01 管理者得比下屬更專業(yè)vs管理者可以不懂專業(yè)

1.管理者得在專業(yè)上強(qiáng)于下屬嗎？

大部分管理者都是因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力出眾才被提拔的。有不少人甚至到了總經(jīng)理或CEO的層級，還是整個組織中專業(yè)最強(qiáng)的人。但管理者一直依賴這一優(yōu)勢，追求在專業(yè)上強(qiáng)過下屬，是一種誤區(qū)。

第一，管理者下場當(dāng)選手

你會對自己擅長或青睞的領(lǐng)域有更多的關(guān)注，難以站在公司視角進(jìn)行客觀判斷。當(dāng)自己的意見被挑戰(zhàn)時，你會感到專業(yè)權(quán)威受到了質(zhì)疑，會忙于捍衛(wèi)和反擊，無法接受不同意見，變得固執(zhí)專斷。

第二，管理者跟下屬變成了競爭關(guān)系

好勝心會使你在具體的專業(yè)問題上與員工爭執(zhí)。對員工的指導(dǎo)會變成強(qiáng)勢的說服，不利于員工個人能力的培養(yǎng)。

你還可能把有實(shí)力的下屬視為潛在競爭對手，排擠或打壓下屬。

第三，管理者成了團(tuán)隊(duì)能力的上限，也是團(tuán)隊(duì)里最操心的人

團(tuán)隊(duì)對你越來越依賴，難以獲得成長，無法為你分擔(dān)。這也是大部分個人能力極為突出的管理者帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)整體實(shí)力卻很弱的原因。

2.管理者可以不懂專業(yè)只做管理嗎？

認(rèn)為管理者可以不懂專業(yè)，又走進(jìn)了另一個極端的誤區(qū)。

與之類似的說法還包括：技術(shù)管理者或者更接近業(yè)務(wù)的偏一線管理者，需要懂專業(yè)或業(yè)務(wù)；但層級更高的綜合類管理者，則可以只做管理即可。

事實(shí)真的如此嗎？

一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的管理者，因?yàn)閷I(yè)能力的缺失，管理浮于表面，就像高手出拳沒有了內(nèi)力只有招式，無法獲得實(shí)質(zhì)性的成效。

這類管理者的典型表現(xiàn)包括：

很喜歡開會，擅長通過各種報表和數(shù)字了解業(yè)務(wù)的情況。

喜歡抓考勤、紀(jì)律、進(jìn)度、流程和KPI，但很少直接跟員工聊具體的客戶或項(xiàng)目。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)就具體問題找到管理者時，通常管理者給出的建議極為寬泛，沒有實(shí)操性；或者不太會自己給出建議，只是幫團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)資源或?qū)＜?，等等?/p>

管理者如果不把專業(yè)上缺的課補(bǔ)上，反而可能因?yàn)橄怪笓]而給團(tuán)隊(duì)拖后腿。無法給團(tuán)隊(duì)帶來積極的影響和推動作用。

3.從發(fā)揮個人專業(yè)優(yōu)勢到專業(yè)引領(lǐng)，成就比自己優(yōu)秀的下屬

管理者需要做到的是專業(yè)引領(lǐng)，而非發(fā)揮個人的專業(yè)優(yōu)勢。

這意味著管理者要給出專業(yè)的洞見和判斷，幫團(tuán)隊(duì)指明方向，做出指導(dǎo)，而不再是運(yùn)用個人專業(yè)能力解決具體問題。

這要求管理者基于積累的經(jīng)驗(yàn)，對已掌握的專業(yè)知識和技能進(jìn)行提煉與加工，總結(jié)出一套解決問題的思路，甚至是方法論。這是對管理者在專業(yè)高度、廣度上的要求，而不是深度。

管理者一開始可能是團(tuán)隊(duì)中實(shí)力最強(qiáng)的人，并依靠這一優(yōu)勢帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。但隨著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，你需要團(tuán)隊(duì)里存在比你更強(qiáng)的人，包括專業(yè)實(shí)力以及整體綜合實(shí)力，甚至是領(lǐng)導(dǎo)潛力。

你要把“讓下屬比自己更強(qiáng)”作為一個管理目標(biāo)。這么做，你既可以和高手交朋友而不是做敵人，建立良好的人脈。也能形成羊群效應(yīng)，把優(yōu)秀的人吸引到你的周圍，從而使團(tuán)隊(duì)整體實(shí)力不斷上升。

從個人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)型成管理者，真正的價值體現(xiàn)正在于你能成就團(tuán)隊(duì)，讓下屬發(fā)揮優(yōu)勢，而不是你個人的實(shí)力有多強(qiáng)。

在做管理時，下屬如果比你優(yōu)秀，會是管理的難點(diǎn)。你需要做的是：

首先，在心態(tài)上，你需要明白管理者不必強(qiáng)于團(tuán)隊(duì)的道理，尤其是不需要在具體專業(yè)或業(yè)務(wù)能力上強(qiáng)于下屬。

管理者的價值并不體現(xiàn)于此，你不需要跟團(tuán)隊(duì)在這個維度上競爭。你需要做的是欣賞和發(fā)揮下屬的優(yōu)勢，而不是跟他們比拼和較勁。

其次，對于專業(yè)能力強(qiáng)的人，讓他們成為團(tuán)隊(duì)的技術(shù)專家、你的個人智囊，多向他們請教和學(xué)習(xí)。

對于內(nèi)部人脈廣的資深員工，讓他們成為團(tuán)隊(duì)的黏合劑、你的“政委”或“外交官”，多讓他們輔助你建立關(guān)系和營造團(tuán)隊(duì)氛圍。

當(dāng)你能做到這些的時候，你其實(shí)已經(jīng)在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力了。

02 管理者得讓下屬滿意vs管理者得讓上級滿意

1.管理者得讓下屬滿意嗎？

讓下屬滿意，也是管理者獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的方法。但如果一味追求下屬喜歡自己，管理者就會過于放任和縱容下屬，對團(tuán)隊(duì)績效和人員成長不利。

走進(jìn)這種誤區(qū)的管理者，通常會用以下兩種方式取悅下屬：

1）讓下屬盡量少吃苦

談判能力較強(qiáng)也不太害怕沖突的管理者，會選擇跟上級討價還價。盡量不接費(fèi)力或有挑戰(zhàn)的任務(wù)，同時爭取更多的資源支持。

這時管理者通常不會主動去突破目標(biāo)，而且會對職責(zé)外、邊界模糊的工作極為計較。

埋頭苦干型的管理者則會選擇自己多做。把最苦、最累的任務(wù)分給自己，然后讓團(tuán)隊(duì)分享更多成果。

2）濫用物質(zhì)獎勵

這一類管理者在給團(tuán)隊(duì)布置額外任務(wù)或提出新要求時，都會給予對應(yīng)的獎金激勵。用一種“計件制”的方式做管理，只相信“錢”才是員工工作的主要動力。

但諷刺的是，這兩種方式其實(shí)都不會令員工真正滿意。

心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格研究了影響員工工作滿意度的因素，發(fā)現(xiàn)兩類因素的作用是不同的。

一類是保健因素，這類因素如果沒有得到滿足，員工的滿意度會降低，但當(dāng)?shù)玫綕M足時，員工也只會有一種“不是不滿意，也不是滿意”的中性態(tài)度。

只有另一類因素—激勵因素被滿足時，員工才會真正滿意并積極地工作。

公司政策、管理措施、工作條件、工資福利等都屬于保健因素。激勵因素包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會等。

你會發(fā)現(xiàn)，管理者凡事論物質(zhì)獎勵的做法，只是滿足了保健因素，下屬不會不滿意，但也不會滿意。

如果下屬本來是覺得工作有趣或有挑戰(zhàn)性的，管理者用獎金這種外部激勵的方式，反而會破壞下屬的內(nèi)在動機(jī)，讓下屬不再對工作本身感興趣，也不再有成就感了。

管理者走進(jìn)這一誤區(qū)后，會更為困難：

在分配任務(wù)時，如果面臨時間緊迫、具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，你會因擔(dān)心造成員工不滿意而難以把任務(wù)分配下去。

如果下屬在接受任務(wù)時表現(xiàn)得很為難，你可能不太敢提要求，或是避重就輕、含混帶過。

因?yàn)樵谝庀聦賹ψ约旱脑u價和態(tài)度，你可能也不太能對員工做出負(fù)面評價，會選擇回避問題，因而沒法指導(dǎo)員工改進(jìn)。

管理者想用討好迎合的方式讓員工滿意，雖然可能會借此取得團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，但會在開展管理工作時舉步維艱，得不償失。

2.管理者得讓上級滿意嗎？

有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者要讓自己的上級或公司滿意，通常就會讓下屬不滿意。因?yàn)楣芾肀旧砭褪窃诩s束下屬的行為，要對下屬提要求，自然就不會令員工滿意。

持有這種想法的管理者，容易走入的誤區(qū)是：

第一，忽視員工的感受和主觀能動性，以嚴(yán)格控制和冷冰冰的方式管理下屬。

第二，變成“唯上”的管理者，只關(guān)心上級是否滿意，圍繞著上級開展工作。

這樣的管理者不在乎團(tuán)隊(duì)對自己的認(rèn)可和信任，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只有上級手中握有的權(quán)力和資源，才決定了以后的升遷和發(fā)展。

在他們看來，下屬會盡可能偷懶，工作只是為了賺錢，因此需要被管理約束和控制，用金錢來激勵。

但事實(shí)并非如此，我們從敬業(yè)度調(diào)查中可以看到，員工一直有接受挑戰(zhàn)的意愿。就像雙因素模型所揭示的，挑戰(zhàn)性的工作更能激勵員工和提升員工的滿意度。員工并非沒有進(jìn)取心和只想偷懶。

圖 個人敬業(yè)度指標(biāo)三年對比資料來源：北森人才管理研究院，2018～2019中國企業(yè)敬業(yè)度報告，2020。

在現(xiàn)代的商業(yè)和組織環(huán)境中，相信員工有自我管理和成長的能力，用更人性化的方式管理，會有更多的創(chuàng)造力和活力。

反之，如果你以完全“唯上”和忽視員工的方式管理，你個人的發(fā)展將會大為受限。上級的每次變換都會對你產(chǎn)生極大的影響。

你管理的團(tuán)隊(duì)會缺少凝聚力和戰(zhàn)斗力，人員會不斷地更換，只有聽話、被動的員工會留下來。

你將無法在開放、靈活的組織環(huán)境中工作，也帶領(lǐng)不了有想法和需求多元的員工。

3.讓客戶滿意，對績效負(fù)責(zé)

管理者工作不是為了讓上級滿意，也不是為了讓下級滿意，而是為了讓客戶滿意。

以客戶為目標(biāo)，本質(zhì)上是在對績效負(fù)責(zé)，這才是管理的最終目的。

為了獲得更好的績效，管理者需要指出下屬的問題，并讓下屬改進(jìn)，還要挑戰(zhàn)下屬不斷超越和突破。為此，你需要做的是：

第一，對員工的各種反應(yīng)都有所準(zhǔn)備

有高成就、高挑戰(zhàn)意愿的下屬，可能會欣然接受你的挑戰(zhàn)，而其他下屬則可能會有抵觸或畏難的表現(xiàn)，甚至吐槽或抱怨你。

第二，不要去考慮或想象他人會如何評價自己

始終關(guān)注真正的客戶，以及績效目標(biāo)。確保自己的每一項(xiàng)決定和行動都是服務(wù)于客戶和績效的，而不是為了回應(yīng)他人的評價或證明自己。

第三，相信下屬可以被激發(fā)和改變，用正確的輔導(dǎo)方式幫助有差距的人提升，挑戰(zhàn)優(yōu)秀的人突破

把團(tuán)隊(duì)帶向成功，讓下屬成長。這才是你與團(tuán)隊(duì)建立信任關(guān)系的牢固基石，也是你能從管理中得到的最大成就感。

03 管理者得與下屬保持距離vs管理者得與下屬打成一片

1.管理者得與下屬保持距離嗎？

管理者通過制造距離感來建立自己權(quán)威的做法，通常有以下幾種：

第一是盡量少說話。例如在開會時不發(fā)表意見或只做簡略的點(diǎn)評。

第二是盡量在正式場合用正式的方式溝通。例如只在辦公室或會議室溝通，并事先約定好時間、安排好溝通內(nèi)容。

第三是盡量不談?wù)摴乱酝獾氖虑?。例如個人生活、過往經(jīng)歷或興趣愛好等。

第四是避免與下屬進(jìn)行私下的互動。例如中午不與團(tuán)隊(duì)吃飯，平時不與團(tuán)隊(duì)閑聊，團(tuán)建時經(jīng)常提前離開或只負(fù)責(zé)為團(tuán)隊(duì)買單，集體活動時只跟其他管理者在一起，等等。

這些做法營造的權(quán)威感只是一種假權(quán)威。如果這么做，對于下屬而言，你更像一個符號，代表著公司的意志、權(quán)力或資源。你隱藏和掩飾的舉動，也會讓人懷疑你的實(shí)力。

同時，你與下屬間的關(guān)系也會過于冰冷，缺少了人情味。

每個人都有社會交往和情感歸屬的需要，你疏離了下屬，不僅會缺少與下屬的情感聯(lián)結(jié)，還會讓下屬相互抱團(tuán)，這些都不利于你與團(tuán)隊(duì)建立信任關(guān)系。

在剛開始做管理時，都是在摸索，擔(dān)心自己做不好是非常正常的心態(tài)?？扇绻憬杈嚯x隱藏自己，你就不能真正面對自己的問題，也不可能有提升和發(fā)展。繼續(xù)隱藏，你更會為自己才不配位而感到心虛。

2.管理者得與下屬打成一片嗎？

管理者跟下屬關(guān)系好，很多事情可以靠情感推動，這是一些管理者用以維系團(tuán)隊(duì)的方式。但如果管理者過于專注對下屬關(guān)系的經(jīng)營，則會走入兩種誤區(qū)：

第一，管理者會為關(guān)系所累，無法在上級和朋友的身份間恰當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)換?？赡軙K于情面而無法要求或挑戰(zhàn)下屬，也可能會因關(guān)系親近而偏袒下屬。

第二，管理者可能只是在運(yùn)用技巧，并不真的與員工交心。如果發(fā)展到極致，就會演變成操縱人心和玩弄權(quán)術(shù)。

這兩周都是管理者跟團(tuán)隊(duì)之間建立的畸形關(guān)系。前者是與下屬間雙向的人情綁架，后者是操控與被操控的控制關(guān)系。

自恃可以運(yùn)用人際和影響技巧操縱員工的管理者，很可能“聰明反被聰明誤”。

第一，管理者可能會棋逢對手，與下屬把職場硬生生過成“宮斗劇”，但最終鹿死誰手并不可知。

第二，為了好操控，管理者會青睞聽話好控制的員工，拉低團(tuán)隊(duì)整體的水平，讓團(tuán)隊(duì)變得保守封閉。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，會率先淘汰這樣的管理者。

第三，員工能很快分辨出真情和假意，也越來越不被操縱和控制。

經(jīng)營下屬關(guān)系的管理者，大多有人際優(yōu)勢，有機(jī)會成為政委型的管理者。這種管理者最有可能與員工建立起信任關(guān)系，并讓員工感覺如沐春風(fēng)。

走入以上兩種誤區(qū)的管理者，都浪費(fèi)了管理者的人際優(yōu)勢。

3.嚴(yán)格但有溫度

作為管理者，對事，你需要公事公辦；對團(tuán)隊(duì)，你需要有管理的溫度。理想的情況是“工作時嚴(yán)肅立規(guī)矩，私下可稱兄道弟”。

如果你是偏“事務(wù)”導(dǎo)向的管理者，你會更注重目標(biāo)和效率，就事論事，不太考慮人的感受和關(guān)系，容易與下屬拉遠(yuǎn)距離。

因此你需要刻意增加與下屬的交流和互動，并適當(dāng)?shù)乇┞蹲约?/strong>，讓下屬了解你工作以外的樣子，增加親切感。

如果你是偏“人際”導(dǎo)向的管理者，你則會對人際關(guān)系比較敏感，重視人與人之間關(guān)系的融洽和諧。

你需要的是區(qū)分開不同類型的事情、場合和人，靈活切換工作和非工作模式，并且注意在運(yùn)用人際和影響技巧之余，保持對他人的同理和共情。

04 小結(jié)：對管理者的發(fā)展建議

你需要運(yùn)用你的優(yōu)勢，將之作為一個支撐點(diǎn)，但又不要過于依賴它而走進(jìn)誤區(qū)。

大部分管理者的優(yōu)勢有兩類：

一類是專業(yè)優(yōu)勢

另一類是人際優(yōu)勢

具備第一類優(yōu)勢的新手管理者更多，因?yàn)榻^大部分人都是因?yàn)檫@一優(yōu)勢而被提拔為管理者的。

因此你可采取的發(fā)展路徑是：

第一，先憑借過硬的個人實(shí)力獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可，進(jìn)入具體的業(yè)務(wù)，不要急著去“管理”

第二，在獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可后，盡快發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，逐漸進(jìn)入管理角色，更多做管理而不是做業(yè)務(wù)。練習(xí)輸出方法，而不是直接解決具體的問題，逐步減少應(yīng)用個人專業(yè)優(yōu)勢

第三，如果你有人際優(yōu)勢，將之用于對下屬的了解和關(guān)心，增加管理維度的工作，但仍首要服務(wù)于業(yè)績目標(biāo)。如果你在人際方面有差距，在解決你擅長的專業(yè)或業(yè)務(wù)問題時，借助輔導(dǎo)下屬、協(xié)調(diào)資源的機(jī)會去練習(xí)和提升。

同時，你需要警惕容易形成的路徑依賴：

一是過于依賴專業(yè)優(yōu)勢，這容易讓你把問題都抓在手里自己解決，形成救火狀態(tài)；

二是過于依賴人際優(yōu)勢，這容易使你在經(jīng)營關(guān)系上過度投入，可能會為情感所累，也可能變成以人際和影響技術(shù)去操控他人。

形成路徑依賴會阻礙你學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力，限制你的成長。

本文來自微信公眾號 “管理的常識”（ID：Guanlidechangshi），作者：北森，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。