電影《長津湖》中，七連乘火車北上入朝，當大家自豪地說著過往戰(zhàn)績時，朱亞文飾演的指導員梅生，面色沉重地告訴新兵伍萬里：“傷亡不值得夸耀，挺住就是一切！”

出征前，七連連長伍千里對將士們說：“我們將面對的，是世界上裝備最好的美國軍隊。戰(zhàn)斗，會非常艱苦，但我們要爭取勝利，我們已經(jīng)退無可退，我們的身后就是祖國?！?/p>

戰(zhàn)爭，是競爭最殘酷的形態(tài)；勝利，是戰(zhàn)士唯一的信仰。

商業(yè)競爭一樣殘酷，雖然不用面對槍林彈雨、經(jīng)歷生死考驗，但是失敗的代價，我們同樣承受不起。

怎樣才能持續(xù)地打勝仗？我們希望得到答案，希望破解常勝團隊的密碼，所以許多企業(yè)都會研究華為是怎樣成功的，然而，他們卻不知道，華為的經(jīng)驗很多都是從軍隊學來的。

那么，華為從軍隊那里，究竟學會了什么呢？以下，Enjoy：

01首先是戰(zhàn)之必勝的決心

得到App與羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇曾講過一個和華為打交道的故事。

如果你是華為云的客戶經(jīng)理，會用什么方法拿下羅振宇這位明星客戶呢？每年可是有幾千萬的訂單啊！

但問題是，得到已經(jīng)有合作多年的數(shù)據(jù)服務商了，為什么要換成華為云呢？

出乎意料的是，這位華為云的客戶經(jīng)理，用一封郵件就打動了他。

這封郵件里提到了四點：

1）我們?yōu)椤暗玫健钡钠髽I(yè)知識服務，挑選了一個優(yōu)質客戶，只要“得到”愿意，500萬的訂單馬上就可以簽。

2）這個合作，跟“得到”是否選擇華為云做數(shù)據(jù)服務商，沒有任何關系，請你們不必有壓力。

3）我們華為云的總裁和副總裁，都是“得到”的用戶，他們非常關心華為云和“得到”的合作進展，所以一旦和“得到”合作，我們必然會投入最好的資源。

4）拒絕我們100次，也不要緊，我們會再溝通101次，因為我們堅信華為云是“得到”最正確的選擇。

打仗的團隊與打勝仗團隊，一字之差，精氣神截然不同：

打仗是干活，關注的是過程，是“有沒有做”：我跟得到那邊聯(lián)系了，那邊說已經(jīng)有數(shù)據(jù)服務商了，需要的話會跟我們聯(lián)系……我隔三差五就跟得到那邊聯(lián)系一下，真的已經(jīng)盡力了……

打勝仗是責任，關注的是結果，是“有沒有做好”：明知客戶很難搞定，敢不敢毅然地往前上？第一次被客戶拒絕了，能不能再堅持一下？這條路走不通，那就換條路再試試唄……總而言之，事在人為，真想拿到這個結果，方法總比困難多。

什么才是“打勝仗”團隊？

華為管理顧問吳春波老師將之總結為“四個極度”：

團隊要對勝利有極度的渴望

要有極度堅韌的意志

要有對失敗的極度羞恥感

要有對結果極度負責的態(tài)度。

但是，血性是會夭折的，所以需要培育，血性也是會沉睡的，所以需要點燃。

怎么培育、怎么點燃呢？要靠制度。

華為前全球招聘總負責人冉濤老師總結說“構筑善的制度，管住人性的惡”，具體而言，就是通過明顯向一線傾斜的“分錢、分權、分機會”的激勵機制，引導員工往一線去、往前線沖。

趨利避害、貪生怕死是人的天性，但美軍卻盛傳“西點好戰(zhàn)”，美軍院校學員分配時，經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，被分到一線服役的學員歡欣鼓舞，而被分配到五角大樓的反而一臉苦相，要求干一段時間后，一定要到一線去。

為什么會這樣呢？國防大學金一南教授在《美軍還能打勝仗嗎》中介紹過美軍的晉升機制，提拔軍官時，根據(jù)戰(zhàn)場表現(xiàn)分為五層：

最高一層是在前方負過戰(zhàn)傷的，

第二層是接觸過敵對火力的，

第三層是進入過危險地帶的，

第四層是在前方總部服役的，

最后才是在后方五角大樓或參謀長聯(lián)席會議服役的。

分層完畢，然后再在各個層次中，分別進行“德才表現(xiàn)”考核，其結果就是，分配到前線的學員機會更好，不僅晉升更快，而且綜合薪酬更高。

我國古代也流傳著“秦人尚武”的說法，商鞅變法后，秦國逐漸確立了“二十等爵制”，只要在戰(zhàn)場上立功，就能分到土地，改變社會地位，而且針對一線戰(zhàn)士、指揮官、敢死隊等不同貢獻，有不同的認定方式，總之制度設計的原點，就是要刺激軍士上陣殺敵。

在華為的制度設計中，對一線作戰(zhàn)部隊的傾斜非常明顯，比如：

薪酬上，采用獎金分配制，鼓勵員工去攻城拔寨，開拓新市場、攻堅新項目，而不是坐在舊山頭上吃老本，或是躺在機關里混日子；

晉升上，明確要求機關里凡是沒有基層實踐經(jīng)驗的人，不能走行政主干道路，不能提升為行政主管；

職級上，一線比機關高一到兩個級別，回到機關要自愿降級；

稱呼上，在《華為成長之路》中，鄧斌老師舉了許多華為用的心思，比如只有經(jīng)營管理團隊可以稱“總部”，深圳其他部門只能稱“機關”，而且一線人員的稱謂，正式化程度普遍比較高（如總經(jīng)理、總監(jiān)），二線人員的稱謂正式化程度普遍比較低（如部長、經(jīng)理等）。

仿佛身在其中，方方面面都在暗示你：到一線去，到基層去，那里天地廣闊，大有作為！

02其次是組織建設的原則與具體方法

組織建設方面，是華為向軍隊學習的重中之重，在《打勝仗》一書中，吳春波、田濤、楊杜、宮玉振鄧斌、胡賽雄、冉濤等老師從不同側面做了介紹，筆者根據(jù)自身理解進行整理，可以分為原則、組織與人才三個部分。

1.“五個有利于”原則

組織建設的目的，就是為了作戰(zhàn)，為了服務業(yè)務，為了勝利，中國人民大學楊杜老師指出，華為設立組織的方針就是五個“有利于”：

有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)；

有利于簡化流程，快速響應客戶需求和市場變化；

有利于提高協(xié)作效率，降低管理成本；

有利于信息交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才脫穎而出；

有利于培養(yǎng)未來的領袖人才，使公司實現(xiàn)可持續(xù)成長。

2.組織層面

1）激活前線

· 未來是班長的戰(zhàn)爭

吳春波老師在《華為向軍隊學習了什么》一文中，介紹了2014年任正非在聽完人力資源工作匯報后的講話，提出人力資源部門要研究一下美國軍隊變革，軍隊的作戰(zhàn)單位已經(jīng)開始從“師”變成“旅”，人數(shù)少了，但作戰(zhàn)能力卻增強得很厲害，而且美軍還在變革，未來的方向是，作戰(zhàn)單位有可能還要縮小成“排”、“班”。

未來是班長的戰(zhàn)爭，所以要劃小作戰(zhàn)單位，精簡前方作戰(zhàn)組織，通過配備先進武器、授權并提供集中性火力支持，讓小團隊的作戰(zhàn)實力大大提升。

· 讓聽得見炮聲的人指揮炮火

華為提倡把指揮所建在聽得見炮聲的地方，把計劃、預算、核算的權力和銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策，因為他們最懂客戶想要什么、最了解當?shù)厥袌銮闆r。

任正非說：“我也不知道一線要多少資源合適，只能讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，因為他離客戶最近，大家先聽他的，選擇先相信他，我們事后復盤時發(fā)現(xiàn)浪費彈藥了，再‘秋后算賬’、總結經(jīng)驗就好?！?/p>

· 少將連長

2017年8月在“合同在代表處審結工作匯報會”上，任正非提出：“在試點國家，代表處的代表應該高配，可以高于地區(qū)部總裁，我們原來說少將連長，為什么一定要少將呢？如果能力不足，一放權就會出大問題?！?/p>

以上三者在邏輯上是遞進的，因為未來的趨勢是“班長的戰(zhàn)爭”，一線作戰(zhàn)部隊需要更靈活地應對不確定性，把握稍縱即逝的戰(zhàn)機，所以需要“讓聽得見炮聲的人指揮炮火”，而不是等總部做出決定；

而一線作戰(zhàn)部隊指揮炮火的人，要是身經(jīng)百戰(zhàn)的將軍，因為將軍都是戰(zhàn)場上打出來的，能力很強，價值觀很正，既能在前線發(fā)光發(fā)熱，又能減少組織放權風險。

2）做強基地

一線部隊擁有呼喚炮火的權力，那么收到呼喚指令后，炮火由誰來提供呢？

在美國陸軍軍改中，有一個“重裝旅”的概念，就是根據(jù)戰(zhàn)爭的不同量級，負責配置所需要的海、陸、空、太、信息等資源的中心組織。

冉濤老師詳細介紹過華為“倒裝式組織架構”：

以運營商體系為例，在華為的組織結構中，一線部隊是面向TOP級別客戶的系統(tǒng)部，以及所在國家主流運營商的代表處、辦事處；

為一線部隊提供火力支持的重裝旅，就是地區(qū)部，負責區(qū)域性戰(zhàn)略的制定與組織實施，匯集并提供區(qū)域業(yè)務開展所需的各項資源與支持服務；

而在地區(qū)部之上，還有片區(qū)聯(lián)席會議，承擔了22個地區(qū)部的組織建設、資源調配和干部配置等重要任務。

為什么將地區(qū)部作為“重裝旅”呢？

因為在面向全球服務客戶的過程中，華為發(fā)現(xiàn)，如果將資源配置中心設在總部機關，就無法滿足靈活機動的市場響應需求，如果將其放在一線的代表處和系統(tǒng)部，又會造成大量的資源浪費。所以取其中間，華為在地區(qū)部層面設立資源配置中心，兼顧5-8個國家市場的業(yè)務需求。

3）握緊拳頭

· 鐵三角模式

三三制戰(zhàn)術是我軍步兵訓練大綱中的一種步兵“班組突擊”戰(zhàn)術，以班為單位分成三個戰(zhàn)斗小組，每個戰(zhàn)斗小組三人，三人戰(zhàn)斗小組呈三角進攻隊形，層層推進，交替掩護進攻，密切配合。

而華為一線作戰(zhàn)部隊的鐵三角模式，與之有異曲同工之妙，在《灰度法則打造華為常勝鐵軍》一文中，冉濤老師講過鐵三角模式誕生的故事：

2006年，蘇丹電信邀請華為和另一個供應商參加移動通信網(wǎng)絡的招投標，在只有一個競爭對手的情況下，華為敗走麥城，事后分析，其主要原因是：

在一個項目中，客戶經(jīng)理在前段掌握的信息無法快速傳遞到后端，造成團隊溝通布場，進而導致產品解決方案完全不符合客戶需求，交付能力也讓客戶極度不滿。

此后，代表處開始形成一個客戶經(jīng)理、一個產品經(jīng)理、一個交付經(jīng)理，三個人同事負責一個客戶群的模式：

客戶經(jīng)理的使命就是搞定客戶關系；

產品經(jīng)理的使命就是提供讓客戶無法拒絕的產品解決方案，比如性價比最優(yōu)、幫助客戶掙錢，總之，讓客戶無法拒絕；

交付經(jīng)理的使命就是兌現(xiàn)承諾，讓客戶放心，確保交付成功。

· 求助網(wǎng)絡

華為提出，在公司的縱向等級結構中，適當引入橫向和逆向的網(wǎng)絡運作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。

我們既要確?？v向直線職能系統(tǒng)在制定和實施決策時政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統(tǒng)，做出及時靈活的響應。

其目的就是讓最貼近客戶、最先察覺到變化和機會的、高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支持，哪怕是公司的最高領導層，也是求之即來。

在華為工作超過11年的鄧斌老師，舉過一個例子：即便是一個“小毛孩”，因為需要項目資源，便可以三更半夜撥打機關里一個他不認識的機關干部的電話，而且對方還得接這個電話。

華為的電話會議往往開始時有三個人在開電話會議，兩小時后，電話會議快結束時，在線的可能已經(jīng)有12個人了，為什么?

一線向你的部門求助，你說只能提供部分資源，其他資源還需要某部門配合，于是一線會議召集者會把你說的那個部門的負責人也“拉上線"，當下就把資源確定下來。

更絕的是，當這個電話會議快結束時，一線會議召集者會直接說:“感謝家里各位兄弟的支持，我稍后寫份紀要 并抄送給各位，大家明早回到部門，就請把資源落實一下?！?/p>

· “主官”與“主管”

吳春波老師在《打勝仗》書中介紹道，華為將各級管理者區(qū)分為“主官”和“主管”：

主官負責的是戰(zhàn)役方向，一心一意盯著戰(zhàn)略目標的不確定性，精力集中在勝利上，把確定性的事務授權下去。

主管就是高級職員，主要負責處理確定性事務，可能比主官在專業(yè)上更精通，在確定性的工作中，實行首長負責制。

對主官強調的是管理者必須為部門結果（即打勝仗）負責，對主官強調的是管理責任，特別是對人力資源的管理責任。

· 考核團隊，而非個人

華為提倡集體英雄主義，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，考核機制也是以團隊為主，比如員工能拿到多少獎金，取決于其所在作戰(zhàn)單元的整體業(yè)績情況。

正職考核不合格，副職是不能升為正職的；員工因為團隊業(yè)績不好要調到別的團隊去，也要降一級等。

通過這些措施，引導員工共擔責任，尤其是在個人利益與集體利益相沖突的時候，能夠選擇集體利益，為集體做出貢獻。

4）走對路線

為了降低決策風險，華為在2006年成立藍軍參謀部，隸屬于公司戰(zhàn)略Marketing體系，目的就是要構筑組織的自我批判能力，推動在公司各層面建立紅藍軍對抗機制，通過不斷進行自我批判，使公司走在正確的方向上。

吳春波老師在《華為向軍隊學習了什么》講解過藍軍參謀部的工作：采用辯論、模擬實戰(zhàn)、戰(zhàn)術推演等方式，對當前的戰(zhàn)略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品。

從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略和技術發(fā)展，進行逆向思維，審視、論證紅軍的戰(zhàn)略、產品、解決方案的漏洞或問題，模擬競爭對手的戰(zhàn)略、產品、解決方案，指出紅軍戰(zhàn)略、產品、解決方案的漏洞和問題。

3.人才層面

1）考軍長

2018年6月，我軍陸軍13個集團軍軍長依據(jù)抽簽確定的順序，依次接受考核，是陸軍首次針對高級指揮員開展的軍事訓練等級考評。

短短五個月后，華為受此啟發(fā)，由人力資源管理部率先啟動了考軍長的試點工作，通過兩個多月19次嘗試，逐步形成了針對中高級人力資源管理人員的考軍長方法，進一步完善督促自我改進的組織化機制。

具體怎么實施的呢？根據(jù)吳春波老師的介紹，分為考前準備、考中實施、考后閉環(huán)三個部分。

考前準備：包括確定評委資源池、圍觀范圍管理、考軍長命題、合議維度、形成周邊訪談報告、提前有針對性地收集問題、現(xiàn)場保障及檢查；

考中實施：包括軍長陳述、評委線上提問、評估組合議三個環(huán)節(jié)；

考后閉環(huán)：包括輸出合議報告、完成與軍長點對點溝通、軍長制定自我改進計劃、發(fā)布考軍長簡報四個環(huán)節(jié)。

2）戰(zhàn)略預備隊

任正非提出，新兵訓練要像殘酷的西點軍校訓練一樣，天天考試、天天學打槍，一定要會開槍才允許上前線。

西點軍校入學錄取率僅有10%左右，而且入學之后還要進行頻繁而嚴格的各種考試，不斷淘汰一些不合格的學員，尤其是入學前六周的“野獸訓練”，不斷挑戰(zhàn)學員體能和心理的極限，有10%-15%的人最終會決定放棄西點軍校。

而華為戰(zhàn)略預備隊，就是采用軍隊訓戰(zhàn)結合的賦能模式，其核心是：仗怎么打，兵就怎么練。

訓的部分：采用標準化、場景化、案例化的方式進行課堂集訓，盡可能貼近實際，還原真實的業(yè)務挑戰(zhàn)。

在華為大學的培訓中，華為主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，學員要先把自己的沙盤講清楚，畢業(yè)后帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改。

戰(zhàn)的部分：華為信奉“宰相起于州郡，猛將發(fā)于卒伍”，任正非講得非常形象：

“我給你個機會，你打下了50萬的仗，我再給你500萬的仗的機會，又打下來了，好，給你另外一個實踐的機會……年輕干部怎么上來？你能扛著炸藥包打下兩個山頭，你就當連長，沒有什么服氣不服氣，華為不講論資排輩……將軍必須從實踐中產生，必須從成功的實踐中產生，必須從項目管理中產生?！?/p>

許多企業(yè)認為，只有判斷人才能夠勝任這個崗位，才敢把他放上去，但華為顧問、華為藍血十杰獎得主胡賽雄老師認為，如果不把人放到相應的崗位上，他怎么可能習得相應的能力呢？

就像一個從來都沒開過車的人，不可能成為候選司機。把一些年輕人調整到相應的崗位上去，也許局部上會暫時收到影響，但是會激活整個組織，這對企業(yè)來說是一個好的開端。

3）輪崗

美國政府規(guī)定，軍官在一個單位的任職時間為三年，最多不超過四年。

之所以這樣設計，是因為如果一件事情熟悉到人閉著眼睛都能去干，那么人剩下的就全是惰性，沒有創(chuàng)造力了。對事情越是不太了解、不太熟悉，人在工作時就越會小心戒懼。

而且一個軍官如果能夠適應這樣頻繁的調動，在不同戰(zhàn)區(qū)、不同崗位、不同任務中都能開展工作，足以證明他的能力。

常言道，樹挪死，人挪活。在華為負責過全球招聘工作的冉濤老師介紹說，在華為每年都需要補充大量的海外客戶經(jīng)理，除了部分人員要由一線部門在所在國自己招募外，華為每年都會由機關組織，強制要求產品行銷部門向客戶線輸送客戶經(jīng)理，研發(fā)部門向行銷線輸送產品經(jīng)理，再由校招補充優(yōu)秀研發(fā)人才，讓人才流動起來。

4.“不可勝在己”的競爭策略

《孫子兵法》曰：先為不可勝，而待敵之可勝…不可勝在己，可勝在敵。

大意是說，在戰(zhàn)場上我們是能夠掌控自己命運的，只要扎扎實實做好各項工作，就能確保敵人無法戰(zhàn)勝自己。在此基礎上，一旦敵人有失誤，就可以立刻抓住戰(zhàn)機，取得勝利。

市場競爭中，如何才能掌控自己的命運呢？華為也做出了榜樣。

1）堅持以客戶為中心

戰(zhàn)爭中經(jīng)常有這樣的例子，贏了眼前，卻輸?shù)袅碎L遠；贏了局部，卻輸?shù)袅巳帧?/p>

宮玉振老師舉過一個例子，二戰(zhàn)中著名的“基輔會戰(zhàn)”，蘇軍5個集團軍被消滅，僅被俘的就達到65萬人，德軍繳獲3500門火炮、900輛坦克，但德國陸軍總參謀長哈爾德上將認為，基輔會戰(zhàn)是東方戰(zhàn)役中最大的一個戰(zhàn)略性錯誤，因為在基輔耗費了2個多月，錯過了攻占莫斯科的最佳時機，在戰(zhàn)略上陷入了被動。

怎樣才能始終堅守正確的方向呢？

如果過于關注競爭對手，眼光就會被對手限制，陷入跟對手較勁的世界中不可自拔，錯失了真正的機會，王興有一次很形象地談過美團與競爭對手的關系：美團和競爭對手的關系就像是開車——你要時不時看一眼后視鏡，但你不能盯著后視鏡開車。

真正決定一個企業(yè)成功的要素是什么呢？

還是要回歸到企業(yè)的本質上來，那就是專注于為客戶創(chuàng)造價值的力量，華為之所以能在ToB、ToC、ToG三條不同的賽道上，面對不同客戶、不同需求，都能做出卓越的成績，根本原因就是能夠堅持以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的商業(yè)成功。

2）堅持自主研發(fā)

從1990年開始，華為就義無反顧地開始了自主研發(fā)之路，三十年來，堅持投入科研經(jīng)費不少于營收的10%，這才有了如今，至少在五個世界級領域，對抗或超越六家世界頂尖企業(yè)的實力，華為前全球招聘總負責人冉濤老師做過總結：

在傳統(tǒng)通信領域，摩托羅拉、朗訊這兩家曾經(jīng)偉大的企業(yè)已經(jīng)在5G時代來臨前就銷聲匿跡了；

在芯片領域，隨著5G芯片的崛起，海思已經(jīng)超越高通；

在手機領域，華為手機2020年全球出貨量居世界第二，已經(jīng)超過蘋果；

在操作系統(tǒng)領域，從PC時代的微軟到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的iOS和安卓，美國都是絕對領導者，而華為自研的鴻蒙打破了這一格局，并很有希望在未來的物聯(lián)網(wǎng)時代一騎絕塵；

在網(wǎng)絡安全領域，華為與思科的雙雄時代已持續(xù)多年。

3）因信而聚

在《選擇·相信·行動·打勝仗》一文中，華為管理顧問田濤老師寫下“因信而聚”四個字，給我許多啟發(fā)：

員工為什么會選擇在一家企業(yè)長期發(fā)展呢？表面上是利益的權衡，深層次卻是因為信念，員工真的相信，在這里自己能夠打勝仗，能夠得到自己想要的東西。

中國古代，農民起義浩浩蕩蕩，陳勝吳廣提出“王侯將相寧有種乎”，王小波李順高喊“吾疾貧富不均，今為汝輩均之”，李自成號稱“闖王來了不納糧”，太平天國主張“有田同耕，有飯同食，有衣同穿，有錢同使”……社會底層吃不飽飯的老百姓，因為相信了這些口號，所以冒著生命危險，加入起義隊伍。

但為什么這些起義，無一例外都失敗了呢？因為沒有把“信念”貫徹到底，老百姓發(fā)現(xiàn)，口號僅僅只是口號，自己被騙了，所以憤然離去。

對企業(yè)而言，能夠凝聚員工的“信”是什么？能不能準確地表述出來？

畢馬威曾經(jīng)干過一件事，請員工回答“你在畢馬威做什么”，參與的員工都要寫一個使命型的標題，比如“我在對抗不良資金流動”“我在打擊洗錢行為"等，通過這種方式去提煉、去總結。

《華為基本法》的編寫歷時2-3年，有一種觀點非常有趣，說《華為基本法》最大的價值，不在于文件本身寫了些什么，它的制定過程大于它的結果，通過大家長期地、共同地討論，讓大家最終達成共識，這才是最重要的。

對企業(yè)而言，能不能讓員工真的“信”？領導者要捫心自問，辦公室高懸的使命、愿景、價值觀，自己是不是真的信？或是把這些作為忽悠員工、裝點門楣的工具？

我們的信念，會通過自身的一言一行、通過企業(yè)的每項決策體現(xiàn)出來，長期來看是造不了假的，即便員工起初覺得是忽悠洗腦，但只要感受到了這種真誠，自然也就信了。

對企業(yè)而言，能不能帶領員工實現(xiàn)“信”？

這就需要我們既要有“能打仗”的能力，也要有“打勝仗”的結果，員工因為看見這個結果，所以選擇相信，有因為相信，所以能看見更高遠的山、更廣闊的海。

任正非說，為什么四野的隊伍這么彪悍？是因為他們跟著林總一直打勝仗，打勝仗就是最好的激勵。

【延伸閱讀】

推薦語：要讓打勝仗的思想成為一種團隊信仰，陳春花、宋志平作序，田濤、宮玉振、吳春波等12位國內管理專家，軍事專家，企業(yè)家聯(lián)手解密。

本文來自微信公眾號 “管理的常識”（ID：Guanlidechangshi），作者：柏奕晗，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

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