11月5日下午，海底撈國際控股有限公司發(fā)布一則公告，宣布在2021年12月31日前逐步關停300家左右客流量相對較低及經營業(yè)績不如預期的海底撈門店，并強調公司不會裁員。

2020年6月，張勇判斷疫情3個月后就會結束，并拍板作出一項自信的決策：逆勢擴張。但是，今年3月份，海底撈2020年財報的發(fā)布讓很多人趨于冷靜。過去一個財年，海底撈集團全年收入286億元，同比增長7.8%；凈利潤為3.09億元，同比下降86.8%，營收是2016年的4倍，但凈利潤不及該年的一半。

隨著加速擴張，海底撈模式的局限也開始顯現，來自內外部的挑戰(zhàn)悄然而至。一個核心的問題是：以高人力成本為代價打造極致服務的傳統(tǒng)模式是否還能支撐海底撈的持續(xù)發(fā)展？

撰 文|于曉宇 上海大學戰(zhàn)略研究院副院長、管理學院教授、博士生導師

責 編|施 楊

2018年9月26日，隨著港交所一聲鐘響，中餐品牌里的“老大哥”、火鍋界的標桿企業(yè)——海底撈正式上市。這家1994年在北京成立的川味火鍋連鎖企業(yè)，憑借極致周到的服務支撐起了千億港元的市值，如其招股書中所說，“我們相信服務是鑄就我們品牌的基礎，也是使得海底撈如今獨樹一幟并如此成功的原因”。

很難想象，支撐這家千億元市值連鎖企業(yè)的是一位創(chuàng)業(yè)之初不擅做菜的創(chuàng)始人和5萬余名學歷不高的員工。不懂火鍋甚至不懂廚藝的張勇，硬是靠為顧客拎包、幫顧客擦鞋，籠絡了第一批忠實“粉絲”，當海底撈開遍全國走向世界，讓顧客牢記在心的，是等位時的美甲擦鞋、用餐時的體貼細節(jié)……

張勇最初的謙卑塑造了海底撈的服務文化，打造了讓競爭對手“學不會”的壁壘以及讓顧客口口相傳的品牌價值，也迎合了現今餐飲供給側需求的變化，食客們已不滿足于口腹之欲，更需要精神甚至靈魂上的“按摩”。

隨著企業(yè)加速擴張，海底撈模式的局限也開始顯現，來自內外部的挑戰(zhàn)悄然而至。一個核心的問題是：以高人力成本為代價打造極致服務的傳統(tǒng)模式是否還能支撐海底撈的持續(xù)發(fā)展？

內憂：人力成本居高不下

計件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本投入在許多低價值環(huán)節(jié)。

海底撈的極致服務是靠員工“干出來的”，從點菜端盤，到遞毛巾甩拉面，再到等位區(qū)的美甲擦鞋，都需要多個崗位的員工同時工作，這還不包括占員工總數三分之一的后廚員工和管理人員。如何做到服務多樣且及時到位？海底撈的回答是“人多、高效”。而如何實現這一點？海底撈的回答是“狼性”。

2014年，為追求業(yè)績的進一步提升，精準的KPI考核制度——計件制在海底撈各家門店全面推行，員工以精確的工作量換取薪酬，多勞多得。同時推行的還有殘酷的“末位淘汰制”，員工被分為初、中、高三級，門店也被分為A、B、C三個等級，中、高級崗位員工每月至少淘汰4%，每隔兩個月考核績效最差的10家門店會被通報批評并指導整改。一切考核都與業(yè)績、顧客滿意度掛鉤。

狼性十足的制度意圖明確，直指運營效率和服務質量。門店與門店之間、店長與店長之間、店員與店員之間，處處充滿競爭的味道，所有人都像上緊了發(fā)條，力求工作高效并讓顧客滿意。

從某些方面看，制度似乎是奏效的，門店總體翻臺率得到提升。但仔細對比可以發(fā)現，新開業(yè)的門店翻臺率在快速下降。這似乎暗示著，在快速擴張背景下，狼性制度能夠起到一定的激勵作用，但對大量缺乏經驗的新員工們并不總是奏效。

更令人擔憂的是人力成本。“狼性”制度實施后，海底撈的人力成本悄然攀升到營業(yè)額的30%，每年高達31億元，遠高于同業(yè)，未來還可能會更高。

海底撈自創(chuàng)業(yè)以來，一直致力于讓來自農村的員工有一份體面的收入，但不可忽視的是，餐飲業(yè)固有的人力結構決定了很大比例的員工被安排在洗菜、洗碗、配菜等崗位，這意味著計件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本投入在許多低價值環(huán)節(jié)。

此外，隨著企業(yè)規(guī)模愈發(fā)龐大，監(jiān)管成本也在不斷攀升。作為一家品牌連鎖企業(yè)，很容易因為個別門店的管理不善而導致品牌受損，付出高昂代價。比如，餐飲行業(yè)的食品衛(wèi)生安全問題尤為敏感，近兩年的“老鼠門”“蒼蠅門”等事件都讓海底撈焦頭爛額，用盡了公關手段才將事件平息。

為了杜絕此類事件，海底撈投入大量資源和人力，安排了超過800名專職人員負責食品質量和安全，并進行高頻次的突擊檢查，其背后是高昂的監(jiān)管成本。在監(jiān)管主要靠人的情況下，監(jiān)管成本會隨著門店的增加而不斷攀升。

為了保證服務品質，海底撈在不知不覺中陷入了人力成本居高不下的泥潭，導致其利潤率低于行業(yè)平均水平。海底撈不會永遠擴張，業(yè)績增長終會放緩，彼時高昂的人力成本將拿什么來支撐？

外患：技術正在重塑行業(yè)

除了眾所周知的疫情影響之外，源于技術變革的外部挑戰(zhàn)對于海底撈來說也是一大威脅。身為典型的傳統(tǒng)行業(yè)，餐飲業(yè)很久以來都與前沿科技無緣，這也是導致行業(yè)同質化競爭的重要原因之一?？v然像海底撈這樣另辟蹊徑以服務取勝的餐飲企業(yè)，依賴的也多是傳統(tǒng)的人工。

然而今日不比往昔，新技術對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊一波接著一波。以人工智能為代表的變革性技術的使用者們，正在嘗試對一切行業(yè)的秩序進行重構。如同谷歌、百度，雖然從未涉足過汽車制造業(yè)，但在無人駕駛領域的默默深耕令傳統(tǒng)車企提心吊膽。

餐飲業(yè)也不例外，互聯網巨頭們早已嗅到了“人工智能+餐飲”的無限商機，憑借技術優(yōu)勢和數據優(yōu)勢，積極開發(fā)算法，應用于餐廳后廚物料管理和前廳顧客服務。另有大量機器人企業(yè)正在致力于為餐廳打造適用的智能硬件，如機械臂、送餐機器人、人機交互屏幕等等。

餐飲業(yè)中嗅覺靈敏的企業(yè)同樣已經開始進行積極嘗試。從全球范圍來看，由于擁有豐富的飲食文化和龐大的餐飲市場，中國餐飲企業(yè)在智慧餐廳的布局方面彰顯出領先之勢。

海外，日本的Henna-na酒店在成立之初主要將人工智能運用于保潔和客房服務，近期才將相關技術引入酒店餐廳；美國相對知名的僅有一家成立于2018年的小型智慧餐廳Spyce，創(chuàng)辦者是四位MIT的大學生。

反觀國內，早在2015年，中餐品牌金百萬便推出了全智能自助體驗式餐廳，點菜、做菜、買單全由顧客自己完成，旨在提高顧客體驗感和參與度。2016年，稻香集團在門店裝配了自助炒菜機和送餐機器人。

2016年底，全球快餐品牌肯德基攜手百度在北京金融街打造了“Original+”概念店，將人臉識別點餐、AR表情互動等人工智能技術應用到了餐飲場景，借助百度強大的人臉識別技術和海量數據庫打造的“智在心情點餐空間”，基于對顧客面部的分析，判斷出年齡、性別以及當時的心情等，給顧客推薦個性化套餐，并完成消費閉環(huán)，當顧客再度光臨時，通過拍照識別出顧客，并調取之前的用餐記錄，顧客就可以直接再次下單，提高點餐效率。

目前看來，這些餐廳大多將發(fā)力點錨定在利用AI技術提高顧客在線下門店的體驗上面。擁有大量的線下門店作為體驗場景，并能直接為顧客服務，是它們最大的優(yōu)勢和阻擋跨界者進入的壁壘。總之，源于技術變革的外部挑戰(zhàn)既是威脅也是機會，關鍵在于能否勇于投身變革。海底撈想要繼續(xù)坐穩(wěn)頭把交椅，必須迎接挑戰(zhàn)。

徘徊：并不成功的智能化

內困于人力成本高企且利用不均衡，相當一部分投入在后廚等低附加價值環(huán)節(jié)和監(jiān)管上；外困于同行甚至跨行業(yè)競爭者利用新興技術打破服務壁壘，海底撈多年形成的優(yōu)勢遭到重大挑戰(zhàn)。

兩年前，在海底撈股票全球發(fā)售新聞發(fā)布會上，提及高昂的人力成本背后的隱患，首席發(fā)展官周兆呈博士的回答將破局的關鍵利器指向AI。

2018年10月28日，位于北京中駿·世界城的海底撈智慧餐廳開始對外試營業(yè)。這家號稱歷時3年、斥資1.5億元打造的智慧餐廳的每個角落都充滿科技感。除了炫目的環(huán)境設計，兩大智能改變最為吸睛：

首先，近三成人員被AI替代。后廚、傳菜、收臺工作交給了AI控制的智能廚房和機器人，等位區(qū)的擦鞋美甲等服務變成了互動游戲區(qū)的影音娛樂。其次， 通過店內監(jiān)測大屏上實時顯示著每部機器、每個環(huán)節(jié)的運轉情況，甚至每種菜品的剩余數量。

松下CNS負責智慧餐廳后廚的自動化設計。在前廳和后廚間不斷來回傳菜和收臺的機器人名為“花生”，由擎朗公司提供?！盎ㄉ眴未呜撝?0斤，平均送餐次數能夠達到140次/天，算下來能抵2~3人的工作量，租金卻僅99元/天，從成本來看十分劃算。

使用AI替代低價值崗位的員工和進行實時智能控制，同時實現人力成本的減少和安全保障的提高，智慧餐廳的設計理念似乎確實能幫助海底撈擺脫當前的兩大煩惱。但從目前的實際效果來看，并不完全盡如人意。

智慧餐廳開業(yè)以來，慕名而來的顧客絡繹不絕，用餐后對這家“新新餐廳”的評價卻毀譽參半。好評多源于餐廳環(huán)境設計和機器人帶來的新鮮感和噱頭，差評則集中在對用餐體驗的失望，老顧客的感受尤其深。

除了在服務、食物口味等顧客最在意的方面基本沿襲傳統(tǒng)，這家試營業(yè)的智慧餐廳在智能化環(huán)節(jié)頻頻失誤，例如機器人傳菜慢、中央廚房卡單、重復上菜等。

此外，餐廳還常常出現機器人效率無法滿足客流，大量工作需要人工頂上的現象，因此店內仍然留存了大量的“候補人員”，人力成本的節(jié)約效果大打折扣?！冻啥忌虉蟆吩鴮Υ它c評道：“機器人全場賣萌，傳菜大多靠人?！蹦惩衅髽I(yè)更是直接指出：“海底撈智慧餐廳至少在目前看，公關意義大于顧客體驗與效率?！?/p>

事實證明，在后疫情時代，瘋狂擴張的打法是“死路一條”，未來到底何去何從，海底撈的選擇至關重要。從長遠來看，智慧餐廳作為破局的抓手，被海底撈賦予了重要的戰(zhàn)略使命。但踏出第一步之后的海底撈仍然面臨諸多問題。

比如，在北京這家智慧餐廳“雛形”的基礎上，是繼續(xù)在制造端極致降低成本，還是將智能化從制造端延伸到服務端？哪種形態(tài)的回報更高、前景更好？是稍作調整就開始推廣以獲得先發(fā)優(yōu)勢，還是繼續(xù)打磨等待更好的時機，哪種選擇更有利于海底撈破局？我們只能拭目以待。

本文來自微信公眾號 “中歐商業(yè)評論”（ID：ceibs-cbr），作者：于曉宇，36氪經授權發(fā)布。

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