01 管理研究難在哪兒？

影響公司基本面的四大因素“行業(yè)空間、競(jìng)爭(zhēng)格局、商業(yè)模式和管理能力”中，行業(yè)空間和競(jìng)爭(zhēng)格局是可量化因素，商業(yè)模式無(wú)法量化，但邏輯明確，且可以驗(yàn)證，唯獨(dú)“管理能力”，既難以量化，驗(yàn)證的成本又很高，還是個(gè)性化的因素，一向是上市公司基本面研究的難點(diǎn)。

更麻煩的是，大部分年輕的投資者沒有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，習(xí)慣于從消費(fèi)者和底層員工的角度看公司管理，糾結(jié)于激勵(lì)政策、員工福利、企業(yè)家人品等非常表面的信息，連“什么是好管理”都很模糊，更難以從投資者的角度判斷公司的管理能力了。

所以這個(gè)新系列的每一篇，我都會(huì)從管理學(xué)的一些經(jīng)典理論開始，再對(duì)應(yīng)相關(guān)上市公司管理能力的研究方法，讓“管理小白”對(duì)企業(yè)管理有一個(gè)初步的印象。

與上市公司基本面分析有關(guān)的企業(yè)管理理念，有三個(gè)大的方向，一是精益生產(chǎn)，二是組織發(fā)展，三是戰(zhàn)略管理，本文先介紹第一個(gè)方向。

精益生產(chǎn)，就是評(píng)估企業(yè)精細(xì)化管理、降本提效的能力，因?yàn)?strong>上市公司大部分都是制造業(yè)，工廠是核心部門，競(jìng)爭(zhēng)看的是同樣的品質(zhì)誰(shuí)的成本更低，同樣的成本誰(shuí)的品質(zhì)更優(yōu)。

而管理學(xué)的起源正是工廠管理。

02 第一位管理學(xué)大師

1898年，伯利恒鋼鐵公司（就是利弗莫爾最著名的操盤案例的那家公司）聘請(qǐng)了一位叫泰勒的工程師為管理顧問(wèn)。泰勒上任后，觀察了一段時(shí)間工人們的勞動(dòng)習(xí)慣后，提出了工廠生產(chǎn)中一系列影響勞動(dòng)效率的假想因素。

泰勒認(rèn)為，工作中的勞累是影響效率的主要因素，而其原因，一部分是因?yàn)椴磺‘?dāng)?shù)淖藙?shì)，一部分是工作流程安排不當(dāng)，一部分是勞動(dòng)時(shí)間和休息時(shí)間搭配的問(wèn)題。

為了驗(yàn)證自己提出的科學(xué)管理方法，泰勒進(jìn)行了管理學(xué)史上最早的試驗(yàn)——“搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”。

實(shí)驗(yàn)的對(duì)照組用傳統(tǒng)的工作方法，雇用日薪1.15美元的工人，標(biāo)準(zhǔn)是每天搬運(yùn)鐵塊12噸，幾次達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)者開除。

然后，他從75名工人中隨機(jī)挑了一個(gè)叫施密特的工人做為測(cè)試者，每天給他1.85美元，讓他執(zhí)行對(duì)那一系列因素的改造動(dòng)作，分析對(duì)結(jié)果的影響。

最后，經(jīng)過(guò)改進(jìn)的生鐵塊搬運(yùn)工作方法，使大部分工人的工作量，在同樣的疲勞度下，從12噸提升到了47噸。

泰勒做了大量生產(chǎn)流程的標(biāo)準(zhǔn)，用特殊的時(shí)鐘記錄下完成的每一道工序、每一個(gè)動(dòng)作的時(shí)間，研究出最經(jīng)濟(jì)而且生產(chǎn)效率最高的工作方法，并把技術(shù)最好的工人的工作情形拍攝成電影，以供工人學(xué)習(xí)模仿。

泰勒的核心管理思想聚焦流程改造，降本增效，給工人提高薪酬，用做大蛋糕的方法來(lái)緩解勞資分配的矛盾。《財(cái)富》雜志曾撰文說(shuō)：“泰勒的影響無(wú)處不在：他的理論決定了麥當(dāng)勞想要自己的廚師烤出多少個(gè)漢堡，電話公司想要自己的接線員打通多少次電話?！?/p>

泰勒的科學(xué)管理方法發(fā)展到后來(lái)的一個(gè)極致的水平，就是豐田生產(chǎn)方式，即精益生產(chǎn)。

03 豐田生產(chǎn)方式

一個(gè)很大的工廠，按流程工序分為多個(gè)車間，每一個(gè)車間的工人都干得熱火朝天，你以為工廠的效益很高，但實(shí)際上卻是原料大量積壓，下游的訂單又來(lái)不及生產(chǎn)，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。

每一個(gè)車間主任都覺得自己的車間沒有任何問(wèn)題，總工程師和生產(chǎn)總監(jiān)只知道整個(gè)流程理論上應(yīng)該如何運(yùn)作，只有流程管理的專家才會(huì)告訴你虧損的真正原因在于“最低效率因素”和“最高成本因素”：

生產(chǎn)中的最低效率因素：一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量取決于效率最低的環(huán)節(jié)，這就是瓶頸，上游的半成品堆積在這里，下游也得不到足夠的來(lái)料；

生產(chǎn)中的最高成本因素：一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的成本取決于效率最高的那個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)樯a(chǎn)效率高就需要更多的原料，而原料采購(gòu)計(jì)劃都是按比例做的預(yù)算，其他材料也要多采購(gòu)。

這才是工廠虧損的真正原因。

豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎也在自己的工廠發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，所以他對(duì)手下說(shuō)：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個(gè)必要的零部件，非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量?！?/p>

豐田喜一郎讓他的手下大野耐一設(shè)計(jì)一套新的方法去解決“過(guò)量生產(chǎn)造成的庫(kù)存”問(wèn)題。結(jié)果這個(gè)方法最后越滾越大，成為一整套體系，大野耐一也成為“豐田生產(chǎn)方式”的創(chuàng)始人。

大野耐一發(fā)明了一個(gè)叫“看板”的設(shè)備，以前是上一道工序生產(chǎn)多少，下一道工序跟著生產(chǎn)多少，現(xiàn)在反過(guò)來(lái)，變成下一道工序根據(jù)自己需要加工的產(chǎn)品量，預(yù)先寫在“看板”上，要求前一道工序就制造這么多零件——那他怎么知道自己要生產(chǎn)多少呢？自然是他的下一道工序提前把需要的量寫在“看板”上。

一個(gè)小小的看板，讓生產(chǎn)流程從“由前到后”的“推動(dòng)式生產(chǎn)”變成“由后到前”的“拉動(dòng)式生產(chǎn)”，解決了過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)問(wèn)題。

這就是科學(xué)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別，如果只是憑著經(jīng)驗(yàn)主義，廠長(zhǎng)大概率會(huì)在全廠職工大會(huì)上重申生產(chǎn)效率的問(wèn)題，并要求每一個(gè)車間之間加強(qiáng)溝通，或者只是改造現(xiàn)有的生產(chǎn)資料的傳遞方式，出了問(wèn)題永遠(yuǎn)只是單一的項(xiàng)目或人員的素質(zhì)問(wèn)題，而無(wú)法從制度上徹底解決這些問(wèn)題。

不過(guò)，有人很快發(fā)現(xiàn)了其中的問(wèn)題，看板解決“過(guò)量生產(chǎn)”，實(shí)際上是讓高效率環(huán)節(jié)向低效率環(huán)節(jié)看齊，讓瓶頸不但決定產(chǎn)量，而且決定成本，雖然“降本”了，卻沒有“增效”。

于是，更多的“洞察”出現(xiàn)了，大野耐一相繼設(shè)計(jì)出“自働化（不是自動(dòng)化）”“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”“三現(xiàn)主義”“5W法”“A3報(bào)告”“多能工”等等一系列的方法，最后形成整套的“豐田生產(chǎn)方式”。

豐田憑著精益化管理的成本優(yōu)勢(shì)，以高性價(jià)比的汽車席卷美國(guó)市場(chǎng)，成為當(dāng)時(shí)的全球第一大車企，也成為日本制造的代言人。

看完生產(chǎn)管理史上的這兩個(gè)經(jīng)典案例后，不難發(fā)現(xiàn)，管理是一個(gè)非常個(gè)體化的因素。豐田生產(chǎn)方法是公開的制度與流程，美國(guó)各大車企學(xué)了幾年，最終都以失敗告終，因?yàn)樨S田生產(chǎn)方法建立在日本企業(yè)獨(dú)有的“終身雇傭制”之上，而美國(guó)人缺少“企業(yè)與員工之間的相互責(zé)任”這種典型的東亞文化環(huán)境，不可能也不必照搬豐田生產(chǎn)方法。

但管理的這種千人千面的特點(diǎn)，也為外部的基本面研究者造成了很大的障礙，十家制造業(yè)有九家聲稱自己是“精益生產(chǎn)”，“精益生產(chǎn)”又沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，特別是國(guó)企，制度都是寫給上面看的，你怎么判斷誰(shuí)的管理水平高呢？

04 管理往往是形成護(hù)城河的原因

基于上面說(shuō)的精細(xì)化管理的一些特點(diǎn)，研究管理有兩個(gè)基本的理念：

第一、企業(yè)一切無(wú)法解釋的成功或失敗的因素，都可以歸結(jié)為管理因素。

衡量生產(chǎn)管理的重要指標(biāo)是成本，但搞清楚一家企業(yè)“為什么成本低”，比“成本低”本身更重要。

可以解釋低成本的因素很多，其中“上游資源”“一體化”是商業(yè)模式，與管理能力無(wú)關(guān)，“技術(shù)研發(fā)能力”與生產(chǎn)管理關(guān)系很小，“規(guī)模效應(yīng)”在規(guī)模形成之后，也與生產(chǎn)管理的關(guān)系不大，如果把幾個(gè)主要的非管理因素排除，剩下無(wú)法解釋的“低成本”，就是管理能力。

當(dāng)一家公司看上去沒有什么壁壘，產(chǎn)品與技術(shù)也差不多，能做到行業(yè)最低，這就提醒我們，需要多多考慮經(jīng)營(yíng)管理的因素。

第二、管理不是護(hù)城河，因?yàn)楣芾硎且幌盗械墓_方法，但管理往往是形成護(hù)城河的原因。

比如說(shuō)，規(guī)模在某些行業(yè)是護(hù)城河，但一家企業(yè)的規(guī)模最初是如何形成的呢？

中國(guó)的生產(chǎn)型企業(yè)，往往都是早期抓住某一個(gè)需求爆發(fā)的機(jī)遇，或依賴一個(gè)大客戶在行業(yè)站穩(wěn)腳跟。但再往后，想要繼續(xù)增長(zhǎng)，成為行業(yè)頭部企業(yè)，就要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得成本優(yōu)勢(shì)，就要有科學(xué)的生產(chǎn)流程管理，這一類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往本人就熟悉生產(chǎn)的每一條工序，始終在思考提高效率的方法。

福耀玻璃創(chuàng)始人的曹德旺在他的個(gè)人傳記《心如菩提》一書的第四章“天道酬勤”中記錄了自己的實(shí)驗(yàn)：

“為了找到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，生產(chǎn)線上的每一道工序，我都蹲上十天左右，仔細(xì)觀察并算出他們的成品率，了解每個(gè)工位的需求和每個(gè)人的職責(zé)。根據(jù)3個(gè)月深入采集記錄的數(shù)據(jù)匯總計(jì)算，每1m2的夾層玻璃單耗應(yīng)為2.26m2，比原來(lái)管理層們認(rèn)識(shí)的世界最好的生產(chǎn)水平少了0.6m2，也就是26.5%。……為了保證產(chǎn)品質(zhì)量與成本控制，我親自起草了夾層玻璃各生產(chǎn)工序作業(yè)指導(dǎo)書，如果每一道工序都按照作業(yè)指導(dǎo)書生產(chǎn)，福耀生產(chǎn)的每一平方米的夾層玻璃單耗就應(yīng)為2.26平方米”。

這一精益化生產(chǎn)的階段通常是在企業(yè)上市之前，但卻成為企業(yè)抹不去的基因。所以，一切有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，都值得我們仔細(xì)分析其低成本的管理原因，思考其延續(xù)性。

反壟斷之前的美團(tuán)，在北方地區(qū)對(duì)餓了么有壓倒性優(yōu)勢(shì)，其核心原因是規(guī)模：一個(gè)城市，用戶用餓了么在附近3公里找到10個(gè)商家，而美團(tuán)有50個(gè)商家，用戶如果在餓了么的10個(gè)商家里選不到想要的，就得選5公里以外的，所以美團(tuán)送一單可能只要2-3公里，而餓了么可能需要跑5公里。在用戶看來(lái)，就是餓了么慢，美團(tuán)快，其實(shí)不過(guò)是美團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

但美團(tuán)的規(guī)模是如何形成的，那就是早期的管理能力了，美團(tuán)畢竟是千團(tuán)大戰(zhàn)中殺出來(lái)的，對(duì)餐飲商家的理解非年輕的餓了么可比，地推的精細(xì)化經(jīng)驗(yàn)也更強(qiáng)，可以用較低成本快速開拓市場(chǎng)，所以才能后發(fā)先至。

形成護(hù)城河的原因，通常也是加深護(hù)城河的途徑。所以，在反壟斷的高壓下，美團(tuán)是否有能力維護(hù)自己在強(qiáng)勢(shì)地區(qū)的壓倒性規(guī)模優(yōu)勢(shì)，管理因素又重新變得重要起來(lái)。

從這兩個(gè)基本理念看，管理能力，特別是精細(xì)化管理能力，需要深入經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)進(jìn)行觀察求證，不像“行業(yè)空間、競(jìng)爭(zhēng)格局和商業(yè)模式”等其他三個(gè)因素，可以從一些間接資料進(jìn)行研究，其研究難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他基本面因素的研究。非行業(yè)內(nèi)的人很難做到。

所以，研究生產(chǎn)管理需要科學(xué)的方法和實(shí)證精神，而正確的調(diào)研方法成為必不可少的環(huán)節(jié)，這一點(diǎn)會(huì)在系列的最后一篇總結(jié)。

05 因人而異、因時(shí)而變的管理

有一個(gè)流傳很久的段子，某飲料生產(chǎn)線上有時(shí)會(huì)出現(xiàn)空瓶，原因是設(shè)備故障導(dǎo)致的灌裝失誤，為了檢出這些次品，老外工程師準(zhǔn)備做一個(gè)檢測(cè)設(shè)備，要投入幾百萬(wàn)，中國(guó)工程師聽了之后說(shuō)，我只要100塊就能搞定。中國(guó)工程師的方法是買一臺(tái)巨大的電風(fēng)扇放在流水線上，只要是空瓶就被吹倒了。

這是一個(gè)典型的“中國(guó)式小聰明的敘事模式”，混合著“反智主義”、“實(shí)用主義”和“特事特辦”的精神。

與此相反的是“制度主義”，空瓶問(wèn)題可以用電風(fēng)扇來(lái)解決，但新的品質(zhì)問(wèn)題還是要通過(guò)質(zhì)檢程序發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，所以后者才有價(jià)值。

然而小企業(yè)認(rèn)為，生存都成了問(wèn)題，制度的漏洞還是等做大了再去解決。

但制度主義者認(rèn)為，凡事不忘初心，如果不想著從制度上解決問(wèn)題，只想走捷徑，最終的結(jié)果可能是“補(bǔ)丁”越打越多，成本反而越來(lái)越高。

所以管理是一個(gè)因人而異、因時(shí)而變的因素。所謂護(hù)城河、確定性、人才梯隊(duì)、經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，都是結(jié)果，管理才是一切形成的原因，不研究管理，你就不可能真正理解一家公司，所謂的長(zhǎng)線投資，只是盲人騎瞎馬。

本文來(lái)自微信公眾號(hào) “思想鋼印”（ID：sxgy9999），作者：人神共奮，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 上市公司 能力