在梁汝波成為字節(jié)跳動(dòng)新任CEO、董事長(zhǎng)并進(jìn)行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整后，字節(jié)跳動(dòng)同時(shí)開(kāi)始討論分拆公司中臺(tái)，把中臺(tái)的部分能力分拆至各事業(yè)群。據(jù)了解，在字節(jié)已經(jīng)有一些業(yè)務(wù)成立了自己的中臺(tái)部門(mén)，比如抖音設(shè)立了相機(jī)中臺(tái)、直播中臺(tái)和市場(chǎng)中臺(tái)。

中臺(tái)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)悲喜交加的概念。有的企業(yè)通過(guò)中臺(tái)打造出了組織的理想國(guó)，有的企業(yè)卻成為了中臺(tái)的火葬場(chǎng)。從字節(jié)跳動(dòng)的舉動(dòng)來(lái)看，中臺(tái)似乎又出現(xiàn)了新的變化，為何要分拆中臺(tái)至各事業(yè)群？分拆后的中臺(tái)對(duì)字節(jié)將產(chǎn)生怎樣的意義？需要更深入的思考。

中臺(tái)再進(jìn)化

中臺(tái)起源于阿里。傳說(shuō)，在馬云考察完芬蘭游戲企業(yè)Supercell后深受震撼，于是回國(guó)后開(kāi)啟了中臺(tái)架構(gòu)的組織變革。

2018年，騰訊、百度、字節(jié)跳動(dòng)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛跟進(jìn)，中臺(tái)成為了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)標(biāo)配。2019年，這把火燒到了傳統(tǒng)企業(yè)，中臺(tái)賽道的獨(dú)角獸公司融資規(guī)模累積數(shù)百億。與此同時(shí)，中臺(tái)開(kāi)始內(nèi)卷，中臺(tái)的泡沫不斷滋生。從人人追捧到負(fù)面事件相繼爆發(fā)。

作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭組織演進(jìn)過(guò)程中的產(chǎn)物，中臺(tái)的誕生，實(shí)際上是多維度綜合因素影響下的結(jié)果。

從天時(shí)來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)紅利消失，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將興未興，隨著流量成本不斷上升，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們向外求增長(zhǎng)的效率變低，反求諸己成為必然；

從地利來(lái)看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的必然階段，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能單單看做是企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，同樣需要組織架構(gòu)匹配；數(shù)字化轉(zhuǎn)型除了技術(shù)，同樣是組織、人的轉(zhuǎn)型過(guò)程；

從人和來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的企業(yè)組織正變得越來(lái)越臃腫龐大，比如字節(jié)的員工數(shù)量只用了不到9年的時(shí)間就突破了10萬(wàn)，如此快速的組織增長(zhǎng)很容易出現(xiàn)組織重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)，變得冗余低效。

確實(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無(wú)論成長(zhǎng)速度還是發(fā)展規(guī)模，在全世界都相當(dāng)成功，但不得不承認(rèn)的是，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功是資本的成功，靠資本燒錢(qián)燒出來(lái)的商業(yè)組織，屬于資本驅(qū)動(dòng)。

如今互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)到了從一代創(chuàng)始人到二代領(lǐng)導(dǎo)人的過(guò)渡階段，最終必須要回歸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的底層邏輯，從創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)到接班人團(tuán)隊(duì)，要重構(gòu)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)過(guò)去賴以成功的組織模式與成功要素，不一定是引領(lǐng)企業(yè)未來(lái)成功的向?qū)?，恰恰可能成為未?lái)持續(xù)成功的障礙。這時(shí)，中臺(tái)也面臨著進(jìn)一步的演進(jìn)。

一般企業(yè)的中臺(tái)建設(shè)生命周期大致分為三個(gè)階段：

組織中臺(tái)。組織是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)。企業(yè)本身首先是一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)的未來(lái)，取決于它的組織能力建設(shè)。因此，組織中臺(tái)是企業(yè)中臺(tái)第一階段的基礎(chǔ)。尤其對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織中臺(tái)是真正的“戰(zhàn)略要地”，如果缺乏組織中臺(tái)，其他的中臺(tái)建設(shè)都有換湯不換藥的嫌疑。

“組織+業(yè)務(wù)雙中臺(tái)”。如果說(shuō)組織中臺(tái)關(guān)心的是企業(yè)內(nèi)部的效率需求，那么業(yè)務(wù)中臺(tái)關(guān)心的就是客戶和市場(chǎng)的需求，讓企業(yè)可以做到從客戶視角以及市場(chǎng)視角打造產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)極強(qiáng)的供應(yīng)能力。這時(shí)的企業(yè)已經(jīng)具備了組織治理、業(yè)務(wù)領(lǐng)域建模方面的能力，也通過(guò)中臺(tái)的構(gòu)建實(shí)現(xiàn)肉眼可見(jiàn)的企業(yè)效率提升。

數(shù)字中臺(tái)。數(shù)字中臺(tái)是融合了業(yè)務(wù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)、組織中臺(tái)等多中臺(tái)的體系化工程。艾媒咨詢分析師認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些中臺(tái)之間并不沖突，特別是對(duì)那些具有多條產(chǎn)品線，具有生態(tài)化布局的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以根據(jù)需要同時(shí)運(yùn)行多類中臺(tái)。

巨頭未來(lái)：通用性中臺(tái)+個(gè)性化中臺(tái)

數(shù)字中臺(tái)的本質(zhì)是把組織中臺(tái)和業(yè)務(wù)中臺(tái)拆分得顆粒度更細(xì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率最優(yōu)以及企業(yè)成本最低。

在中臺(tái)發(fā)展初期，阿里提出了“大中臺(tái)，小前臺(tái)”的戰(zhàn)略，此時(shí)的中臺(tái)成熟度較低，中臺(tái)構(gòu)建來(lái)自頂層推動(dòng)力，因?yàn)榘l(fā)展較慢，初期難以看到效果。但在中臺(tái)發(fā)展到后期之后，“大中臺(tái)”已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)組織的發(fā)展，這時(shí)候的中臺(tái)更加細(xì)化，成熟度也更高，對(duì)于企業(yè)的賦能顯現(xiàn)。這或許是字節(jié)跳動(dòng)拆分中臺(tái)的根本原因。

在CEO交棒之后，梁汝波發(fā)布內(nèi)部信，讓各業(yè)務(wù)劃歸抖音、大力教育、飛書(shū)、火山引擎、朝夕光年和 TikTok 六個(gè)業(yè)務(wù)版塊，相關(guān)業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人均向梁汝波匯報(bào)。

作為一個(gè)在多領(lǐng)域布局發(fā)展的復(fù)雜組織，這背后需要大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)支持，而且不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)對(duì)團(tuán)隊(duì)能力要求也不太一樣。同一個(gè)后臺(tái)加上同一個(gè)中臺(tái)難以支撐所有業(yè)務(wù)板塊，或者說(shuō)導(dǎo)致整體業(yè)務(wù)效率變低。所以，字節(jié)跳動(dòng)需要分拆中臺(tái)，以便更快速的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

另外，梁汝波在內(nèi)部信中表示，此次組織調(diào)整是按照“緊密配合的業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)合并為業(yè)務(wù)板塊，通用性中臺(tái)發(fā)展為企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)”的原則。也就是說(shuō)，通用性中臺(tái)或許仍然為幾大業(yè)務(wù)板塊服務(wù)，只不過(guò)不同業(yè)務(wù)板塊會(huì)根據(jù)自身特性，細(xì)化出來(lái)一些對(duì)各自業(yè)務(wù)板塊更有效的個(gè)性化中臺(tái)，比如抖音設(shè)立的相機(jī)中臺(tái)、直播中臺(tái)和市場(chǎng)中臺(tái)等等。

中臺(tái)的作用是復(fù)用，通過(guò)復(fù)用減少重復(fù)造輪子，提高組織效率，業(yè)務(wù)效率。但是對(duì)于巨頭來(lái)說(shuō)，不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)板塊之間聯(lián)系較少，所需要的能力各有不同。因此，復(fù)用的難度也會(huì)指數(shù)級(jí)增加，甚至?xí)?dǎo)致整體效率的下降，因此分拆中臺(tái)可以說(shuō)是一種必然。

因此，大中臺(tái)是最優(yōu)選擇，但當(dāng)大中臺(tái)的復(fù)用作用減弱時(shí)，個(gè)性化小中臺(tái)就誕生了。通用性大中臺(tái)仍然有能力為巨頭整體架構(gòu)服務(wù)，而個(gè)性化小中臺(tái)則服務(wù)于具體的垂直領(lǐng)域。

實(shí)際上，中臺(tái)更多的為巨頭而服務(wù)。因?yàn)榫揞^的規(guī)模足夠大，業(yè)務(wù)重疊嚴(yán)重，存在大量重復(fù)建設(shè)，而對(duì)于規(guī)模較小的企業(yè)，中臺(tái)能起到的作用反而比較小，更沒(méi)有必要把中臺(tái)上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，保持“前臺(tái)”和“后臺(tái)”的傳統(tǒng)架構(gòu)就已經(jīng)足夠了。對(duì)于巨頭來(lái)說(shuō)，中臺(tái)的架構(gòu)將表現(xiàn)為：“無(wú)中臺(tái)”-“通用性中臺(tái)”-“通用性中臺(tái)+個(gè)性化中臺(tái)”。

企業(yè)的中臺(tái)本質(zhì)

中臺(tái)提出這么多年來(lái)，成功的案例并不少。阿里作為中臺(tái)建設(shè)的堅(jiān)定探路者，僅用1個(gè)半月就上線了團(tuán)購(gòu)平臺(tái)（聚劃算），而同類團(tuán)購(gòu)平臺(tái)投入的研發(fā)資源可能是阿里的幾十倍，準(zhǔn)備時(shí)間可能是阿里的幾倍。百度智能云提出的AI中臺(tái)，包含了AI能力引擎和AI開(kāi)放平臺(tái)，前者集中了人臉識(shí)別、OCR、語(yǔ)音識(shí)別、NLP、圖像識(shí)別、知識(shí)圖譜、深度學(xué)習(xí)等多項(xiàng)AI能力；后者還包含場(chǎng)景化定制開(kāi)發(fā)平臺(tái)的EasyDL和BML。以AI中臺(tái)的通用能力，為自身的業(yè)務(wù)和客戶提供AI技術(shù)的支撐和協(xié)調(diào)。

但是中臺(tái)建設(shè)失敗的也有一大堆。在上中臺(tái)的潮流中，大量IT廠商一擁而上，資本也開(kāi)始追逐此類項(xiàng)目。風(fēng)起的同時(shí)，泡沫必定也會(huì)暗中滋生。茅臺(tái)由于對(duì)承建中臺(tái)的公司不滿意，一度放話“一分錢(qián)都不給，讓你們滾出茅臺(tái)?！?/p>

從之前教訓(xùn)來(lái)看，中臺(tái)一定是一把手工程，建設(shè)中臺(tái)面臨的問(wèn)題只有一把手才能夠推動(dòng)解決。

中臺(tái)意味著企業(yè)內(nèi)部的打通，要跟所有部門(mén)梳理業(yè)務(wù)，對(duì)組織動(dòng)刀意味著企業(yè)內(nèi)部利益的再分配，必然會(huì)影響到各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的利益。如果高層支持力度不足，阻多，很容易停滯不前。

在張勇提出“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織戰(zhàn)略后，阿里巴巴在 2016-2019 年內(nèi)，進(jìn)行過(guò) 19 次組織調(diào)整，當(dāng)中涉及諸多高管換崗、部門(mén)合并，均為拉通中臺(tái)提供了基礎(chǔ)。

另外中臺(tái)不同于前臺(tái)，交付面向企業(yè)本身，而不是企業(yè)客戶，能為企業(yè)帶來(lái)多少價(jià)值很難界定。做不做中臺(tái)，有時(shí)候就取決于公司一把手是否相信中臺(tái)的價(jià)值。說(shuō)白了，不管那個(gè)企業(yè)建設(shè)中臺(tái)都會(huì)感到焦慮和渺茫，失敗的概率也很高，如果一把手推不動(dòng)就很難成功。

曾有一位全球軟件及咨詢公司的首席架構(gòu)師，在為一家國(guó)際 500 強(qiáng)公司客戶服務(wù)中臺(tái)項(xiàng)目時(shí)，當(dāng)客戶問(wèn)到怎么證明他所展示的中臺(tái)架構(gòu)是有價(jià)值的時(shí)候？被問(wèn)的啞口無(wú)言。

還有成本問(wèn)題，不同的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、、組織結(jié)構(gòu)，使得中臺(tái)建設(shè)天然無(wú)法模板化、標(biāo)準(zhǔn)化。就連同一個(gè)行業(yè)的兩家公司，中臺(tái)建設(shè)的套路可能都不太一樣。同時(shí)，中臺(tái)遠(yuǎn)離一線，不可能完全了解業(yè)務(wù)需求，還要保證中臺(tái)與前臺(tái)業(yè)務(wù)的適配性，項(xiàng)目耗費(fèi)的人力較多。

要說(shuō)中臺(tái)能夠給企業(yè)帶來(lái)的本質(zhì)性變化，大概可以總結(jié)為“柔韌”二字。

在如今的VUCA 時(shí)代【易變不穩(wěn)定（volatile）、不確定（uncertain）、復(fù)雜（complex）、模糊（ambiguous）】，企業(yè)是否足夠柔韌正變得越來(lái)越重要，而中臺(tái)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)架構(gòu)的“松散耦合”，打破了企業(yè)前后臺(tái)僵化固定的企業(yè)模式。阿里的郭繼軍曾表示，阿里巴巴的中臺(tái)支持了集團(tuán)靈活變陣，如果沒(méi)有中臺(tái)，變陣一次，底下的系統(tǒng)要重建一次，這根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

但是，這種“松散耦合”帶來(lái)的企業(yè)柔韌性也是有一定限度的。一方面，中臺(tái)不是萬(wàn)能的，就像彈簧一樣，本身帶來(lái)的彈性有限，變化過(guò)于劇烈也會(huì)失靈；另一方面，中臺(tái)同樣需要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展、大環(huán)境的變化，不可能一成不變，就像抖音此次分拆中臺(tái)，也是同樣的道理。

最后，希望企業(yè)能夠保持對(duì)中臺(tái)基本的認(rèn)知和判斷，不要盲目的All in中臺(tái)，也不需要對(duì)中臺(tái)全盤(pán)否定，最重要的還是要看中臺(tái)是否是自身企業(yè)最適宜的組織與系統(tǒng)架構(gòu)。

本文來(lái)自微信公眾號(hào) “向善財(cái)經(jīng)”（ID：IPOxscj），作者：向善財(cái)經(jīng)，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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