曾經(jīng)對權(quán)力保持警惕并不能保證不會濫用權(quán)力，我們都容易受到迷惑。盡管權(quán)力是負(fù)責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)變革的必要條件，但它會讓人容易陷入兩個狡猾的陷阱——傲慢和自我專注。這兩點不僅會削弱自身效率，還會破壞團(tuán)隊效率。本文提供了識別權(quán)力的陷阱并且避免它們的策略。

傲慢和自我專注的危險

傲慢的危險——權(quán)力帶來的過度驕傲和自信——是有據(jù)可查的。比如在一項研究中，一些參與者被要求寫下他們感到強大的時刻，另一些被要求寫下無能為力的時刻。所有參與實驗的人拿到一個骰子，可以選擇自己或?qū)嶒炄藛T擲骰子，正確預(yù)測擲骰結(jié)果的人可以得到獎勵。寫下無能為力時刻的人中，只有 58% 的人選擇自己擲，而所有寫下強大時刻的參與者都選擇自己擲。簡單回憶一次權(quán)力的體驗，就能導(dǎo)致人們極大高估自己的能力，甚至認(rèn)為自己可以影響隨機擲骰子的程度。

如果思考幾分鐘權(quán)力就能產(chǎn)生這樣的影響，那么想象一下，身居高管職位多年會怎樣？難怪關(guān)于CEO 狂妄自大的研究比比皆是。研究表明，經(jīng)驗豐富并因成功而受到稱贊的高管會變得過于自信，以至于他們將為收購支付高昂的溢價，董事會缺乏警覺時尤其如此。CEO的傲慢和收購溢價越大，股東損失就越大。如果權(quán)力占據(jù)了主導(dǎo)，則人人皆輸。

心理學(xué)家記錄了“簡單思考一個人相對于他人權(quán)力大小”所產(chǎn)生的影響。在一項研究中，研究人員要求參與者回想那些在美國擁有最多財富和聲望的人，或者最默默無聞的人，然后在階梯上標(biāo)記自己的位置?；叵胱钣袡?quán)勢的人會讓參與者感到相對無能為力，把自己放在階梯的低處；而回想無名之人會讓他們把自己放在更高的位置。然后，參與者接受了著名的眼神讀心測驗（Reading the Mind in the Eyes Test，RMET）。該測試要求人們從他人眼睛的照片中辨別情緒狀態(tài)，從而衡量受測者的同理心。那些被引導(dǎo)認(rèn)為自己位于階梯高位的人準(zhǔn)確率要低得多：權(quán)力的感覺讓他們不太重視他人的情緒。

這種不敏感往往反映在管理者不夠理解下屬之間的關(guān)系上。研究表明，繪制人脈圖的能力是一種權(quán)力源泉——但矛盾的是，隨著人們權(quán)力越大，他們利用準(zhǔn)確感知下級人脈所帶來好處的可能性卻降低了。這是因為權(quán)力引起的自我專注：身處高層的人往往不那么關(guān)注下屬，也懶得去思考他們的人際關(guān)系網(wǎng)。

“看不到”你所領(lǐng)導(dǎo)的人會降低效率。你沒法領(lǐng)導(dǎo)不了解的同事——如果人們認(rèn)為你與他們脫節(jié)，并且不關(guān)心他們，他們就沒有動力或無法盡到最大努力。短期內(nèi)或許沒問題，但最終他們的表現(xiàn)會受到影響，你的領(lǐng)導(dǎo)力可能會受到質(zhì)疑。

為了在有效行使權(quán)力的同時避免陷阱，領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)謙遜來作為傲慢的解毒劑，培養(yǎng)同理心作為自我專注的解毒劑。這些品質(zhì)增加了對學(xué)習(xí)和利他主義的開放性，而后兩者正是利用權(quán)力實現(xiàn)超越自身利益的集體目標(biāo)的關(guān)鍵。

培養(yǎng)謙遜

謙遜意味著需要對自己的能力、成就和局限性有準(zhǔn)確認(rèn)識。幾個步驟可以幫你將其灌輸給自己和團(tuán)隊。

讓自己接受甚至渴望說“我不知道”

2001 年至 2009 年擔(dān)任施樂CEO的安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy）被同事戲稱為“不知道大師”?！爱?dāng)你承認(rèn)自己不知道某事時，他們實際上（對你）有了信心?！彼f。她謙遜的態(tài)度為其他人留出了空間，讓他們敢于提供專業(yè)知識，共同將公司拉回正軌。研究證實，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出謙遜時，團(tuán)隊成員的貢獻(xiàn)質(zhì)量會提高，工作滿意度、員工留存率、敬業(yè)度和學(xué)習(xí)開放度也會提高。

建立獲取誠實意見的渠道

當(dāng)幾個團(tuán)隊成員主導(dǎo)討論時，通常是因為他們確信最了解情況，不需要聽取其他意見。但即使是最強大的領(lǐng)導(dǎo)者也不會知道所有答案。研究表明，成員輪流發(fā)言的程度是預(yù)測團(tuán)隊績效的最佳指標(biāo)之一。

領(lǐng)導(dǎo)者可以建立讓下屬說實話的正式渠道來提升參與度。許多公司通過“全員參與”“開放麥克風(fēng)”和“隨便問”論壇來實現(xiàn)這一目標(biāo)，這些對話從最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊開始，一直向下延伸到各個層級。

一些領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建了個人渠道來與員工直接對話。安大略省教師養(yǎng)老金計劃的首席運營和養(yǎng)老金官特雷西·阿貝爾（Tracy Abel）設(shè)立了一個“文化委員會”，由她非常信任的 12 名團(tuán)隊成員組成。他們的工作是給她毫無保留的坦率反饋。當(dāng)他們對她所說或所做的事情感到不滿時，會毫不猶豫地告訴她，他們也可以做她想法的試驗田。“這樣對我的工作大有裨益，”阿貝爾對我們說，“會讓人腳踏實地做事?！?/p>

衡量并獎勵謙遜

如果你想更謙遜，你必須對其進(jìn)行評估，不過這點很難自己做到。一個過度自信的人很容易認(rèn)為自己是別人見過最謙遜的人，而真正謙遜的人更可能說，“我努力保持謙遜，但經(jīng)常做不到?！币鎸嵙私庾约河卸嘀t遜（或多不謙遜），請讓你的同事進(jìn)行誠實的評估。

培養(yǎng)同理心

新任領(lǐng)導(dǎo)者往往會以自我為中心。他們常常覺得自己有很多東西需要證明，這會讓他們的注意力集中在自己身上。除非發(fā)展受到阻礙，否則他們會逐漸將自己視為與更大的實體相互依存：公司、社區(qū)和國家，最終是人類和地球。這種相互依賴感會使他們產(chǎn)生同理心，理解并分享他人感受。

以下做法可以幫助你和團(tuán)隊培養(yǎng)同理心：

親身體驗他人工作

你越是融入別人的現(xiàn)實，就會越有同理心。對于一線員工的貢獻(xiàn)，一個曾經(jīng)做過入門級工作并致力于結(jié)識低級員工的經(jīng)理，與從中級職位起步、走出辦公室僅是為了與客戶和投資者共進(jìn)商務(wù)午餐的同事相比，會更加懂得贊賞。

用講故事的形式讓事情更貼近個人

當(dāng)然，讓自己沉浸于另一個人的工作環(huán)境并不容易實現(xiàn)。聽別人的故事是一種有效的替代方法，同樣可以建立同理心。通過為講故事創(chuàng)造空間，組織可以幫助大家跳出自己的角度。

在組織系統(tǒng)中嵌入相互依賴性

企業(yè)還可以通過在其系統(tǒng)中培養(yǎng)相互依賴的意識來對抗自我專注。微軟已從其績效評估流程中刪除評級，重新將評估重點放在協(xié)作上。經(jīng)理會首先問員工，“你是如何為他人的成功做出貢獻(xiàn)的？”然后他們想知道，“你的成果是如何建立在其他人的工作、想法和努力之上的？”在評審過程中，他們還鼓勵員工反思：“你本可以采取哪些不同的做法？”這種方法突出了這樣一個現(xiàn)實，即員工不是在真空中工作，他們需要彼此，而且他們的行為會對同事產(chǎn)生影響。在這樣的系統(tǒng)中你很難一直自我專注。

走出你的公司，進(jìn)入現(xiàn)實世界

為了認(rèn)識你對他人的影響并培養(yǎng)對他們的同理心，你必須超越公司范圍，進(jìn)入生活經(jīng)歷與自己截然不同的社區(qū)。這種個人體驗對于擺脫自我沉迷和正確看待自己和業(yè)務(wù)目標(biāo)是非常寶貴的。

我們已經(jīng)在年輕人和經(jīng)驗豐富的高管身上看到了與現(xiàn)實世界接觸的積極影響。如果一個來自富裕家庭的大學(xué)生在快餐店找一份暑期工作，他會知道處于底層意味著什么，并會對靠最低工資生活是多么艱難有所感悟。在老城區(qū)學(xué)?；蛄骼耸杖菟鶕?dān)任志愿者的銀行高管會對金融機構(gòu)的社會角色有不同看法。無論你的身份和地位如何，與周圍的社區(qū)互動都會有助于抵制自我專注。

與權(quán)力的平衡關(guān)系很難在一夜之間形成。畢竟，不僅是情緒，我們的想法也在起作用。即使我們?yōu)榱顺绺叩哪康亩惺箼?quán)力，我們?nèi)匀蝗菀资艿狡涓g作用的影響。

但是，通過培養(yǎng)謙遜和同理心，并實施確保真正的權(quán)力共享和問責(zé)制的組織結(jié)構(gòu)，我們可以避免傲慢和自我專注的雙重陷阱。這樣做的領(lǐng)導(dǎo)者將提高自己的效率，并促進(jìn)團(tuán)隊的卓越表現(xiàn)。

小說家、諾貝爾獎獲得者托妮·莫里森（Toni Morrison）簡明扼要地總結(jié)了其中的機遇與挑戰(zhàn)。她曾經(jīng)告訴她的學(xué)生：“如果你有一些權(quán)力，那么你的工作就是賦予其他人權(quán)力?！?/p>

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

朱莉·巴蒂拉娜（Julie Battilana）蒂齊亞娜·卡夏羅（Tiziana Casciaro）| 文

朱莉·巴蒂拉娜是哈佛商學(xué)院威爾遜教席工商管理教授，也是哈佛肯尼迪學(xué)院格萊茨曼教席社會創(chuàng)新教授，是社會創(chuàng)新與變革倡議的創(chuàng)始人和教職主席。蒂齊亞娜·卡夏羅是多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院組織行為學(xué)和人力資源管理教授，并任職Integrative Thinking項目德索泰爾教席（the Marcel Desautels Chair）。她們合著有《所有人的權(quán)力：如何運作？為何屬于每個人？》（Power, For All: How It Real Works and Why It’s Everyone’s）（Simon & Schuster出版社，2021年出版），本文編選自該書。

永年 | 譯 時青靖 | 校 孫燕 | 編輯

本文來自微信公眾號“哈佛商業(yè)評論”（ID:hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 你會 權(quán)力