引言

2021年，物業(yè)收并購市場(chǎng)延續(xù)了以往熱鬧非凡的景象，且有愈演愈烈之勢(shì)，交易規(guī)模、交易金額屢創(chuàng)新高。2021年初以來：

碧桂園服務(wù)先后以54.32億收購藍(lán)光嘉寶服務(wù)和100億收購富良環(huán)球兩次刷新行業(yè)并購紀(jì)錄，之后又以33億元收購彩生活·鄰里樂；

龍湖智慧服務(wù)一反常態(tài)，于今年大肆收購，先后納入億達(dá)服務(wù)、楷林商服、九龍倉物業(yè)、幸福美好四家物企；

另有多家物企頻發(fā)收購信息，區(qū)域性企業(yè)及成長性企業(yè)也積極加入到收并購的隊(duì)列中。

基于此，我們認(rèn)為，物業(yè)行業(yè)正在經(jīng)歷“行業(yè)發(fā)展周期”中“成長期”向“成熟期”轉(zhuǎn)變的時(shí)刻。在此階段中，企業(yè)整合加速、行業(yè)集中度快速上升，同時(shí)伴隨著市場(chǎng)對(duì)品質(zhì)服務(wù)、品牌建設(shè)、服務(wù)效能等要求的持續(xù)提升。

整體來看，物業(yè)行業(yè)加速整合背后的推動(dòng)力主要來源于三個(gè)方面：

政策推動(dòng)：2021年1月5日，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部等部門聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于加強(qiáng)和改進(jìn)住宅物業(yè)管理工作的通知》，其中提到：提升物業(yè)服務(wù)質(zhì)量，支持物業(yè)服務(wù)企業(yè)兼并重組，推動(dòng)物業(yè)服務(wù)規(guī)模化、品牌化經(jīng)營，提升整體服務(wù)水平；

資本助力：大量資金流向市場(chǎng)，推高物企之間的收并購熱情；

地產(chǎn)流動(dòng)性壓力：關(guān)聯(lián)地產(chǎn)為緩解資金壓力，出售資產(chǎn)以求自救，從供應(yīng)端推動(dòng)物企收并購高潮提前到來。

從行業(yè)發(fā)展的角度看，物企之間的整合兼并是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)的必經(jīng)之路，也將在較大程度上加速行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

可以預(yù)見的是，在當(dāng)前物業(yè)市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境下，無論是基于追求規(guī)模擴(kuò)張、業(yè)務(wù)拓展的考量，還是出于關(guān)聯(lián)地產(chǎn)回籠資金的需求，“收并購”將是未來2-3年物業(yè)行業(yè)的主基調(diào)。

但是，不可否認(rèn)的是：當(dāng)前，物業(yè)企業(yè)在投后管理方面仍存在極大的欠缺。這些企業(yè)或跟風(fēng)，或企圖“一口吃成胖子”，一味追求規(guī)模增長而忽視并購后的整合和運(yùn)營管理，最終不僅使得并購效果不盡人意，無法達(dá)到企業(yè)原本的發(fā)展預(yù)期，反倒成為行業(yè)發(fā)展的阻力。

彩生活就是典型“投而不管”的前車之鑒。作為“物業(yè)第一股”，彩生活盡享行業(yè)資本化發(fā)展的紅利，自然也是物業(yè)收并購的“鼻祖”。自2013年以來，彩生活共發(fā)起102起收購，在收購高峰期曾一年并入35家企業(yè)。然而在這過程中，彩生活逐漸失去本心，不論標(biāo)的好壞一概納入，加之投后管理形同虛設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)外強(qiáng)中干，經(jīng)營情況每況愈下。

2019年9月，彩生活完成最后一筆收購；

2020年彩生活在停止收購之后，營收首次出現(xiàn)倒退，較2019年同比下滑6.5%。

足以可見，以往的收并購只帶來了單純的“數(shù)字堆積”；在停止“加法”計(jì)算后，彩生活內(nèi)部協(xié)同的“乘法”完全失效。

此時(shí)的彩生活仿佛大夢(mèng)初醒，決心再拾打造品質(zhì)的目標(biāo)，扛起“二次創(chuàng)業(yè)”的大旗，然而多年淤積的管理問題并非一朝一夕之間就可解決，彩生活在2021年上半年的業(yè)績表現(xiàn)再呈倒退趨勢(shì)。

數(shù)據(jù)來源：嘉和家業(yè)物業(yè)云

2021年9月，彩生活披露出售旗下鄰里樂控股，其中包含的萬象美物業(yè)、萬象美住宅、開元國際等核心資產(chǎn)，均來自于彩生活的早期收購。可見，彩生活并沒能在這幾次收購里實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，而這一吞一吐，不僅浪費(fèi)了彩生活先發(fā)制人的時(shí)間優(yōu)勢(shì)，更是挫傷了企業(yè)元?dú)?，發(fā)展前景蒙上陰影：在停牌近一個(gè)月之后，10月27日復(fù)盤首日，彩生活股價(jià)大幅收跌35.57%，作為物業(yè)第一股的彩生活“回血”之路漫漫。

由此，本文將圍繞物業(yè)企業(yè)在收并購后的投后管理探討以下三個(gè)問題：

投后管理為什么如此重要？

當(dāng)前企業(yè)在投后管理中存在哪些問題？

如何做好投后管理？

希望通過對(duì)上述問題的分析，可以提高物業(yè)企業(yè)對(duì)投后管理的重視力度，助力企業(yè)在收并購中最大程度達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和效果。

一

為什么需要投后管理？

正常的投資流程分為“募、投、管、退”四大部分，其中“管”是周期最長的一步，在實(shí)施投資后直到項(xiàng)目退出之前都屬于投后管理的期間。通常，投后管理的工作內(nèi)容主要包括項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目跟蹤、項(xiàng)目管理、增值服務(wù)等內(nèi)容。

物業(yè)企業(yè)收并購的特殊之處在于，超過90%的交易中收購方會(huì)收購51%及以上股份以獲得控股權(quán)，且最終目的是將被并購方的業(yè)務(wù)和技術(shù)融入集團(tuán)體系，很少有企業(yè)會(huì)選擇獲利后退出項(xiàng)目。因此，相較于普通的投資，物企應(yīng)更注重投后管理的重要性，以更好吸收對(duì)方的優(yōu)質(zhì)資源賦能自身，提高并購效率，實(shí)現(xiàn)共贏的目標(biāo)。具體來說，投后管理的必要性包含以下三點(diǎn)：

管控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，降低發(fā)展不確定性：跟蹤企業(yè)經(jīng)營情況，降低試錯(cuò)成本；

充分整合資源優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)長期價(jià)值：最大程度形成優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化或互補(bǔ)；

倒逼完善投前管理，優(yōu)化投資邏輯：提供更具針對(duì)性建議和參考，助力并購交易開展。

1.管控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，降低發(fā)展不確定性

對(duì)于新并入的企業(yè)，其日常運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、人員組成等方面均有一個(gè)調(diào)整的過程，因此并購方有必要在投資完成后實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制，跟蹤企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境變化，進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo)，以降低潛在的試錯(cuò)成本。

運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)：雙方工作流程存在差異，不及時(shí)調(diào)整或?qū)е氯粘＿\(yùn)營效率低下；被并購方業(yè)務(wù)不能快速融入原有業(yè)務(wù)體系，以致無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；或者被并購企業(yè)在經(jīng)歷較大變動(dòng)之后，易面臨丟盤風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：并購方能否對(duì)被并購方財(cái)務(wù)進(jìn)行有效管控；被并購方為提高并購對(duì)價(jià)，存在不披露隱性債務(wù)的情況，而這可能會(huì)對(duì)企業(yè)后續(xù)發(fā)展造成嚴(yán)重的負(fù)面影響，甚至在未來經(jīng)營中產(chǎn)生極大的商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)，因此并購方需重點(diǎn)關(guān)注對(duì)方的負(fù)債情況。

組織架構(gòu)變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)精簡或調(diào)整被并購方核心人員，可能影響團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，且核心人員的流失會(huì)極大削弱企業(yè)競(jìng)爭力；高層人員發(fā)生變動(dòng)后，必然會(huì)存在新老管理層的經(jīng)營觀念、管理權(quán)利、目標(biāo)不一致的問題，導(dǎo)致管理混亂、決策效率低下。

2.充分整合資源優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)長期價(jià)值

如前文所述，物業(yè)企業(yè)進(jìn)行收并購更多想要賦能自身發(fā)展，企業(yè)長期價(jià)值是否得到提升是并購成功與否的重要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。只有實(shí)現(xiàn)高效整合雙方的優(yōu)勢(shì)資源，最大程度形成優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化或優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能稱得上是有效并購；這一點(diǎn)在已上市企業(yè)中的部分收購案例中也可見一斑：

碧桂園服務(wù)：2020年7月，碧桂園服務(wù)收購電梯廣告運(yùn)營商城市縱橫，經(jīng)充分整合資源及團(tuán)隊(duì)激發(fā)協(xié)同效應(yīng)，使得企業(yè)在社區(qū)傳媒領(lǐng)域的運(yùn)營效率實(shí)現(xiàn)大幅提升，并為多個(gè)品牌打造社區(qū)整合營銷方案。2020年，碧桂園服務(wù)社區(qū)傳媒服務(wù)收入漲幅超過200%；2021年上半年，該業(yè)務(wù)收入更是同比大漲超500%，成為社區(qū)增值服務(wù)板塊最具亮點(diǎn)的業(yè)務(wù)之一。

融創(chuàng)服務(wù)：2020年5月，融創(chuàng)服務(wù)完成對(duì)開元物業(yè)的收購，彼時(shí)與融創(chuàng)服務(wù)可比上市物企的平均PE處于30x~40x區(qū)間內(nèi)；2020年11月19日，融創(chuàng)服務(wù)正式登陸港交所，上市當(dāng)天收盤獲85倍市盈率，居當(dāng)天物業(yè)板塊首位。由此側(cè)面反映出，融創(chuàng)服務(wù)通過與被并購方良好的整合和協(xié)同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值的共同提升。

3.倒逼完善投前管理，優(yōu)化投資邏輯

投前管理和投后管理相輔相成，投前部門完成投資工作，需要投后團(tuán)隊(duì)持續(xù)跟蹤、分析；而投后團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行管理工作的過程中，可以更直觀發(fā)現(xiàn)預(yù)先計(jì)劃中出現(xiàn)的紕漏，由果溯因進(jìn)行反饋。如此通過前后反饋、調(diào)整，不斷優(yōu)化企業(yè)的投資邏輯與投資測(cè)算模型，便于企業(yè)對(duì)下一步的投資布局提供更具針對(duì)性建議和參考，也有助于將來并購交易的開展。

從部分企業(yè)的收購公告中可以看到，企業(yè)在收購時(shí)除在財(cái)務(wù)、業(yè)績等基本面設(shè)定要求之外，還會(huì)附有多項(xiàng)關(guān)于人事任命、資產(chǎn)處理、股權(quán)激勵(lì)方案等條款。在某種程度上，企業(yè)是根據(jù)早期交易的投后反饋不斷優(yōu)化投資協(xié)議的設(shè)定，最大程度保障雙方長期利益。

表：部分企業(yè)收購公告條件設(shè)定

資料來源：嘉和家業(yè)整理

二

當(dāng)前企業(yè)投后管理中存在哪些問題？

前文闡述了投后管理的重要性，然而，縱觀當(dāng)前活躍在收并購市場(chǎng)上的企業(yè)，能真正執(zhí)行好投后管理的企業(yè)少之又少，更多的是由于無法很好消化并購標(biāo)的造成自身資金浪費(fèi)或錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)，甚至拖累企業(yè)原有的進(jìn)度。

尤其2021年的收并購市場(chǎng)呈現(xiàn)出諸多“大魚吃大魚”甚至“小魚吃大魚”的交易，比如在管面積僅2000余萬方的合景悠活收購8000余萬方的雪松智聯(lián)，使用了超50%的IPO募集資金；碧桂園服務(wù)收購藍(lán)光嘉寶服務(wù)，涉及在管面積達(dá)1.3億平方米，收購富良環(huán)球交易金額達(dá)百億等等。

正是這些越來越大規(guī)模的并購案，對(duì)于投后管理提出了更多的需求。整體而言，當(dāng)前企業(yè)在投后管理的薄弱點(diǎn)集中在戰(zhàn)略定位、品牌建設(shè)、組織架構(gòu)調(diào)整以及文化差異等方面。

1.為擴(kuò)而擴(kuò)，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰

當(dāng)前，行業(yè)仍處于“規(guī)模越大，地位越高”的發(fā)展階段，擴(kuò)大規(guī)模是企業(yè)提升影響力的必要手段。但部分企業(yè)由于戰(zhàn)略不清晰、目標(biāo)不明確，在行業(yè)趨勢(shì)的影響下陷入“唯規(guī)模論”之中，只注重收并購后表面的數(shù)字增長，而忽視被對(duì)并入方的長期定位及企業(yè)整體發(fā)展的研究。

以彩生活為例，在其發(fā)起的102起收并購交易中，標(biāo)的企業(yè)分布于23個(gè)省市地區(qū)，項(xiàng)目密度極低。物業(yè)企業(yè)都希望實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而提升項(xiàng)目密度是必要條件。因此，彩生活毫無計(jì)劃的“散點(diǎn)式”收購，不僅無法形成規(guī)?；?，反而會(huì)增加管理成本。

數(shù)據(jù)來源：嘉和家業(yè)物業(yè)云

2.被并購方管理層去留兩難

據(jù)嘉和家業(yè)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前80%以上物業(yè)企業(yè)在實(shí)施收并購時(shí)，會(huì)選擇精簡或調(diào)整被并購方的高層人員?！按蟮堕煾备镄鹿芾韺涌赡軐?dǎo)致團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，也極易造成企業(yè)人才流失；體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上，則可能造成企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略不連續(xù)，影響企業(yè)經(jīng)營。

部分企業(yè)在考慮標(biāo)的并入后經(jīng)營穩(wěn)定性、團(tuán)隊(duì)情緒等因素后，選擇保留原有管理層核心員工，但因此可能會(huì)存在并購方派駐人員與被并購方原管理層經(jīng)營理念或管理方式不同，導(dǎo)致決策效率低下；甚至被對(duì)方聯(lián)合架空，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

3.企業(yè)文化差異難消，缺乏深層推動(dòng)力

物業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，員工數(shù)量眾多，企業(yè)文化的重要性與差異性更加凸顯。對(duì)于兩家發(fā)展歷程、文化氛圍各異的企業(yè)而言，對(duì)事物的理解以及處理問題的方式與方法多有不同，企業(yè)很難形成統(tǒng)一的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，員工的認(rèn)同感和歸屬感也會(huì)顯著降低。

以區(qū)域型物企為例，這些企業(yè)的規(guī)模、團(tuán)隊(duì)通常相對(duì)較小，因此結(jié)構(gòu)更加偏向扁平化，流程上的溝通和執(zhí)行更多依靠長年的默契和習(xí)慣。因此，當(dāng)他們不得不舍棄原本的工作模式融入到大企業(yè)完善的組織架構(gòu)中時(shí)，可能表現(xiàn)出非常強(qiáng)的不適應(yīng)甚至排斥，由此工作熱情及自驅(qū)力可能大打折扣。

4.忽視品牌建設(shè)，品牌協(xié)同效應(yīng)弱

在物業(yè)行業(yè)高度同質(zhì)化的時(shí)代，品牌已上升為企業(yè)的核心競(jìng)爭力。品牌不僅代表了企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向，也是企業(yè)形象和企業(yè)精神的綜合表達(dá)。因此，良好的品牌建設(shè)為企業(yè)構(gòu)建起明確的戰(zhàn)略支柱，更能在企業(yè)外部樹立起獨(dú)有的價(jià)值觀，以此提升企業(yè)知名度，以品牌拉動(dòng)業(yè)務(wù)。

但在物業(yè)行業(yè)四十年發(fā)展歷程中，直至2019年企業(yè)才開始重視自身品牌建設(shè)，發(fā)展至今整體品牌建設(shè)仍處于初級(jí)階段，僅有部分頭部企業(yè)處在向中期過渡的階段，更不用提在收并購階段將新并入企業(yè)的業(yè)務(wù)、定位納入品牌內(nèi)涵之中，形成品牌協(xié)同。對(duì)于上市物企而言，收并購后商譽(yù)激增，在后期經(jīng)營不善易面臨商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)、情況嚴(yán)重甚至?xí)霈F(xiàn)業(yè)績暴雷風(fēng)險(xiǎn)。

三

如何做好投后管理？

針對(duì)當(dāng)前物企在投后管理工作中存在的問題，通過對(duì)多家企業(yè)投后管理方法進(jìn)行梳理，嘉和家業(yè)提出以下4點(diǎn)建議：

明確戰(zhàn)略目標(biāo)，精準(zhǔn)定位精準(zhǔn)發(fā)力

打造服務(wù)品質(zhì)，著眼企業(yè)長期發(fā)展

重視核心人員管理，保障企業(yè)運(yùn)營連續(xù)性

促進(jìn)團(tuán)隊(duì)交流，賦能業(yè)務(wù)活力提升

1.明確戰(zhàn)略目標(biāo)，精準(zhǔn)定位發(fā)力

對(duì)于部分企業(yè)在并購后管理中存在缺乏對(duì)未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖的規(guī)劃、缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的明確等問題，企業(yè)應(yīng)明確自身戰(zhàn)略方向，于并購交易前即制定清晰的發(fā)展路徑，為投后整理提供明確的目標(biāo)與指引。目前，頭部企業(yè)在該方面表現(xiàn)較為成熟，如碧桂園服務(wù)側(cè)重收購商業(yè)運(yùn)營相關(guān)企業(yè)、雅生活收購多家城市服務(wù)相關(guān)企業(yè)等。

世茂服務(wù)：2020年4月，世茂服務(wù)憑借收購浙大新宇正式進(jìn)軍高校物業(yè)。5月，浙大新宇煥新品牌形象，同時(shí)發(fā)布行業(yè)首個(gè)針對(duì)校園后勤服務(wù)研發(fā)的“宇林校園服務(wù)生態(tài)”，自此，世茂服務(wù)和浙大新宇開啟了全新的高校園區(qū)服務(wù)新時(shí)代。2021年上半年，世茂服務(wù)校園增值服務(wù)收入2.22億元，是行業(yè)內(nèi)開展高校物業(yè)服務(wù)的企業(yè)之一。

雅生活：2020年2月，雅生活收購了在公建業(yè)態(tài)極具領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的中民物業(yè)，憑此進(jìn)入“城市服務(wù)商”角色。2021年，雅生活陸續(xù)收購5家環(huán)衛(wèi)企業(yè)，且中標(biāo)首個(gè)海上環(huán)衛(wèi)項(xiàng)目及多個(gè)年化合同金額超千萬的市政環(huán)衛(wèi)項(xiàng)目，將城服產(chǎn)業(yè)鏈延伸至專業(yè)細(xì)分市場(chǎng)。

2.打造服務(wù)品質(zhì)，著眼企業(yè)長期發(fā)展

投后管理方式不能一概而論，物企應(yīng)根據(jù)雙方實(shí)際情況“因材施法”。針對(duì)不同標(biāo)的企業(yè)，于投后階段應(yīng)采取不同的整合或管理方式；同時(shí)利用自身運(yùn)營體系對(duì)被并購方進(jìn)行詳細(xì)的業(yè)務(wù)追蹤及引導(dǎo)。

然而從根本上而言，物業(yè)的本質(zhì)是提供服務(wù)的企業(yè)，發(fā)展最終還是要落在服務(wù)品質(zhì)之上。再者，當(dāng)前市場(chǎng)逐漸從單純關(guān)注業(yè)績表現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)企業(yè)服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)品質(zhì)、市場(chǎng)口碑等方面進(jìn)行綜合考量。因此，企業(yè)要杜絕 “收而不管”，嚴(yán)格把控每一個(gè)項(xiàng)目的服務(wù)品質(zhì)，精細(xì)化打造服務(wù)隊(duì)伍，保證服務(wù)的品質(zhì)、專業(yè)度的一致性，比如采取打造標(biāo)桿項(xiàng)目再進(jìn)行復(fù)制推廣的方式，推動(dòng)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

3.重視核心人員管理，保障企業(yè)經(jīng)營連續(xù)性

高層管理人員是一家企業(yè)決策的中心人物，也是企業(yè)的核心競(jìng)爭力之一。因此，企業(yè)應(yīng)避免在短期內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的核心人員變動(dòng)及組織架構(gòu)改革，以保證企業(yè)日常經(jīng)營、決策的連續(xù)性。

此外，企業(yè)可定期組織團(tuán)隊(duì)的核心人員進(jìn)行交流和培訓(xùn)；同時(shí)，在被并購方引入激勵(lì)機(jī)制，明確業(yè)務(wù)責(zé)任與績效獎(jiǎng)勵(lì)，以捆綁共同利益，增強(qiáng)員工驅(qū)動(dòng)性。

碧桂園服務(wù)：碧桂園服務(wù)于公告中披露，若滿國康潔的扣非凈利潤年復(fù)合增長率到達(dá)設(shè)定條件，其核心管理團(tuán)隊(duì)可得到相應(yīng)的現(xiàn)金或股份獎(jiǎng)勵(lì)。

圖：碧桂園服務(wù)收購滿國康潔公告之核心員工激勵(lì)方案

圖片來源：碧桂園服務(wù)公告

合景悠活：在收購后，合景悠活及時(shí)對(duì)人才進(jìn)行梳理和賦能，和對(duì)方進(jìn)行良好的雙向溝通機(jī)制，定期參與其管理層經(jīng)營會(huì)議，設(shè)置利潤分享機(jī)制，鼓勵(lì)員工和管理層共同努力，達(dá)到與管理層、團(tuán)隊(duì)利益深度捆綁的目的。

4.促進(jìn)團(tuán)隊(duì)交流，賦能業(yè)務(wù)活力提升

收并購追求1+1>2，但并非是簡單的1+1，物業(yè)企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到，不同團(tuán)隊(duì)的重組最重要的就是文化的交流和相融，以文化統(tǒng)一思想、以文化促進(jìn)融合。企業(yè)可通過進(jìn)行戰(zhàn)略和企業(yè)價(jià)值觀的宣講，幫助新加入成員深入理解企業(yè)的戰(zhàn)略與文化；或通過組織推動(dòng)成員交流的活動(dòng)，促進(jìn)雙方互信和彼此融入，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活力的提升。

以合景悠活為例，在收購后積極通過企業(yè)文化根植推動(dòng)新加入成員與集團(tuán)的融合。合景悠活以“六維價(jià)值觀”引導(dǎo)員工，通過至少每月一次的交流，以及業(yè)務(wù)的挖掘聯(lián)動(dòng)和合作，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，保證隊(duì)伍的穩(wěn)定及業(yè)務(wù)的活力。

如合景悠活收購廣州潤通物業(yè)，通過賦能和培訓(xùn)提升歸屬感、認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)被投企業(yè)員工在合景體制內(nèi)的深度融合，同時(shí)基于大平臺(tái)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管控和活力激發(fā)，2021年上半年，潤通物業(yè)新拓展項(xiàng)目20余個(gè)。

結(jié)語

并購最終實(shí)現(xiàn)的是1+1>2還是1+1<1，投后管理是關(guān)鍵。由于忽視或缺乏良好的投后管理，行業(yè)中曾出現(xiàn)過許多并購失敗的典型案例，這些企業(yè)往往出現(xiàn)并購后管理混亂、丟盤、業(yè)績?cè)鲩L乏力的情況，最終以再出售項(xiàng)目草草收?qǐng)觥?/p>

然而，收并購的熱潮永遠(yuǎn)不會(huì)因此而停滯，值此行業(yè)集中度躍升的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)更多需要思考的是如何做好完備的投后管理，從而充分享受收并購帶來的高效提速企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

本文來自微信公眾號(hào)“嘉和家業(yè)物業(yè)服務(wù)研究院”（ID:jiahejiaye），作者：范楚學(xué)，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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