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1.在11月5日舉行的海爾集團第八屆職工代表大會上，原董事局主席張瑞敏主動提出不再參與新一屆董事提名。至此，這位掌舵海爾37年的創(chuàng)始人移交了“權(quán)杖”。

2.從成立初年“砸冰箱保質(zhì)量”、學(xué)齡時實行“多元化業(yè)務(wù)”，到近成年時“出海發(fā)展”，再到成立后創(chuàng)立“人單合一”的管理模式，張瑞敏被評為“中國經(jīng)營大師”。

3.一畢業(yè)就加入海爾，與海爾共同成長了30多年的周云杰和梁海山，此番接過了張瑞敏的指揮棒，他們將帶領(lǐng)中年海爾“大象起舞”。

11月5日，72歲的張瑞敏正式交出了海爾的管理權(quán)。

掌權(quán)“37年”，同年代的創(chuàng)業(yè)者柳傳志（聯(lián)想集團創(chuàng)始人）、何享?。赖募瘓F創(chuàng)始人）等早已先后“退休”，張瑞敏的辭任也在情理之中。

37年，海爾營業(yè)額從348萬到3000億，張瑞敏交出了完美“答卷”。

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”這是張瑞敏常掛在嘴邊的一句話。如同這句話一樣，張瑞敏帶領(lǐng)海爾成長近40年，一直在進(jìn)行大刀闊斧的改革。

從最初的砸冰箱保質(zhì)量、到海爾“學(xué)齡時”的多元化，到“近成年”時的出海發(fā)展，再到“成年”后創(chuàng)立“人單合一”的管理模式，在海爾發(fā)展的每個關(guān)鍵時期，張瑞敏都表現(xiàn)出了超凡的管理智慧，他也因此被稱為“中國經(jīng)營大師”。

如今的海爾已過“而立之年”，已經(jīng)是國內(nèi)家電的龍頭企業(yè)，但仍面臨激烈的市場競爭，也常因“利潤率”遠(yuǎn)低于同行業(yè)的美的、格力而遭受“中年危機”的質(zhì)疑。

如今，張瑞敏把指揮棒交給了一畢業(yè)就加入海爾，與海爾共同成長了30多年的周云杰和梁海山。他們會如何掄起大錘，帶領(lǐng)“大象起舞”，同樣值得關(guān)注。

張瑞敏的“大錘”

張瑞敏的創(chuàng)業(yè)故事，最廣為流傳的是拿大錘“砸冰箱”。事實上，在張瑞敏任職的30多年，他無時無刻不是拿著大錘砸向“變革”。

時光回溯到1984年，35歲的張瑞敏出任瀕臨破產(chǎn)的“青島冰箱總廠”的廠長。

在那個“躁動而熱烈的年份”，國內(nèi)剛剛改革開放，中國的商業(yè)市場方興未艾，等待萬象更新。張瑞敏創(chuàng)辦海爾是臨危受命，但成就了今天的海爾，卻是偶然中的必然。

當(dāng)時，國內(nèi)物資十分緊缺，家電是絕對的“時髦貨”，而國內(nèi)家電由于質(zhì)量問題，并不是很暢銷。在那一年，“青島冰箱總廠”營業(yè)額只有348萬元，虧空高達(dá)147萬元。

在海爾正式成立的第一年，張瑞敏“甚至連發(fā)工資都困難”。但在這樣的情況下，張瑞敏還是選擇拿起大錘，砸向突擊倉庫檢查時發(fā)現(xiàn)的76臺“質(zhì)量缺陷”冰箱。

那時候，一臺冰箱相當(dāng)于普通工人兩年的收入，有員工提議將這些“殘次品”作為福利低價賣給工人，但是張瑞敏為了徹底肅清海爾冰箱的質(zhì)量問題，還是選擇掄起大錘。

張瑞敏在創(chuàng)業(yè)初期的一錘，砸醒了員工的質(zhì)量意識。從成立初期到1991年的7年間，海爾只做電冰箱這單一業(yè)務(wù)，并陸續(xù)獲得了國家質(zhì)量管理獎，全國十大馳名商標(biāo)……成為頗有關(guān)注度的家電企業(yè)。

1991年，張瑞敏再次掄起大錘，“砸向”海爾業(yè)務(wù)的改革。這一次，海爾從單一的冰箱業(yè)務(wù)走向多元化。那年底，海爾合并了青島電冰柜總廠、青島空調(diào)器廠，組成琴島海爾集團公司，開始進(jìn)軍制冷業(yè)務(wù)。

在制冷業(yè)務(wù)成功經(jīng)營三年多時間后，1995年，海爾繼續(xù)向白色家電進(jìn)軍，并購紅星電器，開始研發(fā)微波爐、熱水器產(chǎn)品。之后，海爾繼續(xù)發(fā)展彩電等產(chǎn)品，并開始以吃"休克魚"的方式運營這些“新業(yè)務(wù)”。

在國內(nèi)業(yè)務(wù)做的風(fēng)聲水起之后，張瑞敏再一次敏銳地把握住了先機。在中國加入世界貿(mào)易組織（WTO）前兩年，便開始謀劃著海爾的國際化之路。

在當(dāng)時，不少企業(yè)選擇給外企做代工換取利潤，而張瑞敏卻堅定地選擇“一定要豎起自己的牌子，堅決不代工一臺設(shè)備?！?/p>

1999年，張瑞敏將“大錘”砸向海外，投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園，讓海爾成為第一個“出?！钡闹袊译娖髽I(yè)。

在之后的7年時間，張瑞敏帶領(lǐng)海爾在國外建立了10個制造工廠，17家營銷中心，9家研發(fā)中心，形成集研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的戰(zhàn)略布局。

張瑞敏的海外擴張經(jīng)受住了時間檢驗。去年，海爾智家的海外收入首次突破千億元，同時，根據(jù)知名調(diào)研公司brandZ發(fā)布的2020年中國品牌出海榜單，海爾總排名第六，在家電類中排名第一。

“隱退”在情理之中

2013年，海爾高層曾經(jīng)發(fā)生過一次“高層震蕩”，與張瑞敏“牽手”創(chuàng)業(yè)的楊綿綿退出董事會，而現(xiàn)任新一屆董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰，總裁梁海山，則首次出現(xiàn)在名單中。

當(dāng)時，就有知情人透露，海爾的高層變動是為周云杰和梁海山“接棒”做伏筆。

因為當(dāng)時，和海爾同期成長的格力和美的已經(jīng)完成了“交接”：58歲的董明珠正式執(zhí)掌格力集團，美的集團創(chuàng)始人何享健宣布退休，交棒給方洪波。

周云杰和梁海山，都是在1988年畢業(yè)后就加入“海爾”，伴隨著海爾成長30多年的“老兵”。

兩位“接班人”在海爾從基層做起，輪換過銷售、質(zhì)量、市場、物流等多個部門，非常熟悉海爾業(yè)務(wù)，并在2009年擔(dān)任海爾集團的執(zhí)行副總裁，分別分管流通業(yè)務(wù)和制造業(yè)務(wù)。

海爾集團的兩個上市公司——海爾智家和海爾電器，被海爾內(nèi)部稱為690系和1169系，而周云杰和梁海山分別負(fù)責(zé)這兩個公司。

此前，張瑞敏就明確接班人的選拔原則，“在發(fā)展過程中，誰能做得更好”。近幾年，周云杰和梁海山常常出席與蘇寧、京東簽約等重要會議，周云杰代表海爾集團參加“兩會”等重要會議。

海爾的“中年之困”

37歲的海爾正站在變革的路口，不僅要在企業(yè)內(nèi)部建立“人單合一”的模式，還要向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。

張瑞敏在接受媒體采訪時表示，希望海爾不再是一個傳統(tǒng)的企業(yè)，而是一個平臺、一個生態(tài)圈，希望每個海爾員工并不是聽從所謂的上級，而是有非常大的空間發(fā)揮自己的才能。

張瑞敏是個“布魯克迷”，他在企業(yè)管理中踐行《卓有成效的管理者》的思想，希望“人人都是管理者”。

在2005年，張瑞敏創(chuàng)立了“人單合一”模式，即“人”是員工，“單”是用戶，“合一”就是把員工和用戶連到一起。

張瑞敏希望“人人都是CEO”，并把海爾變成一個網(wǎng)絡(luò)化組織的創(chuàng)業(yè)平臺，這個平臺上只有平臺主、小微主和創(chuàng)客，而每個員工都是一名創(chuàng)客，員工可以自由組合，在內(nèi)部搶單競聘成為小微主。

但目前，創(chuàng)客的成活率僅為10%，而海爾也在向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。在2014年，張瑞敏在接受媒體采訪時提出，海爾家用電器要變成“家用網(wǎng)器”?！斑^去一個冰箱不通電，這不對；現(xiàn)在它不能上網(wǎng)，我覺得也不對。”

此外，37歲的海爾也面臨著“增利壓力”。

一方面，隨著小米等手機企業(yè)，孵化生態(tài)圈，把物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)植入家電行業(yè)，刺激著消費者的神經(jīng)；另一方面，與同是傳統(tǒng)家電企業(yè)的美的、格力相比，海爾的凈利潤率較低。

顯然，張瑞敏已經(jīng)無法帶領(lǐng)海爾繼續(xù)奔跑了，海爾未來的故事只能留給“接棒者”書寫。

在張瑞敏“謝幕”之后，海爾的全體員工代表書寫聯(lián)名信，表達(dá)對海爾發(fā)展的信心，而未來，兩位“帶頭人”如何帶領(lǐng)海爾繼續(xù)前進(jìn)，依然值得期待。

本文來自微信公眾號“iFeng科技”（ID:ifeng_tech），作者：王欣，編輯：趙澤，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 海爾 身后 張瑞敏