，比亞迪電池的固定資產(chǎn)投資不到三洋、東芝等日本對(duì)手的1/10，價(jià)格不到40%，靠性價(jià)比獲得了摩托羅拉、諾基亞等大公司的訂單，等到2003年它開始造車時(shí)，它生產(chǎn)的鎳鎘電池、鎳氫電池以及鋰電池已經(jīng)分列全球第一、第二和第三，之后成功上市。

經(jīng)此一役，王傳福一躍成為“電池大王”，他認(rèn)為“一切技術(shù)專利都是紙老虎”，“買的不如自己造的”，“讓我搞一個(gè)億的生產(chǎn)線，門都沒有”，帶著這些偏激的想法，王傳福闖入了汽車行業(yè)，第一件事就是收購(gòu)了北京一家模具廠，并且推動(dòng)比亞迪走上一條垂直整合+半自動(dòng)半人工生產(chǎn)線之路。

在汽車行業(yè)，垂直整合即縱向一體化，約等于零部件自給自足，而這種模式往往會(huì)催生一個(gè)巨無霸工廠，登峰造極的代表是上個(gè)世紀(jì)20年代的福特胭脂河工廠（Rouge Complex）。

這個(gè)位于底特律河邊的工廠面積有540個(gè)足球場(chǎng)大，里面除了發(fā)動(dòng)機(jī)、底盤、輪胎等各式各樣的車間之外，還有電廠、煉煤廠、煉鋼爐、軋鋼廠等，此外，消防站、警察局、醫(yī)院等生活設(shè)施也一應(yīng)俱全，人數(shù)超過10萬，規(guī)模相當(dāng)于一座小縣城。

在胭脂河，亨利·福特將垂直一體化模式玩到了極致，在裝配線上，平均每49秒鐘就能下線一輛ModelA，并且把一輛車的價(jià)格降到500多美元，福特通過這種高效的生產(chǎn)方式以及走量的定價(jià)策略攫取了巨大財(cái)富，成為第一代“汽車大王”，這也為后來的王傳福提供了某種借鑒。

到2010年，比亞迪旗下的配套廠已經(jīng)擴(kuò)至數(shù)百家，汽車零部件除了玻璃和輪胎之外，其他幾乎都是自產(chǎn)自銷，包括油漆，連廣告也是自己設(shè)計(jì)，體系非常封閉，這和當(dāng)時(shí)的國(guó)際趨勢(shì)完全是背道而馳。

上世紀(jì)90年代后，國(guó)外整車廠為了縮短研發(fā)周期并且降低資產(chǎn)負(fù)債率，不斷將零部件外包，外包對(duì)象從組件、模塊、子系統(tǒng)上升到系統(tǒng)集成與測(cè)試，整車廠的零件自制率不斷下降，到21世紀(jì)初，福特只有38%，克萊斯勒只有34%[2]，基本上除了發(fā)動(dòng)機(jī)、車身、底盤和懸架系統(tǒng)之外，其他大部分都是由供應(yīng)商設(shè)計(jì)和制造。

但王傳福依然堅(jiān)持垂直整合，關(guān)鍵原因在于外購(gòu)零部件太貴。二十年前，汽車關(guān)鍵零部件無一例外都是由外國(guó)巨頭壟斷，國(guó)內(nèi)企業(yè)無法望其項(xiàng)背，技術(shù)層面的懸殊差距讓外國(guó)巨頭可以坐地起價(jià)，像比亞迪這樣初出茅廬的小公司要么認(rèn)栽，要么回去自己硬啃。

比亞迪汽車電子事業(yè)部總工程師羅如忠曾分享過一個(gè)故事，他們?cè)缒晗虿┦啦少?gòu)剎車系統(tǒng)，對(duì)方報(bào)價(jià)2000元/套，比亞迪覺得太貴，決定自己搞，成功之后，比亞迪拿著自家產(chǎn)品再去找博世，對(duì)方立刻報(bào)價(jià)到800元/套。

這段經(jīng)歷讓他得出一個(gè)結(jié)論：全球化采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)際上是國(guó)外對(duì)中國(guó)汽車企業(yè)使用的洗腦術(shù)[3]，“國(guó)外總在宣稱全球采購(gòu)能夠降低成本，實(shí)際上，國(guó)外零部件廠商采取的策略是，你沒有，我就高價(jià)賣給你，你有了，我就低價(jià)不讓你生存，從而牢牢掌握產(chǎn)業(yè)鏈。”

比亞迪拒絕了“洗腦術(shù)”，轉(zhuǎn)身?yè)肀Я藸€熟于心的“人海戰(zhàn)術(shù)”和“半自動(dòng)產(chǎn)線”。比如，在生產(chǎn)第一款車F3時(shí)，車身等零部件需要依靠人力在不同車間之間轉(zhuǎn)運(yùn)，而在生產(chǎn)中高端轎車F6時(shí)，沖壓和焊接崗位依然“人滿為患[4]”。

這種落后的生產(chǎn)方式帶來了很多質(zhì)量隱患，但卻控制住了成本，比如F6的模具幾乎都是自研，將外包時(shí)間從原本的1-2年縮短至8個(gè)月，成本從1.5億減少到8000萬，F(xiàn)3和F6的價(jià)格只有豐田花冠和凱美瑞的一半，尤其是F3，成為最快突破10萬銷量大關(guān)的國(guó)產(chǎn)車型。

憑借性價(jià)比，比亞迪獲得了長(zhǎng)達(dá)6年的紅利期，王傳福也在2009年成為“中國(guó)首富”，并且獲得“股神”巴菲特2.3億美元入股，王傳福也被芒格評(píng)價(jià)為“愛迪生和韋爾奇（通用電氣前董事長(zhǎng)）的結(jié)合體”，風(fēng)頭一時(shí)無兩。

俗話說：成就你的東西，也常常會(huì)毀滅你。隨著人口紅利的慢慢消退，一直順風(fēng)順?biāo)谋葋喌虾芸炀鸵驗(yàn)椤按怪闭稀倍庥龅搅顺闪⒁詠碜畲蟮囊淮挝C(jī)。

02獨(dú)門武器的反噬

電池是王傳福的發(fā)家之本，也讓比亞迪將業(yè)務(wù)拓展到了手機(jī)零部件和代工，垂直整合被視作它的獨(dú)門武器，從2009年開始，王傳福迫不及待地想將這套組合拳復(fù)制到其他領(lǐng)域。

首當(dāng)其沖的是電動(dòng)車。當(dāng)時(shí)，中國(guó)的新能源車補(bǔ)貼剛啟動(dòng)不久，一輛乘用車最高補(bǔ)6萬，客車最高50萬，王傳福認(rèn)為時(shí)機(jī)已到，推出了第一款插混車F3DM以及純電動(dòng)車E6，并且按照過去的打法，收購(gòu)了一家客車公司，入股了西藏一座鋰礦，為了生產(chǎn)車用動(dòng)力電池，一度成為全球最大的磷酸鐵鋰材料買家[5]。

其次，王傳福在2009年底開始啟動(dòng)“硅鐵戰(zhàn)略”，開始在光伏發(fā)電領(lǐng)域大規(guī)模復(fù)制IT與汽車領(lǐng)域的上下游一體化模式，而且考慮到太陽(yáng)能發(fā)電不穩(wěn)定的特點(diǎn)，又在深圳建了兩座示范性的儲(chǔ)能電站，王傳福認(rèn)為，車和儲(chǔ)能電站不過是一個(gè)更大的手機(jī)殼，最終都會(huì)被比亞迪的電池塞滿。

然而，這種簡(jiǎn)單的復(fù)制非但沒有帶來預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，反而更加徹底地暴露了這種模式的問題：重資產(chǎn)、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱、組織平庸化。

為了打造“光伏+儲(chǔ)能+電動(dòng)車”三駕馬車，比亞迪到處招兵買馬，到處融資，員工總數(shù)從2009年的9.7萬人暴增到次年的18.3萬人，旗下的事業(yè)部多達(dá)19個(gè)，業(yè)務(wù)龐雜，組織臃腫，資產(chǎn)負(fù)債率同期也從52.9%躥升到2010年的60.1%。

由于資源傾斜給了新能源業(yè)務(wù)，比亞迪的燃油車研發(fā)和產(chǎn)線改造被拖累，新產(chǎn)品上市時(shí)間一再推遲，只靠F3和F0勉力支撐，比亞迪為了完成年度目標(biāo)，向經(jīng)銷商瘋狂壓庫(kù)，招致抵抗，最終引發(fā)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“退網(wǎng)門”，2010年308家經(jīng)銷商退出比亞迪。

在光伏領(lǐng)域，比亞迪也大手筆投資了從硅料，到硅片，組件到電站的完整產(chǎn)業(yè)鏈，王傳福對(duì)其寄予厚望，然而卻被歐美“雙反”（反傾銷和反補(bǔ)貼）政策打了一個(gè)措手不及，無錫尚德以及江西賽維等龍頭公司宣布破產(chǎn)，比亞迪的利潤(rùn)也被無情吞噬。

此外，汽車零部件由于常年內(nèi)部自產(chǎn)自銷，沒有市場(chǎng)機(jī)制約束，質(zhì)量和腐敗問題也開始頻發(fā)，“為了尋求內(nèi)部過關(guān)，（比亞迪）零部件廠長(zhǎng)多會(huì)請(qǐng)品質(zhì)處和工程院同事們以團(tuán)建的名義參加各種飯局、KTV等[6]?！?/strong>

2011年，在中國(guó)車市增速最猛時(shí)，比亞迪汽車銷量不增反降，之后又由于光伏、磷酸鐵鋰電池等新業(yè)務(wù)的拖累，凈利潤(rùn)更是從2009年的40.8億元暴跌至2012年2.1億，由于糟糕的業(yè)績(jī)和股價(jià)表現(xiàn)，比亞迪的英文名BYD（原意為Build YourDream）被調(diào)侃成Bullshit Your Dream（該屎的比亞迪）。

一向心高氣傲的王傳福也站出來，主動(dòng)承認(rèn)比亞迪由于過度追求規(guī)模失去了一家制造企業(yè)對(duì)品質(zhì)的敬畏之心[7]，為此，王傳福開始收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，削減資本開支，在內(nèi)部發(fā)起“質(zhì)量整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，最關(guān)鍵的是審視垂直一體化模式。

在技術(shù)和市場(chǎng)都比較成熟的行業(yè)，垂直整合很少被企業(yè)視作競(jìng)爭(zhēng)利器，比如服裝、家電以及消費(fèi)電子等，而從2009年開始，中國(guó)超越美國(guó)成為全球第一大汽車產(chǎn)銷國(guó)，市場(chǎng)愈發(fā)成熟，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)要求更高，供應(yīng)商的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)也更突出，比亞迪過去屢試不爽的“成本第一”的打法反而制約了公司的成長(zhǎng)。

在意識(shí)到這種模式的弊端之后，比亞迪從2012年左右推行“事業(yè)部公司化”，將一些沒有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)關(guān)停并轉(zhuǎn)，比如模具、橡膠和涂料等。

另外，比亞迪也開始大規(guī)模采購(gòu)先進(jìn)設(shè)備，取代之前的人海戰(zhàn)術(shù)，同時(shí)引入國(guó)際供應(yīng)商，采購(gòu)關(guān)鍵零部件，比如渦輪增壓器、噴油嘴、高壓油泵等，一頓操作下來，比亞迪的零件自制率從80%降至50%左右，接近國(guó)內(nèi)平均水平。

經(jīng)過三年的調(diào)整期，比亞迪的汽車銷量在2013年勉強(qiáng)回到47萬輛，但已經(jīng)被之前比它落后的長(zhǎng)城（75.4萬輛）和吉利（54.9萬輛）甩出一個(gè)身位，之后又因?yàn)閲?guó)內(nèi)新能源市場(chǎng)發(fā)展比較緩慢，比亞迪銷量依然低迷，2015年只有38萬輛，比2009年少了6萬輛，但員工人數(shù)卻從9.7萬人飆升到19.6萬輛。

比亞迪急需一場(chǎng)“大手術(shù)”。

03鲇魚、瘦身與獨(dú)立

2017年，王傳福判斷垂直整合模式的紅利已經(jīng)見底，包括電動(dòng)車在內(nèi)，比亞迪在產(chǎn)品、價(jià)格和技術(shù)上面有被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全面超越的危險(xiǎn)[5]。

在市場(chǎng)端，當(dāng)年中國(guó)汽車銷量創(chuàng)下有史以來最高的2901萬輛（此后開始連續(xù)負(fù)增長(zhǎng)），同比僅增長(zhǎng)3.04%，而比亞迪只賣了41.6萬輛，市場(chǎng)份額從最高時(shí)的3.74%降至1.68%。此外，當(dāng)年中國(guó)新能源汽車銷量同比增長(zhǎng)53%，而比亞迪只增長(zhǎng)了15%。

在技術(shù)端，特斯拉當(dāng)年開始在美國(guó)交付Model3，續(xù)航最高為499公里，價(jià)格為4萬美元左右，并且采用了全新的電子電氣架構(gòu)，輔助駕駛能力遠(yuǎn)超同行并且可以實(shí)現(xiàn)軟件在線升級(jí)，相比之下，比亞迪當(dāng)年推出的宋EV續(xù)航最高為300公里，售價(jià)高達(dá)25.59萬，輔助駕駛和OTA能力幾乎為零。

在電池端，比亞迪早在2007年就推出磷酸鐵鋰電池，而且出貨量隨整車一直穩(wěn)居國(guó)內(nèi)首位。然而，2011年才成立的寧德時(shí)代卻趁著“白名單”將韓企擋在門外的窗口期，圈走了諸多國(guó)內(nèi)整車廠，并且最終在2017年反超比亞迪，成為全球第一大動(dòng)力電池廠。

內(nèi)憂外患之下，王傳福決定親手打破內(nèi)部的層層壁壘，相比于2012年的小修小補(bǔ)，這次的改革更加徹底，而且更有章法，基本上可以總結(jié)為三步走：引入鯰魚、瘦身放權(quán)、分拆獨(dú)立，目的就是為了打破大鍋飯。

2016年年底，王傳福要求旗下所有事業(yè)部摸查外部供應(yīng)鏈資源，然后和內(nèi)部進(jìn)行對(duì)比，該采購(gòu)的采購(gòu)，該關(guān)門的關(guān)門，但因?yàn)閯?dòng)了很多人蛋糕，這項(xiàng)工作一直推不下去，導(dǎo)致王傳福在會(huì)議上大發(fā)雷霆，當(dāng)場(chǎng)宣布關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的座椅廠[8]，然后和佛吉亞成立生產(chǎn)座椅的合資公司。

為了防止下面的人陽(yáng)奉陰違，王傳福直接規(guī)定了一些車型的外部配套率，比如純電動(dòng)車要求50%以上，價(jià)格合適的話可以提升到75%，從那之后，供應(yīng)商的詢價(jià)單如雪片般飛到了采購(gòu)部的辦公室里。

大面積切換外部供應(yīng)商之后，比亞迪的事業(yè)部編制不斷縮減。2017年11月，在成立23周年的活動(dòng)上，王傳福當(dāng)場(chǎng)宣布將比亞迪龐雜的事業(yè)部劃分為：乘用車、商用車、云軌、電子和電池五大事業(yè)群，推動(dòng)決策權(quán)下放和零部件外供。

“各事業(yè)部吃大鍋飯，只和自己比，不和同行比，就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，只賺比亞迪的錢，那不叫本事，拆出去賺市場(chǎng)的錢才叫本事，才意味著產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力?！蓖鮽鞲Ｕf[9]。

此后，比亞迪開始和同行眉來眼去。2018年，王傳福密會(huì)北汽前董事長(zhǎng)徐和誼，長(zhǎng)城汽車創(chuàng)始人魏建軍等人，討論包括動(dòng)力電池外供等問題，到了2020年，比亞迪不再遮遮掩掩，正式推出“弗迪系”，成立五家獨(dú)立的零部件公司。

比亞迪公司高層毫不避諱地表示，比亞迪不僅想成為一家世界級(jí)整車廠，而且想成為新能源領(lǐng)域的博世（全球排名第一的汽車零部件供應(yīng)商，2020年?duì)I收為716億歐元，高于標(biāo)致、雷諾等汽車集團(tuán)），而決定比亞迪“博世”成色最大變量的無疑是電動(dòng)車中最貴，也是最重要的零部件之一：電池。

寧德時(shí)代在2017年反超比亞迪之后，又在2018年創(chuàng)下24天過會(huì)的記錄，打開了融資的任意門，之后瘋狂擴(kuò)產(chǎn)，產(chǎn)能從2017年的17GWh飆升到2021年的200GWh左右，而且綁定了寶馬、奔馳、特斯拉以及蔚來等頭部公司，成為車企宣傳時(shí)一張不可或缺的名片，反觀比亞迪，外部客戶屈指可數(shù)，一直被對(duì)方壓著打。

這種被動(dòng)局面隨著刀片電池去年的出現(xiàn)才得以扭轉(zhuǎn)，作為第一款搭載刀片電池的產(chǎn)品，旗艦產(chǎn)品“漢”從上市之后備受市場(chǎng)好評(píng)，目前銷量穩(wěn)定在1萬臺(tái)以上。此外，隨著補(bǔ)貼退坡，成本更低、安全性更高的磷酸鐵鋰電池在國(guó)內(nèi)的出貨量猛增，反過來提高了刀片電池的吸引力。

但比亞迪電池的外供之路并不算順利，目前的外部客戶只有一汽紅旗、福特、韓國(guó)現(xiàn)代等極少數(shù)車企。長(zhǎng)安雖然在2018年和比亞迪成立了一家電池合資公司，但目前的供應(yīng)商卻仍是寧德時(shí)代以及中航鋰電。

王傳福親手拆散了一手打造的垂直一體化模式，按他的說法，他想在內(nèi)部孵化出更多的“小王傳?！焙汀靶”葋喌稀?。

這種“復(fù)制xx個(gè)xxx”的理想通?？雌饋矶己苄愿?，但做起來并不容易。否則當(dāng)年某地級(jí)市宣稱的“投資5000萬培養(yǎng)100個(gè)喬布斯”的宏偉藍(lán)圖早就實(shí)現(xiàn)了。在王傳福面前揮之不去的，仍然是“開放”和“封閉”的兩種矛盾和挑戰(zhàn)。

04雙重身份與挑戰(zhàn)

在比亞迪的成長(zhǎng)之路上，諾基亞算得上一位貴人，不僅給了它上億元的巨額訂單，后來又通過自己盛極而衰的故事告訴后來者一個(gè)慘痛教訓(xùn)：在消費(fèi)電子行業(yè)，閉門造車只有死路一條。

如今的智能電動(dòng)車行業(yè)正在向消費(fèi)電子逐步靠近，人們對(duì)車的需求不再局限于續(xù)航、電機(jī)功率、百公里加速等硬件性能，也包括自動(dòng)駕駛、OTA升級(jí)、車機(jī)娛樂等軟硬一體化的能力。

按照王傳福的劃分，汽車行業(yè)的變革分上下半場(chǎng)，上半場(chǎng)是電動(dòng)化，下半場(chǎng)是智能化。在上半場(chǎng)競(jìng)賽中，比亞迪憑自研的三電系統(tǒng)（電池、電機(jī)和電控）處于第一梯隊(duì)，而在智能化上，特斯拉憑借超強(qiáng)芯片+視覺算法+操作系統(tǒng)一馬當(dāng)先，車界蘋果的名號(hào)也呼之欲出。

比亞迪無意于打造一個(gè)類似于iOS一樣的封閉系統(tǒng)，而是執(zhí)著于打造一個(gè)類似于安卓的平臺(tái)。

2018年，比亞迪推出了D++平臺(tái)，宣稱要開放341個(gè)傳感器和66項(xiàng)控制權(quán)，可以讓自動(dòng)駕駛公司、互聯(lián)網(wǎng)大廠、網(wǎng)約車平臺(tái)以及個(gè)人開發(fā)者都有發(fā)揮的空間，為此，王傳福特意邀請(qǐng)了360創(chuàng)始人周鴻祎和前百度總裁張亞勤為其站臺(tái)。

理想固然豐滿，但現(xiàn)實(shí)更加骨感，D++推出三年之后漸漸沒有了聲音，而曾經(jīng)為它站臺(tái)的360選擇入股了“哪吒”，百度更是親自下場(chǎng)造車，合作對(duì)象變成了吉利。

此外，智能電動(dòng)車向消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)靠攏產(chǎn)生了另外兩個(gè)結(jié)果：一大波野蠻人開始入局以及聯(lián)發(fā)科時(shí)刻的到來。

今年7月，遠(yuǎn)川發(fā)表了一篇名為《新能源車的“聯(lián)發(fā)科時(shí)刻”》文章，里面提到數(shù)碼產(chǎn)品的發(fā)展軌跡中往往有兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，第一是“蘋果時(shí)刻”，也就是某個(gè)玩家創(chuàng)造了一套以芯片和系統(tǒng)為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品，然后憑借高度垂直整合的模式以及先發(fā)優(yōu)勢(shì)獲得高增長(zhǎng)和議價(jià)空間。

然后，隨著技術(shù)開始彌散以及市場(chǎng)成熟，出現(xiàn)了第二個(gè)節(jié)點(diǎn)，“聯(lián)發(fā)科時(shí)刻”，即某個(gè)玩家攻克了數(shù)碼產(chǎn)品的核心：系統(tǒng)和芯片，但選擇把手里的技術(shù)打造成一個(gè)平臺(tái)，開放標(biāo)準(zhǔn)的接口，成為一個(gè)生態(tài)的操盤者，比如PC領(lǐng)域的Wintel組合，功能機(jī)領(lǐng)域的聯(lián)發(fā)科Turkey方案。

在汽車行業(yè)，誰(shuí)能成為那個(gè)智能電動(dòng)車領(lǐng)域中交鑰匙的人？

過去一年，隨著帶有“Huawei Inside”的產(chǎn)品不斷亮相以及自動(dòng)駕駛路測(cè)視頻的曝光，人們紛紛將目光對(duì)準(zhǔn)了“絕不造車”的華為，但卻忽視了比亞迪的存在。

如果把智能電動(dòng)車拆分成兩部分：智能和電動(dòng)，一個(gè)相當(dāng)于靈魂，一個(gè)相當(dāng)于肉體，華為更擅長(zhǎng)前者，比亞迪更擅長(zhǎng)后者，雙方都想成為下一個(gè)時(shí)代的博世，都有成為聯(lián)發(fā)科的實(shí)力，都想通過代工把零部件和技術(shù)賣出去。

2020年9月，比亞迪推出了“E3.0”純電動(dòng)平臺(tái)，硬件層面，在原來的基礎(chǔ)上再集成了5個(gè)子模塊，同時(shí)標(biāo)配刀片電池，最高可以實(shí)現(xiàn)1000km以上的續(xù)航，而在軟件層面，搭載了比亞迪自研的操作系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)軟硬解耦和OTA功能，王傳福也將這個(gè)平臺(tái)視作“下一代電動(dòng)車的搖籃”。

整體而言，像比亞迪這種軟硬一體的平臺(tái)和聯(lián)發(fā)科的基本理念并無二致，后者通過將芯片和軟件平臺(tái)進(jìn)行高度預(yù)整合，這樣新入局者商將有限的資源集中在設(shè)計(jì)、自動(dòng)駕駛、品牌和渠道方面，從而縮短產(chǎn)品從研發(fā)到上市的周期，比亞迪也是通過硬件領(lǐng)域的高度集成、軟件接口以及刀片電池來降低造電動(dòng)車的門檻。

在汽車行業(yè)，代工并非是一個(gè)新現(xiàn)象，麥格納給奔馳、寶馬、捷豹路虎已有數(shù)十年，原因在于麥格納是一個(gè)中立的零部件供應(yīng)商，而車企為同行代工則是最近5年才出現(xiàn)的，前有江淮和蔚來（江淮主要提供資質(zhì)和場(chǎng)地），后有華為和小康（華為主導(dǎo)從設(shè)計(jì)到渠道）。

對(duì)比亞迪來說，尷尬之處在于它同時(shí)身兼“運(yùn)動(dòng)員和裁判員”的身份，華為一直否認(rèn)造車也是為了避免這種雙重身份的存在，不然會(huì)讓整車廠成天擔(dān)心失去靈魂或肉體。

筆者認(rèn)為，恐怕只有三類企業(yè)會(huì)考慮利用比亞迪E平臺(tái)“代工”：

第一：想要進(jìn)入汽車行業(yè)并且時(shí)間緊急的跨界選手，比如小米、OV等廠商，參考吉利和百度、富士康之間的合作模式。

第二：擁有場(chǎng)景、沒有任何制造經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品差異性沒有過多要求的Robotaxi或者robobus企業(yè)，比如滴滴以及小馬智行等，此前，比亞迪和滴滴已經(jīng)合作推出了一款網(wǎng)約車D1.

第三：對(duì)電動(dòng)化比較保守而且有雙積分壓力的國(guó)際大廠，比如豐田。根據(jù)的報(bào)道，豐田與比亞迪合作的一款小型純電動(dòng)車將在明年亮相，計(jì)劃搭載刀片電池，并且利用比亞迪的低成本工程能力將價(jià)格控制在20萬以內(nèi)。

上述三種企業(yè)恐怕都不會(huì)是理想的代工甲方，要么量小，要么利薄，要么代工之意不在車——想讓同行賞飯吃，并非一件容易的事情。

05尾聲

今年6月7日，一家叫做“甲企業(yè)”的公司，現(xiàn)身高考文綜試卷。

閱讀材料上寫著，這是一個(gè)“知名民族品牌”，“是目前國(guó)內(nèi)唯一掌握三電核心技術(shù)的新能源車企”，這種只差報(bào)身份證的讓“迪粉”們心里樂開了花，比亞迪高管也在第一時(shí)間送上辣評(píng)：要考高分，得是迪粉！

但玩歸玩，鬧歸鬧，別拿14分的高考題開玩笑，卷子上的問題是：“甲企業(yè)從垂直整合模式向供應(yīng)鏈開放模式轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟(jì)動(dòng)因”，相信讀者們讀到這里時(shí)，心里已經(jīng)有了一個(gè)比較清晰的答案。

事實(shí)上，垂直整合模式在去年疫情期間立下汗馬功勞。比亞迪僅用了3天就畫出圖紙，7天生產(chǎn)出第一臺(tái)口罩機(jī)，整條產(chǎn)線中需要的1300多個(gè)零部件中，90%都是Madeby BYD，從而保證了產(chǎn)能能夠在兩個(gè)月時(shí)間里提升到日產(chǎn)5000萬只，為公司賺了上百億。

回首當(dāng)初，比亞迪因?yàn)榇怪闭弦约胺忾]而飽受指責(zé)，中間也經(jīng)歷了不少曲折與失落，但也算終于趟出了屬于自己的路。如果說二十年前，比亞迪發(fā)展電動(dòng)車是獨(dú)行的話，那么現(xiàn)在這條路上的同行者已經(jīng)越來越多，新公司、新技術(shù)、新模式層出不窮。

在財(cái)政上，中國(guó)過去十幾年花在新能源汽車補(bǔ)貼上的資金近1500億元，才將這個(gè)新能源產(chǎn)業(yè)一口一口養(yǎng)大，政策上的扶植更是數(shù)不勝數(shù)。更重要的是，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者忍受著比其他國(guó)家更高的汽車價(jià)格，用真金白銀把這個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)給“喂”了出來。

換句話說，納稅人和消費(fèi)者對(duì)汽車行業(yè)的“支持”，無論是主動(dòng)的還是被動(dòng)，都已經(jīng)足夠“仁至義盡”——老鄉(xiāng)們只能把你們送到這兒了。

大量昔日的“保護(hù)傘”將再2022年瓦解。一方面，財(cái)政補(bǔ)貼將進(jìn)一步退坡，決定消費(fèi)者購(gòu)買電動(dòng)車與否的唯一因素只有產(chǎn)品力；另一方面，“白名單”政策也在2018年失效，日韓電池廠都在紛紛擴(kuò)廠。

最重要的是，2022年，汽車產(chǎn)業(yè)的“合資股比”將徹底放開，政府為保護(hù)本國(guó)產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)的制度也即將結(jié)束了它的歷史使命，汽車行業(yè)將成為跟日化、家電、食品飲料行業(yè)一樣完全開放的消費(fèi)市場(chǎng)。

是成為家電行業(yè)那樣擊潰外資的典范，還是成為日化行業(yè)那樣被國(guó)外品牌摁在地上打，比亞迪們的“改革”和“開放”還需要摸更多的石頭，過更多的河。

參考資料

[1] 巴菲特深圳見面會(huì)筆記，但斌

[2] 中國(guó)滯后的汽車零部件產(chǎn)業(yè)，汽車人雜志

{3] 比亞迪：全球采購(gòu)是洗腦術(shù)，秦月產(chǎn)3000臺(tái)，維科網(wǎng)

[4] 比亞迪王傳福放衛(wèi)星背后，汽車商業(yè)評(píng)論

[5] 比亞迪悄然啟動(dòng)硅鐵戰(zhàn)略商業(yè)化難題考驗(yàn)王傳福，第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)

[6] 比亞迪電動(dòng)車大敗局，環(huán)球企業(yè)家

[7] 王傳福：技術(shù)智造，顧倩妮，張強(qiáng)

[8] 王傳福數(shù)次發(fā)飆推動(dòng)史上最大轉(zhuǎn)型，比亞迪欲告別垂直整合模式，汽車商業(yè)評(píng)論

[9] 盛世危言，對(duì)話王傳福，財(cái)經(jīng)汽車

[10] 供應(yīng)鏈管理：重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)解決方案，劉寶紅

[11] 比亞迪內(nèi)部事業(yè)部大重組，第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)

[12] 比亞迪李云飛：e平臺(tái)要做中國(guó)新能源汽車領(lǐng)域的博世，車云網(wǎng)

[13] 廉玉波：比亞迪新能源汽車供應(yīng)鏈模式探索，汽車專家

[14] 研判比亞迪E平臺(tái)3.0架構(gòu)之一：E平臺(tái)3.0系統(tǒng)的技術(shù)解析，新能源情報(bào)網(wǎng)

[15] E平臺(tái)持續(xù)進(jìn)化，助力比亞迪新能源車竿頭直上，安信證券

[16] 王傳福傳：比亞迪，民族制造業(yè)的旗幟，成杰

[17] 車企3天變身口罩廠，產(chǎn)能占全國(guó)4分之1，為什么它們能這么強(qiáng)，備胎說車

[18] 為抗疫情援產(chǎn)口罩、消毒液，這家車企拿出了20多年前的創(chuàng)業(yè)激情

[19] 王傳福的“福特式”路線，環(huán)球財(cái)經(jīng)

本文來自微信公眾號(hào) “遠(yuǎn)川研究所”（ID：caijingyanjiu），作者：羅松松，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。