“ 聽說破產了，來看看。 ”“ 正常發(fā)貨嗎，不會跑路吧？ ” 這是過去幾天里，拉夏貝爾淘寶直播間最常見的留言。

拉夏貝爾是一家以快時尚、多品牌、全直營為定位的時裝集團，也是國內第一家實現(xiàn)A+H股上市的服裝公司。在其高光時刻，拉夏貝爾旗下?lián)碛懈采w男女裝、不同人群的多品牌矩陣、近萬家線下門店、市值達到120億，一度被稱為“中國版ZARA”。

品牌矩陣與線下網點的瘋狂擴張埋下了隱患。隨后幾年里，拉夏貝爾的新品牌增長不及預期，線下大量收縮關店，還試圖效仿南極人“賣商標”，向輕資產方向轉型。但自救效果有限，公司屢傳欠款消息、資不抵債，市值較最高位蒸發(fā)近90%。

近日，拉夏貝爾發(fā)布公告稱，公司債權人嘉興誠欣制衣有限公司等三家公司，向法院遞交了《破產申請書》，認為拉夏貝爾缺乏清償到期債務的能力，申請對其進行破產清算。如最終法院受理、且公司被宣告破產，拉夏貝爾將面臨在A股被終止上市的風險。

瀕臨破產的消息將拉夏貝爾送上熱搜，其淘寶直播間反而因此走紅，過去幾天里，直播間觀看人數從過去的幾萬人一路上漲，就在昨天（26日），直播間最高收獲了61.1萬觀看量。不少人抱著清倉撿漏的心態(tài)而來，一位用戶在直播間留言道，“以為破產有低價，結果跑過來一看也不便宜。”

作為快時尚模式在國內的“學徒”，拉夏貝爾的退敗更多源于自身的經營策略問題。但在“國產ZARA”隕落的同時，真正的快時尚巨頭們，也在中國市場遭遇巨大的挑戰(zhàn)。

從“ZARA”到“南極人”

拉夏貝爾的發(fā)展歷程可以分為兩個階段：先學ZARA，后學南極人。

自2014年港股上市后，拉夏貝爾效仿ZARA母公司、西班牙服裝巨頭Inditex，逐步確立了SPA模式+多品牌矩陣的核心經營策略。

SPA是一種的一體化經營模式，要求企業(yè)滲透服裝產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，自行策劃、生產商品，并通過自己運營的門店進行銷售。直營門店是其一個重要標志，ZARA、優(yōu)衣庫等品牌都會利用門店經營數據，反向指導生產和銷售計劃的調整。

拉夏貝爾同樣強調“全直營”。以國內服裝零售市場增長、時尚巨頭向二、三線城市滲透為背景，拉夏貝爾在上市前曾有過瘋狂擴張的時期。在A股上市的2017年，拉夏貝爾線下網點數量達到9448個，全年凈增加541個（此時增速已有所放緩）。次年，公司全年營收達到101.76億元。

建立品牌矩陣、覆蓋不同人群和品類的策略，也與Inditex相類似。在ZARA以外，Massimo Dutti、Bershka、Pull&Bear、Stradivarius等品牌都隸屬于Inditex集團。

成立之初，拉夏貝爾主要經營La Chapelle與Puella兩個女裝品牌。自2011年起，拉夏貝爾自主孵化7Modifier、 La Babité、POTE、JACK WALK等多個品牌，覆蓋女裝、男裝、童裝、家居等品類。

2015年后，公司基本停止內部孵化，改用投資合作的方式拓展品牌矩陣。不過，除了核心的女裝品類，其他新品牌表現(xiàn)并不出色。

與此同時，拉夏貝爾開始面臨諸多問題：新品牌的孵化周期長、投入大，而由于研發(fā)能力不足、品牌間定位有所重疊，公司一方面要面臨同質化競爭，另一方面還要處理多品牌帶來的大量庫存；國內服裝市場增速放緩，線下經營投入攀升，近萬家網點帶來巨大的成本壓力，對單店運營及盈利能力也提出了更高的要求。

此后，公司營收一路下滑，自2018年開始，拉夏貝爾就陸續(xù)關停線下門店，出售自身參股或孵化的子品牌。2020年9月，拉夏貝爾提出向輕資產方向轉型。

在線下，受疫情影響與公司轉型需要，拉夏貝爾加速關店，并一改過去的直營策略，推行聯(lián)營、加盟等新模式。

這一年，拉夏貝爾大規(guī)模關店4510家，新開店5家，截至年末，其線下門店不足一千家。截至今年上半年，拉夏貝爾僅剩427家門店，直營占比為六成左右。

關店潮造成了公司業(yè)績的快速下滑。今年以來，拉夏貝爾的總營收較去年下滑超過70%，凈虧損達到2.8億元人民幣。

而在線上，拉夏貝爾開始將不同品類、類目授權給供應商、經銷商及代理運營商等，由后者自主進行商品的研發(fā)、生產和銷售——簡單來說，就是學南極人賣商標賺錢。

“南極人”的生意也不好做。從財報數據來看，線上授權未能在短期內快速改善公司的虧損問題。今年上半年，授權業(yè)務為拉夏貝爾帶來了6500萬元營收。盡管杯水車薪，但根據財報的說法，這已是公司現(xiàn)階段的“主要利潤增長點”。

快時尚，沒那么容易

以拉夏貝爾為代表，“國產ZARA”的問題更多在于沒能學到快時尚的精髓——極致的供應鏈管理。

國產服裝品牌、Urban Revivo的創(chuàng)始人李明光曾對媒體表示，很多品牌并不是真正的快時尚，后者的根本定義是“又快又時尚”。高頻、大量上新是快時尚最大的特點，以ZARA為例，其保持每兩周上新一次、每年上架2萬款以上新品的速度。

傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，從前期設計、面料采購到投入生產，大多需要經歷半年以上的周期，一旦預判失敗，就會造成庫存壓力。ZARA的解決方案是，降低首單現(xiàn)貨比例（通常是該季度預估銷量的25%），再通過門店實際銷售數據，對暢銷款快速追加訂單，對滯銷款進行降價處理。

在服裝行業(yè)，這種小批量生產、快速追加訂單的模式，被稱為“小單快反”。

為了提高供應鏈的反應速度，ZARA整合了從原料、設計、生產、配送、銷售的各個環(huán)節(jié)。中間涉及許多優(yōu)化細節(jié)，比如自建物流中心，基本款交給歐洲工廠、流行款交給亞洲工廠。結果便是，ZARA的一款產品從設計到出售最快只需15天。

拉夏貝爾則深受庫存壓力困擾。2020年初，拉夏貝爾的庫存商品賬面余額超過20億元，由于資金周轉困難，部分存貨還扣在第三方供應商手里。在后續(xù)幾份財報中，拉夏貝爾都強調，公司在為降低庫存而減少新品采購。

不過，快時尚模式本身也在中國市場遇到了問題。自2017起，F(xiàn)orever 21、New Look、Esprit等品牌先后宣布撤出中國市場。今年以來，美國服裝巨頭GAP傳出考慮出售中國業(yè)務的消息，Inditex也宣布，旗下的Bershka、Pull&Bear和Stradivarius三個品牌將關閉所有中國門店。

快時尚失去競爭力的原因，在于中國市場環(huán)境的特殊性：從供給端來看，國內的服裝制造業(yè)高度成熟，在成本和反應速度上都更占優(yōu)勢；從銷售端來看，國內電商滲透率高，線上渠道比ZARA們的門店更全面地收集用戶畫像和銷售數據。

線上銷售的大數據，與國內供應鏈優(yōu)勢，共同造就了快時尚品牌的新對手——出海女裝電商平臺SHEIN。這是一家比ZARA更快的公司——每天上新6000款，每件商品首批生產100單，從打樣到生產只需要7天。在服裝行業(yè)普遍受到疫情打擊的2020年，SHEIN全年收入超過100億美元，同比增長300%。

在中國市場，比ZARA們更具速度優(yōu)勢、以“打版”大牌生產平替取勝的，是女裝網店與分散于產業(yè)帶的中小型供應鏈。淘寶行業(yè)負責人凱夫曾對媒體“賣家”表示，中國快時尚的靈魂在淘寶iFashion——這是一個由數萬個店鋪組成的服裝頻道，單季度上線新品可達10萬件。

直播電商的興起也對快時尚品牌造成巨大的沖擊。直播間本身就是一個“超級大團購”，主播少量現(xiàn)貨+大量預售的方式聚合訂單，再向上游訂貨生產。

近日深陷稅務風波的淘系主播雪梨便是一個案例。其背后的宸帆從一家紅人淘寶店起步，至今擁有30多個自主孵化品牌。

宸帆的模式是，前端的紅人流量池用于前期測款，數據反哺于后端供應鏈，實現(xiàn)“以銷定產”。根據宸帆公布的數據，其服裝品牌平均每月上新一次，每次上架50-100個新品，常規(guī)品類只需4-7天的生產周期。

曾經被譽為“國產ZARA”的拉夏貝爾瀕臨破產邊緣，眼看自救困難重重，快時尚模式也國內市場經歷巨大的挑戰(zhàn)，這門曾經顛覆服裝行業(yè)的生意，或許已經到了洗牌與迭代的時刻。

本文來自微信公眾號 “未來消費APP”（ID：lslb168），作者：黎佳瑜，36氪經授權發(fā)布。

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