小佛爺說

如今，似乎人人都在談?wù)摻K身學(xué)習(xí)的必要性：每個(gè)員工都需要終身學(xué)習(xí)，才能應(yīng)對(duì)當(dāng)今世界技術(shù)和戰(zhàn)略的迅速變革。但大多數(shù)高管并沒有認(rèn)真考慮過真正的學(xué)習(xí)動(dòng)力是什么——這種學(xué)習(xí)意味著創(chuàng)造新知識(shí)，而不僅僅是傳播現(xiàn)有的知識(shí)。因此，許多公司錯(cuò)失了激勵(lì)員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而這種學(xué)習(xí)本應(yīng)能夠幫助他們不斷創(chuàng)新，并跟上客戶不斷變化的新需求。

在當(dāng)今時(shí)代，僅僅讓員工參與提升技能的標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)項(xiàng)目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這些培訓(xùn)項(xiàng)目主要集中于分享現(xiàn)有的知識(shí)——這些都是已經(jīng)存在的技能。但在一個(gè)瞬息萬變的世界里，現(xiàn)有的知識(shí)很快就會(huì)過時(shí)。我們需要擴(kuò)大“學(xué)習(xí)”的定義，從而把知識(shí)創(chuàng)新也包含進(jìn)來。我們需要有營(yíng)銷人員來試驗(yàn)新的社交媒體和分析工具；我們需要有工人來為“扼殺工作機(jī)會(huì)”的機(jī)器人找到新的用途；我們也需要IT技術(shù)人員來找出一種使用人工智能處理工單的新方式。

以這種方式開發(fā)新知識(shí)需要大量的、持續(xù)的努力以及冒險(xiǎn)精神，這比傳統(tǒng)技能提升的內(nèi)容要多得多。因此，我們需要鼓勵(lì)學(xué)習(xí)者，使他們能夠更深入地參與其中。但我很少聽到高管們問他們的員工，為什么要追求終身學(xué)習(xí)。如果我們進(jìn)一步追問高管該問題，答案則往往是，員工們必須追求這一目標(biāo)，因?yàn)槿绻麄儾贿@樣做的話，他們就會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)有的技能變得過時(shí)而失去工作。因此，高管們所依賴的動(dòng)力是恐懼——對(duì)失去工作的恐懼。

我和德勤領(lǐng)先創(chuàng)新中心的同事們認(rèn)為，恐懼并不是激勵(lì)人們學(xué)習(xí)最強(qiáng)大的動(dòng)力。我們想知道：真正促使?fàn)I銷人員測(cè)試運(yùn)行新工具，工人操作機(jī)器人，以及IT技術(shù)人員擺弄人工智能的動(dòng)力究竟是什么？我們對(duì)美國(guó)15個(gè)行業(yè)、多個(gè)職級(jí)的1300名全職一線員工進(jìn)行了一項(xiàng)研究，目的在于了解：當(dāng)績(jī)效表現(xiàn)顯著提高時(shí)，這一表現(xiàn)背后的作用機(jī)制究竟是什么。

我們發(fā)現(xiàn)，以創(chuàng)新性的方式學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的員工往往表現(xiàn)出一種熱情，這就是我們所說的探索者的熱情，而不是恐懼。這種熱情是學(xué)習(xí)的強(qiáng)大動(dòng)力。(我在《超越恐懼的旅程》一書中對(duì)此進(jìn)行了更詳細(xì)的探討。)

在對(duì)員工們的研究中，我們觀察到，探索者的熱情由三個(gè)關(guān)鍵因素組成：

● 探索者長(zhǎng)期致力于在某一特定領(lǐng)域產(chǎn)生自己的影響。

● 面對(duì)意想不到的挑戰(zhàn)，他們表現(xiàn)得非常興奮。探索者將這些障礙視為學(xué)習(xí)和獲得更大影響力的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，如果他們沒有面對(duì)足夠多的挑戰(zhàn)，他們就會(huì)感到無聊，并會(huì)去尋找能夠帶給他們更多挑戰(zhàn)的環(huán)境。

● 當(dāng)遇到新的挑戰(zhàn)時(shí)，探索者會(huì)立即渴望尋找并與他人建立聯(lián)系，這些人能幫助他們更快地得到更好的答案，這樣他們就能增加自己的影響力。

我們的研究表明，在這些方面充滿激情的人比那些被恐懼所支配的人學(xué)習(xí)得更快。

但對(duì)于希望將這種熱情灌輸給員工的組織領(lǐng)導(dǎo)人來說，這將是一個(gè)挑戰(zhàn)。我們所做的同一項(xiàng)研究表明，最多只有14%的美國(guó)員工在他們的工作中表現(xiàn)出了這種形式的熱情。

為什么這個(gè)數(shù)字如此之低？有沒有可能讓他們把這種熱情傳遞給其他人？還是說有些人天生就無法在這方面充滿熱情？

我相信，我們都有表現(xiàn)這種熱情的潛力。去游樂場(chǎng)看看五六歲的孩子，你就明白了。他們具備所有必需的要素：好奇心、想象力和創(chuàng)造力，以及愿意冒險(xiǎn)和與他人溝通的意愿。

相反,我相信成年人熱情如此之低的原因在于,我們大多數(shù)人并不被鼓勵(lì)追求標(biāo)新立異——而這種東西卻是深刻在人類本質(zhì)之中的東西——這樣我們才能融入一個(gè)整體之中。這個(gè)整體希望我們成為一個(gè)機(jī)器的齒輪,遵循固定的運(yùn)轉(zhuǎn)程序，這樣整個(gè)團(tuán)體才能更快運(yùn)行。雇主們一直對(duì)這種形式的熱情持有懷疑態(tài)度，因?yàn)闊崆榈奶剿髡邥?huì)問太多的問題，偏離既定的程序，冒太多的風(fēng)險(xiǎn)。

以我的一個(gè)熟人為例，她在一家大型汽車公司的采購(gòu)部門工作。她對(duì)改善公司的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)非常感興趣，因此她創(chuàng)建并開始測(cè)試一種評(píng)估供應(yīng)商可靠性的新表格。但最終，她卻因?yàn)闆]有使用標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)表格而被解雇了。

世界各地的大型機(jī)構(gòu)都是由一種效率模式所驅(qū)動(dòng)的。在這種模式下，成功的關(guān)鍵在于更快、更有效率地做事。但問題是，嚴(yán)格固定的流程只有在可預(yù)期的情況下，在穩(wěn)定的環(huán)境中才能發(fā)揮效力。而在一個(gè)快速變化、不確定性日益增加的現(xiàn)代世界中，一線員工發(fā)現(xiàn)，他們需要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力來處理問題。他們不得不偏離嚴(yán)格指定的流程，做出相關(guān)的變通，因此效率模式正在變得越來越低效。

但是，一旦我們認(rèn)識(shí)到探索者熱情的重要性，我們就能明白，我們需要從效率模式過渡到學(xué)習(xí)模式。在這種學(xué)習(xí)中，問題的重點(diǎn)從執(zhí)行日常任務(wù)轉(zhuǎn)移到幫助每個(gè)人一起更快地學(xué)習(xí)。為了做到這一點(diǎn)，我們需要重新設(shè)計(jì)我們的商業(yè)實(shí)踐和工作環(huán)境，以培養(yǎng)所有員工（不僅僅是那些在研究實(shí)驗(yàn)室或創(chuàng)新中心的員工）的探索熱情。

要做到這一點(diǎn)，首先要確定現(xiàn)有業(yè)務(wù)中究竟哪一部分正面臨重大的績(jī)效問題，并找到幫助員工解決問題的方法。這些問題可能之前從未遇到過，遑論被有效地加以解決。

例如，奎斯特診斷公司的客戶對(duì)其客戶呼叫中心的運(yùn)營(yíng)情況嚴(yán)重不滿。就此，該公司鼓勵(lì)呼叫中心的工作人員與IT部門合作，設(shè)法將許多耗費(fèi)大量時(shí)間和精力的日常任務(wù)自動(dòng)化。隨著員工的能力得到釋放，他們被鼓勵(lì)專注于從客戶那里得到的更有挑戰(zhàn)性的問題，并提出更有創(chuàng)造性的方法，從而為客戶提供更多更獨(dú)特的價(jià)值。結(jié)果，客戶滿意度顯著提高，呼叫中心的員工對(duì)他們?cè)黾觾r(jià)值的能力變得更加興奮——探索者的熱情已經(jīng)開始浮出水面。

培養(yǎng)探索者的熱情能將組織的創(chuàng)新性思維提升到一個(gè)全新的水平上，進(jìn)而帶來指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。但是，為了抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，我們需要超越恐懼，找到并培養(yǎng)所有人的探索熱情，這種熱情正等待著我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：職場(chǎng)

約翰·哈格爾三世（John Hagel III）|文

約翰·哈格爾三世曾在德勤創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)了領(lǐng)先創(chuàng)新中心。他長(zhǎng)期居住在硅谷，也是一位作家，共出版了八本書。

張振濤|譯  周強(qiáng)|編校

本文來自微信公眾號(hào) “哈佛商業(yè)評(píng)論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 那些 堅(jiān)持 終身 學(xué)習(xí)