曾對(duì)外強(qiáng)調(diào)不做支付的華為，如今為了所謂的消費(fèi)者全場(chǎng)景智慧體驗(yàn)強(qiáng)勢(shì)入場(chǎng)支付領(lǐng)域。無(wú)獨(dú)有偶，快手也在以類似的理由籌備入場(chǎng)事宜。先拿牌照再推支付，這是字節(jié)跳動(dòng)、拼多多、美團(tuán)、京東等互聯(lián)網(wǎng)大廠卡位支付的常規(guī)路徑。

但是，在后發(fā)者還在為市場(chǎng)開拓尋找機(jī)遇之時(shí)，支付寶和微信早已從成熟的個(gè)人支付轉(zhuǎn)向To B的企業(yè)支付，邁入了支付行業(yè)的下半場(chǎng)。

隨著數(shù)字人民幣的推動(dòng)，第三方支付的個(gè)人賬戶價(jià)值勢(shì)必衰弱，而產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的潮流卻為巨頭的流量和生態(tài)提供了新的發(fā)力點(diǎn)，一退一進(jìn)之間，支付行業(yè)的走向已有定論。

在支付領(lǐng)域的下半場(chǎng)爭(zhēng)奪中，后發(fā)者又該如何自處？To B支付又描述了什么樣的發(fā)展前景？

支付行業(yè)群雄匯聚，競(jìng)爭(zhēng)壁壘的破與立

支付行業(yè)的長(zhǎng)時(shí)間格局固化，以及互聯(lián)互通大勢(shì)下支付寶與微信支付的壟斷地位被打破，這都給與了后發(fā)者發(fā)展自家支付、創(chuàng)造支付新格局的完美契機(jī)。然而各巨頭紛紛下注，營(yíng)造出的只是支付行業(yè)暗潮洶涌，群雄逐鹿的“假象”。

之所以稱之為“假象”在于理論很難付諸于實(shí)踐。

買牌照，推支付，補(bǔ)貼換用戶，這是巨頭在支付行業(yè)的三步驟，也是必經(jīng)之路。后發(fā)者通過(guò)砸錢換規(guī)模，打破先發(fā)者的競(jìng)爭(zhēng)壁壘促使行業(yè)市場(chǎng)份額的重新分配。但是在支付行業(yè)，“用錢砸錢”的邏輯并不適用。

一來(lái)在于支付業(yè)務(wù)的不可重復(fù)性使得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)圍繞著用戶習(xí)慣展開。

不同于平臺(tái)的虛擬商品，支付行為只能二選一，某一筆交易用了支付寶就意味著放棄了微信，這也是兩者能迅速成為支付巨頭的原因之一。然而二選一的“硬裹挾”只是表面原因，深層次的“軟裹挾”在于微信和支付寶生態(tài)和場(chǎng)景的“全方位”覆蓋，使用習(xí)慣的養(yǎng)成促使用戶“自發(fā)”養(yǎng)成了支付=支付寶/微信支付的慣性思維。

因此，互聯(lián)互通給后發(fā)者提供的只是進(jìn)場(chǎng)支付的保障，并不能支撐其打破行業(yè)格局，全場(chǎng)景才是支付巨頭最大的底氣。在支付寶/微信支付體系分割出來(lái)的其他支付方式從場(chǎng)景覆蓋上來(lái)看，只能算支付寶/微信的子業(yè)務(wù)，而子業(yè)務(wù)在理論上并不能超過(guò)主體業(yè)務(wù)。

打個(gè)比方，拼多多通過(guò)補(bǔ)貼獲得了忠實(shí)用戶，但用戶在其他軟件上依舊要用支付寶/微信，在拼多多支付沒有達(dá)到全場(chǎng)景覆蓋之前，用戶習(xí)慣仍然無(wú)法改變。支付的全場(chǎng)景需要支付業(yè)務(wù)發(fā)展成熟，而支付業(yè)務(wù)發(fā)展成熟又需要全場(chǎng)景的促進(jìn)，這個(gè)悖論對(duì)于后發(fā)者而言很難打破。

二來(lái)，To C支付從業(yè)務(wù)形態(tài)上來(lái)看只是最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，相對(duì)而言并不涉及到精細(xì)化管理，換句話說(shuō)并沒有難度，也就沒有競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

支付業(yè)務(wù)本身的利潤(rùn)率并不高，巨頭對(duì)其趨之若鶩在于商業(yè)閉環(huán)保證了巨頭生態(tài)流量效益的最大化，使流量在生態(tài)體系內(nèi)多次分發(fā)降低流量成本，同時(shí)保證了生態(tài)的獨(dú)立性；其次在于支付的衍生品能撬動(dòng)巨額利潤(rùn)，比如花唄、借唄為代表的信貸和理財(cái)?shù)冉鹑诜?wù)。但對(duì)于支付行為本身而言，支付業(yè)務(wù)更像是把數(shù)據(jù)整合，并不涉及到整合之后的精細(xì)化管理。

打個(gè)比方，以攜程、BOSS直聘為代表的工具平臺(tái)不約而同的走向了內(nèi)容化管理，其內(nèi)在邏輯在于流量的整合并不能成為綁定用戶的競(jìng)爭(zhēng)力，因此需要深度內(nèi)容吸引用戶，捆綁用戶。

支付行為就等于工具平臺(tái)的流量整合階段，微信和支付寶兩巨頭通過(guò)用戶習(xí)慣、衍生業(yè)務(wù)對(duì)用戶進(jìn)行了捆綁，后發(fā)者在支付業(yè)務(wù)未發(fā)展成熟之前很難獲得屬于自己的護(hù)城河。

除此之外，數(shù)字人民幣的到來(lái)進(jìn)一步降低了個(gè)人支付業(yè)務(wù)在第三方金融生態(tài)體系內(nèi)的權(quán)重。數(shù)字人民幣的本質(zhì)在于推動(dòng)了個(gè)人資金賬戶的中心化，削弱第三方在線支付業(yè)務(wù)的賬戶價(jià)值，通過(guò)支付業(yè)務(wù)開展衍生金融業(yè)務(wù)攫取巨額利潤(rùn)的道路受阻，這也進(jìn)一步拉低了后發(fā)者通過(guò)支付發(fā)展金融的積極性。

因此，盡管互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)互通到來(lái)，支付行業(yè)也很難有較大的動(dòng)蕩。后發(fā)者摩拳擦掌的最大目的在于支付業(yè)務(wù)對(duì)生態(tài)閉環(huán)的輔助作用以及生態(tài)的獨(dú)立性，而非推動(dòng)整個(gè)支付行業(yè)的大變革。

相對(duì)而言，數(shù)字人民幣的到來(lái)，對(duì)微信支付和支付寶造成的影響更大，推動(dòng)的行業(yè)變革更廣。金融體系受阻的第三方，不得不重新賦能支付業(yè)務(wù)本身，支付下半場(chǎng)拉開帷幕。

賦能支付，盈利范式的思路轉(zhuǎn)換

互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，在利益的驅(qū)使下，賺錢的業(yè)務(wù)總能被挖掘，業(yè)務(wù)重心也在隨時(shí)代背景而變換，資本的利益導(dǎo)向促成了盈利范式的改變。

早期“條件”寬松，支付業(yè)務(wù)的衍生品金融成為了行業(yè)密碼。如今數(shù)字人民幣的到來(lái)，第三方個(gè)人賬戶的價(jià)值被削弱，這也就意味著巨頭通過(guò)流量和生態(tài)投資“整合”而來(lái)的支付，后續(xù)價(jià)值降低，這不符合巨頭的投資準(zhǔn)則，“錢生雞”的目的在于“雞生蛋”獲得長(zhǎng)期盈利。

因此第三方支付巨頭們不得不重新審視支付業(yè)務(wù)，為支付業(yè)務(wù)背后的流量和生態(tài)找到新的場(chǎng)景發(fā)揮價(jià)值，創(chuàng)造新的增長(zhǎng)曲線。如果說(shuō)支付的上半場(chǎng)是對(duì)流量的拓展與整合，那么下半場(chǎng)就需要深度挖掘流量的價(jià)值，對(duì)流量進(jìn)一步統(tǒng)籌規(guī)劃，To B企業(yè)支付就是最好的發(fā)力點(diǎn)。

何為To B企業(yè)支付？企業(yè)支付指的是以B端為支付一方進(jìn)行的支付業(yè)務(wù)，包括買賣雙方的B?B以及企業(yè)與個(gè)人之間的B ?C，企業(yè)支付的特點(diǎn)在于同一支付賬號(hào)可以多人使用（法人授權(quán)給多名下級(jí)），使用對(duì)象可以是個(gè)人或者企業(yè)。

企業(yè)支付相對(duì)于個(gè)人支付講究系統(tǒng)化的統(tǒng)籌分配，也就是需要對(duì)支付行為進(jìn)行分門別類，從多元化、垂直化等角度為企業(yè)支付提供解決方案。通俗的講就是以支付為基礎(chǔ)打造一個(gè)支付版“釘釘”，提高支付的效率、安全的，降低運(yùn)營(yíng)成本，因此微信支付企業(yè)版和支付寶企業(yè)版多與企業(yè)微信或釘釘協(xié)同，前者更是將其內(nèi)嵌在企業(yè)微信內(nèi)。

據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)報(bào)告顯示，隨著個(gè)人服務(wù)進(jìn)入成熟期，信貸、理財(cái)?shù)绒D(zhuǎn)化變現(xiàn)業(yè)務(wù)合規(guī)要求提高，支付行業(yè)逐漸發(fā)力企業(yè)端支付服務(wù)，第三方企業(yè)支付的規(guī)模在第三方綜合（個(gè)人+企業(yè)）支付占比，或從2020年的37.5%提升到2025年的42.4%。

艾瑞的預(yù)測(cè)或許有些保守，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)數(shù)字化的推動(dòng)下，企業(yè)接納企業(yè)支付的速度將進(jìn)一步提升，尤其是電商等產(chǎn)業(yè)鏈權(quán)重較高的行業(yè)。

利益導(dǎo)向促成盈利范式的改變同樣適用于產(chǎn)業(yè)管理。

無(wú)論是電商還是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式都存在著需求端增長(zhǎng)日益困難的處境，尤其是電商行業(yè)在互聯(lián)互通的推動(dòng)下，公域流量到私域流量的通道變窄，流量獲取成本趨高，整個(gè)行業(yè)都迫切新的增長(zhǎng)點(diǎn)覆蓋需求端的額加成本。而通過(guò)數(shù)字化優(yōu)化供給端，給與了存量市場(chǎng)下各企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)紅利。

對(duì)于企業(yè)而言，供給端的優(yōu)化促進(jìn)了整個(gè)交易產(chǎn)業(yè)鏈的效率提升，企業(yè)有個(gè)更多的資金與精力發(fā)力需求端創(chuàng)造更高的收益，快遞行業(yè)的優(yōu)化對(duì)電商行業(yè)的促進(jìn)就是最好的例子。供給端的優(yōu)化是全面的，大到企業(yè)管理的優(yōu)化，小到支付行為的效率提升。

得益于阿里的電商屬性，在產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)域企業(yè)支付方面螞蟻集團(tuán)走在了前列，其針對(duì)供應(yīng)鏈關(guān)系推出的“大雁系統(tǒng)”已經(jīng)取得了部分企業(yè)的認(rèn)可，比如以華為、蒙牛、海爾為代表的500多家品牌。

不同于阿里發(fā)力供給端，微信企業(yè)支付則發(fā)力于企業(yè)內(nèi)部管理優(yōu)化，以基礎(chǔ)支付能力中心開發(fā)企業(yè)應(yīng)用，比如企業(yè)對(duì)內(nèi)外收付款、企業(yè)內(nèi)部費(fèi)用預(yù)算管理、審批和數(shù)字報(bào)銷等機(jī)制。

新興第三方To B企業(yè)支付是針對(duì)于柜臺(tái)公章和網(wǎng)銀支付的市場(chǎng)爭(zhēng)奪，不同于個(gè)人支付的霸權(quán)地位難以動(dòng)搖，微信支付和支付寶是以挑戰(zhàn)者的身份參與其中。

從當(dāng)下來(lái)看，微信支付和支付寶在流量和生態(tài)的優(yōu)勢(shì)下占據(jù)先機(jī)，但安全性不如公章、對(duì)公支付限額的缺點(diǎn)尚且難以調(diào)和。除此之外，隨著企業(yè)支付市場(chǎng)逐漸成熟，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)新的針對(duì)性政策。

微信支付和支付寶支付在新節(jié)口上究竟能跑多遠(yuǎn)尚且未知，但能確定的是，后發(fā)者很難在To B企業(yè)支付分一杯羹。后發(fā)的時(shí)效性落后，使其在眾多領(lǐng)域都沒有了上牌桌的資格。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“摩根頻道”（ID：morgantmt），作者：摩根頻道團(tuán)隊(duì)，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 下半場(chǎng) 行業(yè)