上個(gè)周末，社交網(wǎng)絡(luò)被“EDG牛逼”刷屏。

有人戲稱，周六半夜發(fā)EDG，周日上午消失不見的是年輕人。周日上午發(fā)雪景，然后去百度“EDG是什么”的是中年人。

但也并非所有人都是如此，比如海底撈的員工。

11月5日晚，海底撈發(fā)布公告稱決定調(diào)整門店擴(kuò)張規(guī)劃決策，將在2021年12月31日前 逐 步關(guān)停300家左右門店。

按照海底撈目前全球總門店數(shù)1500多家計(jì)算，如今其計(jì)劃關(guān)停門店數(shù)占比約為20%。這個(gè)消息一經(jīng)披露就引發(fā)了全網(wǎng)關(guān)注，相關(guān)話題一度登頂微博熱搜榜首。

有趣的是，站在整個(gè)火鍋行業(yè)的角度看，卻是一幅冰火兩重天的畫面。在海底撈計(jì)劃大規(guī)模關(guān)店，自承擴(kuò)張出現(xiàn)問題的同時(shí)，是另一家火鍋品牌巴奴沖刺上市的傳聞?dòng)萦摇?/p>

海底撈敗退，巴奴進(jìn)擊。

這一值得玩味的現(xiàn)象因何而起，又說(shuō)明了什么？

1高歌猛進(jìn)的海底撈怎么了

海底撈的這份計(jì)劃關(guān)店公告寫的非常坦白，此前的盲目擴(kuò)張是如今吞下關(guān)店整改苦果的明面原因。

作為火鍋龍頭企業(yè)，海底撈自2018年上市之后保持著快速擴(kuò)張的腳步，2019年、2020年分別新開門店308家、544家，今年上半年又開了299家。

理論上講，業(yè)務(wù)擴(kuò)張或者說(shuō)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模是為了增加收入和利潤(rùn)，但從海底撈這幾年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看，新開門店越來(lái)越多反而攤薄了其營(yíng)收與利潤(rùn)：

從2018~2020年，海底撈營(yíng)收分別為169.69億元、265.56億元和286.14億元，同期凈利潤(rùn)分別為16.48億元、23.47億元和3.09億元。

在營(yíng)收方面，看似總營(yíng)收保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但如果平均到單店?duì)I收就會(huì)發(fā)現(xiàn)表象底下的真相。

比如2019年海底撈單店平均營(yíng)收約為3431萬(wàn)元，到了2020年，在新增544家門店的基礎(chǔ)上，整體營(yíng)收只增加了20.58億元，平均單店?duì)I收下降為2171萬(wàn)元。

利潤(rùn)表現(xiàn)更能說(shuō)明問題，從2019年到2021年上半年，海底撈單店平均利潤(rùn)分別為303.23萬(wàn)元、23.44萬(wàn)元和6萬(wàn)元。

如果說(shuō)2020年的營(yíng)收與利潤(rùn)表現(xiàn)不佳尚可歸罪于疫情影響，那么在今年疫情防控大有成效，線下消費(fèi)回歸正常的背景下，海底撈單店利潤(rùn)依舊在嚴(yán)重下滑，其根本原因就在于門店快速擴(kuò)張導(dǎo)致的租金、人力等成本大幅上漲。

事實(shí)上，盲目擴(kuò)張帶了更多連鎖反應(yīng)，比如門店過于密集導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重。

雪球用戶@虎吃海喝_大消費(fèi) 在廣州白云匯實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，海底撈白云匯門店附近間隔1公里就有另外兩家海底撈門店，新開門店對(duì)于老店客流量有著非常明顯的分流影響。

這種情況不只存在于廣州，比如在南京鼓樓附近方圓3公里就開了4家海底撈門店，再比如杭州一個(gè)湖濱銀泰商區(qū)同樣開了4家海底撈門店。

作為最核心數(shù)據(jù)的翻臺(tái)率連續(xù)幾年直線下滑也從側(cè)面印證了這一點(diǎn)。從2018年到2021年上半年，海底撈的平均翻臺(tái)率分別為5次/天、4.8次/天、3.5次/天、3次/天。

這是門店選址出現(xiàn)問題的一個(gè)切面，背后是如今的海底撈不僅面臨著其他餐飲及火鍋品牌的競(jìng)爭(zhēng)，甚至在此之前自家人需要先和自家人決一勝負(fù)。

盲目擴(kuò)張還會(huì)帶來(lái)管理、服務(wù)能力的下滑，無(wú)論是新招的服務(wù)員還是門店管理者，都需要一定時(shí)間才能融入海底撈企業(yè)文化，跟上其整體預(yù)期的服務(wù)和管理水平。

在此之外，海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力“極致服務(wù)”已經(jīng)難言優(yōu)勢(shì)。

一方面是因?yàn)椤胺?wù)能力”的門檻很低，海底撈雖然在這方面領(lǐng)先在起跑線上，但其他玩家都有樣學(xué)樣，通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)、構(gòu)建企業(yè)文化等方式，如今那些數(shù)得上號(hào)的火鍋品牌，都在服務(wù)能力上沒什么短板了。

大人，時(shí)代變了。

另一方面是拋開服務(wù)，近些年來(lái)海底撈的菜品口味越來(lái)越不出彩。

就我個(gè)人體驗(yàn)而言，在客單價(jià)130元左右的火鍋品牌中——這也位于海底撈的客單價(jià)區(qū)間——海底撈的菜品口感挺一般的。

餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底是“好吃”而非“服務(wù)好”，在口味口感沒什么優(yōu)勢(shì)的情況下，強(qiáng)調(diào)自家服務(wù)好只會(huì)給人“舍本逐末”的感覺。

2不是巴奴做對(duì)了什么

說(shuō)完了海底撈“敗退”的前因后果，不妨再來(lái)看看巴奴的進(jìn)擊又是憑什么。

在這方面已經(jīng)有很多文章作出過探討和分析，其中不乏巴奴更好吃、率先開拓毛肚品類、品牌營(yíng)銷更接地氣等等解釋。

在我看來(lái)，這些統(tǒng)統(tǒng)只是表象，根本原因是巴奴更年輕。

這里的“年輕”有兩重含義。

其一，字面意思上的年輕。

相較海底撈晚8年誕生的巴奴，在發(fā)展中可以借鑒參考前者的路線軌跡，規(guī)避很多前者踩過的坑。

比如巴奴也曾是服務(wù)主義的忠實(shí)擁躉，其掌門人杜中兵曾在一次分享中提到，巴奴在剛進(jìn)軍鄭州的時(shí)候發(fā)展艱難，曾亦步亦趨的學(xué)習(xí)海底撈，以希冀打開市場(chǎng)。

隨著近些年海底撈強(qiáng)調(diào)的“極致服務(wù)”在不少消費(fèi)者眼中已經(jīng)不再是優(yōu)點(diǎn)——過于熱情的服務(wù)很多時(shí)候會(huì)讓不喜歡無(wú)效社交的年輕人感到尷尬——巴奴就打出了“服務(wù)不過度”的旗號(hào)，這更能得到年輕消費(fèi)者的認(rèn)可。

經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個(gè)經(jīng)典理論“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”，指的是后入場(chǎng)的企業(yè)有機(jī)會(huì)利用先行者的大量試錯(cuò)行為以及不得不支付的高昂沉沒成本，制定更加精確和簡(jiǎn)短的戰(zhàn)略路徑，進(jìn)行規(guī)模化的收編，并最終實(shí)現(xiàn)對(duì)行業(yè)開拓者乃至領(lǐng)跑者的超越。

其二，發(fā)展階段的年輕。

同樣和已經(jīng)熟透的海底撈相比，巴奴2012年才走出河南市場(chǎng)，至今只在全國(guó)開了85家門店。

換句話說(shuō)，巴奴當(dāng)前還處在上升期。

這種發(fā)展階段狀態(tài)讓巴奴無(wú)論是推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品服務(wù)，還是搞特色創(chuàng)新都能更快完成落地普及。

比如前幾年隨著火鍋行業(yè)的成熟和民眾生活水平的提升，消費(fèi)者在垂直、精細(xì)、特色等餐飲產(chǎn)品差異化的需求與日俱增。這時(shí)菜品標(biāo)準(zhǔn)化就成為了一把雙刃劍，既有利于管理和獲取規(guī)模利潤(rùn)，又意味著菜品更新緩慢難以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

而巴奴就在特色產(chǎn)品打造方面持續(xù)發(fā)力，從毛肚到茴香小油條再到繡球菌等等。

這既是對(duì)工業(yè)化、流水線化帶來(lái)的火鍋產(chǎn)品統(tǒng)一但缺乏特色的顛覆，也更好地取悅了消費(fèi)者群體，構(gòu)建了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

所謂船小好調(diào)頭。

所以不是巴奴做對(duì)了什么，而是品牌發(fā)展正處于對(duì)的時(shí)間。

就像海底撈也經(jīng)歷過從大規(guī)模擴(kuò)張到走向上市一樣，海底撈的過去是巴奴的現(xiàn)在，誰(shuí)又能保證，海底撈的現(xiàn)在不會(huì)是巴奴的未來(lái)？

換句話說(shuō)，如果巴奴也開張到1000家門店，恐怕同樣難免遭遇今天海底撈所面臨的問題。

在伊查克·愛迪思提出的企業(yè)生命周期理論中，每一家企業(yè)都要經(jīng)歷發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟、衰退這幾個(gè)階段。

步入衰退期后，企業(yè)則往往面臨著三種不同的結(jié)局。

要么在主營(yíng)業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破，步入新的平穩(wěn)發(fā)展階段；要么找到第二發(fā)展曲線，完成新舊交替后的轉(zhuǎn)向發(fā)展；要么沒能做到前兩者，最終走向消亡。

這里就有必要講一下另一家火鍋企業(yè)的故事。95后、00后們恐怕鮮少有人知道“小肥羊”這個(gè)名字了。

作為早在2008年就上市成為“中國(guó)火鍋第一股”的首個(gè)火鍋龍頭企業(yè)，小肥羊在2002年就實(shí)現(xiàn)了25億元的營(yíng)業(yè)額，成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)的老大哥。

從2009年開始，百勝集團(tuán)陸續(xù)收購(gòu)小肥羊的股份，到2011年5月，百勝斥資46億港元現(xiàn)金完成對(duì)小肥羊的私有化。

而在百勝忙著與小肥羊在企業(yè)管理、中西文化、餐飲風(fēng)格等多方面進(jìn)行磨合的時(shí)候，火鍋行業(yè)興起，海底撈、呷哺呷哺、小龍坎等眾多火鍋品牌涌現(xiàn)，快速完成了用戶教育和市場(chǎng)搶占。小肥羊就此失去了昔日光環(huán)，逐漸走向沒落。

一家企業(yè)的命運(yùn)當(dāng)然要靠自身奮斗，但也要考慮到歷史的進(jìn)程。

3寫在最后

其實(shí)，海底撈這次的大手筆關(guān)店計(jì)劃與其說(shuō)是“敗退”，倒不如說(shuō)是瘦身。

從近幾年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看，持續(xù)擴(kuò)張必然會(huì)進(jìn)一步拖累海底撈的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，從盈利進(jìn)入虧損也不是不可能的事。站在全局來(lái)看，海底撈及時(shí)止步收縮門店不是什么壞事。

就在海底撈發(fā)布關(guān)店計(jì)劃公告之后的幾天，其股價(jià)連續(xù)上漲，資本市場(chǎng)也對(duì)這一行動(dòng)抱以積極態(tài)度。

去年到今年的新消費(fèi)浪潮已經(jīng)點(diǎn)明了如今的餐飲業(yè)的關(guān)鍵詞——不再是擴(kuò)張圈地，而是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和差異化特色。

所以關(guān)店并不能解決海底撈的問題，但卻是其冷靜下來(lái)，調(diào)整發(fā)展軌道的第一步。

本文來(lái)自微信公眾號(hào) “闌夕”（ID：techread），作者：闌夕工作室陸離，監(jiān)制：闌夕，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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