[ 億歐導(dǎo)讀 ] 便利店屬于充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，這類行業(yè)中的企業(yè)一旦獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成護(hù)城河，地位就很難撼動(dòng)，未來，完成便利店布局的零售巨頭將迎來增長(zhǎng)第二曲線。

圖片來自“億歐網(wǎng)”

便利店是指位于居民區(qū)和寫字樓附近的小型零售店，在距離、時(shí)間、商品和服務(wù)等方面明顯區(qū)別于大型超市。

全球第一家便利店始于美國(guó)，同時(shí)也是7-Eleven的前身。隨著在中國(guó)新零售概念的火爆，小而美的便利店也成為線下零售的重要入口。不少線上和電商巨頭開始紛紛布局線下，試圖打通線上和線下流量。站在風(fēng)口上的便利店，瞬間開始以爆發(fā)的速度占領(lǐng)大街小巷。

從2018年8月起，鄰家、131便利店、全時(shí)等便利店紛紛被爆關(guān)店，是新零售出了問題還是便利店模式并適合中國(guó)?便利店在中國(guó)還有未來嗎?

做零售，就是做細(xì)節(jié)。“麻雀雖小，五臟俱全”的便利店，就是零售細(xì)節(jié)的最好代言。

最近幾年，城市里的便利店越來越多，在大城市打拼的年輕人上下班去便利店吃點(diǎn)東西已經(jīng)成為一種生活方式。全家、羅森、7-Eleven等老牌巨頭與蘇寧小店、便利蜂等新型玩家的群雄逐鹿正在華夏大地激烈上演。

本文將目光聚焦在便利店這一細(xì)分行業(yè)，解釋為什么零售巨頭紛紛布局便利店?日本便利店的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)對(duì)我們有何借鑒?新型便利店如何在巨頭包圍下脫穎而出?

一、便利店在中國(guó)的市場(chǎng)前景

首先，我們應(yīng)該搞清楚便利店這種業(yè)態(tài)是在什么背景下出現(xiàn)的，它滿足了消費(fèi)者哪些傳統(tǒng)業(yè)態(tài)無法滿足的需求。在這個(gè)眼花繚亂的時(shí)代，探究一項(xiàng)事物的本源，才能不被鏡花水月迷了眼。

世界上第一家便利店誕生于1927年，美國(guó)德克薩斯州的南方公司在那個(gè)電冰箱等電器尚未普及的年代，以便利店的形式販賣冰塊、面包、牛奶，迅速收獲消費(fèi)者的青睞。

20世紀(jì)70年代初，日本伊藤洋華堂與美國(guó)南方公司簽訂特許協(xié)議，并在東京豐洲推出1號(hào)店。此后，傳統(tǒng)型便利店作為一種獨(dú)特的商業(yè)零售業(yè)態(tài)，在日本得到了飛速發(fā)展，其特點(diǎn)也被發(fā)揮到極致。20世紀(jì)90年代末期，便利店進(jìn)入中國(guó)，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)的沿海大中城市發(fā)展較快。

如上所述，便利店的興起緣于超市的大型化與郊外化，超市的變化體現(xiàn)在距離、時(shí)間、商品、服務(wù)等諸多方面：如遠(yuǎn)離購(gòu)物者的居住區(qū)，需駕車前往;賣場(chǎng)面積巨大，品種繁多的商品消耗了購(gòu)物者大量的時(shí)間和精力;結(jié)賬時(shí)還要忍受“大排長(zhǎng)龍”等候之苦，以上種種使得那些想購(gòu)買少量商品或滿足即刻所需的購(gòu)物者深感不便。于是，人們需要一種能夠滿足便利店購(gòu)買需求的小超市來填補(bǔ)空白。

因此，便利店是超市發(fā)展到較為成熟的階段后，從超市中分化出來的一種零售業(yè)態(tài)。

那么，為何之前不溫不火的便利店近幾年突然受到國(guó)內(nèi)資本的關(guān)注呢?這與以下三點(diǎn)因素有關(guān)。

其一，我國(guó)人均GDP水平已經(jīng)達(dá)到便利店快速發(fā)展所需條件。根據(jù)國(guó)際便利店經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均GDP達(dá)到2000-3000美元時(shí)，為便利店導(dǎo)入期;當(dāng)人均GDP達(dá)到5000美元時(shí)，進(jìn)入便利店快速成長(zhǎng)期;當(dāng)人均GDP達(dá)到1萬美元時(shí)，進(jìn)入行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)期。2018年中國(guó)人均GDP已達(dá)9000美元，2019年將沖擊1萬美元大關(guān)，正是便利店黃金發(fā)展時(shí)期。

其二，便利店銷售額增速領(lǐng)跑線下零售業(yè)態(tài)。超市、百貨等傳統(tǒng)線下門店在互聯(lián)網(wǎng)電商沖擊下整體增速放緩甚至負(fù)增長(zhǎng)，便利店是線下零售行業(yè)中唯一保持高速增長(zhǎng)的細(xì)分業(yè)態(tài)。在其他業(yè)態(tài)增長(zhǎng)乏力之時(shí)，零售巨頭期望便利店能夠提供新的增速引擎，這是資本紛紛布局便利店的重要原因之一。

其三，中國(guó)的人口密度、消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)為便利店的發(fā)展提供了機(jī)遇。為何便利店起源于美國(guó)，卻在日本發(fā)揚(yáng)光大?僅僅是7-Eleven機(jī)緣巧合之下剛好被鈴木敏文先生收購(gòu)，所以才在日本做大做強(qiáng)嗎?實(shí)際上，偶然中藏著一定的必然性。

便利店是超市業(yè)態(tài)的延伸，滿足的是日常生活中自己身邊的即刻需求，因此，自然是人口密度越大的地點(diǎn)，生意越好。如下表所示，日本人口密度是美國(guó)十倍，東京人口密度全球第一，疊加日本在20世紀(jì)80年代進(jìn)入人均GDP1萬美元行列，人口密度與消費(fèi)升級(jí)為便利店提供了巨大的發(fā)展機(jī)遇。

美國(guó)人口密度低的情況則有利于發(fā)揮大型超市的優(yōu)勢(shì)，這在一定程度上可以解釋為何世界上最成功的超市沃爾瑪、好市多都是由美國(guó)本土發(fā)展而來。

反觀中國(guó)的情況，我國(guó)人口密度是世界平均水平三倍多，考慮到西部地廣人稀的因素，東部城市人口密度可能與日本相差無幾;我國(guó)人均GDP也即將邁入1萬美元行列，注重品質(zhì)的消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)愈加明顯。日本便利店的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，我國(guó)便利店的黃金發(fā)展期就在當(dāng)下。

上海是我國(guó)便利店發(fā)展的龍頭城市，其城市人口密度位居全國(guó)第一。上海的國(guó)際化氛圍濃厚，市民的小資生活方式全國(guó)聞名，消費(fèi)者對(duì)便利店“家一般溫暖”體驗(yàn)帶來的商品溢價(jià)接受程度高。這就是日系便利店在上海的生意高歌猛進(jìn)的原因。中國(guó)的城鎮(zhèn)化依然有提高空間，類似東京灣區(qū)一樣的城市集群會(huì)越來越多的出現(xiàn)，城市集群帶來的人口密度提高為中國(guó)便利店發(fā)展提供了美好的預(yù)期。

二、來自日本便利店的經(jīng)驗(yàn)

日本經(jīng)歷了從崛起、高速發(fā)展、增長(zhǎng)停滯、衰退的大經(jīng)濟(jì)周期，其人口密度與中國(guó)相似，又承襲了中國(guó)幾千年的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，這些特點(diǎn)決定了日本很多行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)都值得我們借鑒，便利店就是其中之一。要知道，在世界上開便利店最成功的是日本商人，他們幾十年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)值得我們?nèi)タ偨Y(jié)。

首先來看對(duì)消費(fèi)者心理的透徹研究。

“人們總是表現(xiàn)出對(duì)損失的極端厭惡，而且并不往往總是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所假設(shè)的理性經(jīng)濟(jì)人。哪怕是面對(duì)同樣多金額的‘優(yōu)惠’，是否能讓他們產(chǎn)生情感共鳴、觸發(fā)對(duì)損失的厭惡，成為促銷是否有效和成功的重要前提。”7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的這番話道出了他對(duì)消費(fèi)者的深刻理解。

鈴木敏文認(rèn)為消費(fèi)者的購(gòu)買行為中充滿了非理性。消費(fèi)者心智天生喜歡簡(jiǎn)單，只要在產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)能滿足自己購(gòu)買需求的理由時(shí)，就會(huì)為自己的非理性買單。

舉例來說，1997年日本政府將消費(fèi)稅率從3%提至5%，造成國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求萎靡不振。在商家打著10%甚至20%折扣的促銷活動(dòng)依然起色不大時(shí)，鈴木敏文創(chuàng)造性提出“返還5%消費(fèi)稅”的促銷活動(dòng)，大獲成功，第二年銷售額增幅高達(dá)60%。

折扣力度變小，銷售居然更好!也許導(dǎo)致銷售額大幅提高的還有其他因素，但是值得我們思考的是消費(fèi)者背后的感性決策。“突破蕭條，返還消費(fèi)稅的宣傳”，巧妙的傳達(dá)了反對(duì)消費(fèi)稅率上升的觀點(diǎn)，引起了消費(fèi)者情感上的共鳴。當(dāng)商品能夠承載消費(fèi)者的情緒，表達(dá)消費(fèi)者的心中所想，為之買單也就是順理成章的事兒了。

再來看環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)營(yíng)邏輯。

7-Eleven作為日本便利店的鼻祖，在鈴木敏文先生的帶領(lǐng)下，因地制宜，打造了環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)營(yíng)邏輯，至今還在被同行效仿。

日本人口集中在各個(gè)大都市生活圈，7-Eleven的開店策略并不是全國(guó)鋪開，而是在特定區(qū)域密集型開店。注重開店密度，而非數(shù)量規(guī)模，這樣可以最大限度發(fā)揮物流、配送的優(yōu)勢(shì)，既平攤了成本，又保證了商品的齊全穩(wěn)定。

7-Eleven的熟食產(chǎn)品與自有品牌商品是其毛利最高的產(chǎn)品，正是強(qiáng)大的物流配送體系為7-Eleven打造熟食等高毛利的差異化產(chǎn)品提供了保障。7-Eleven不斷根據(jù)消費(fèi)者的偏好迭代其產(chǎn)品類型，每周新品上架100種，商品年換手率高達(dá)70%。

不斷更換產(chǎn)品，進(jìn)行單店模型的迭代，這都離不開強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力。7-Eleven的單店坪效是便利店里最高的，人均創(chuàng)利120萬元，這一數(shù)據(jù)甚至可以比肩我國(guó)的電商巨頭阿里巴巴。

采取密集型開店策略，在區(qū)域內(nèi)注重開店密度，高投入物流、配送體系的打造反而在總體上降低經(jīng)營(yíng)成本，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力為打造差異化高毛利的產(chǎn)品提供了后勤保障，打造差異化產(chǎn)品并不斷進(jìn)行迭代的能力可以不斷根據(jù)消費(fèi)者偏好調(diào)整單店模型，實(shí)現(xiàn)真正的以用戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品體系，最終單店模型打通后繼續(xù)復(fù)制，在下一個(gè)區(qū)域繼續(xù)密集型開店，形成環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)營(yíng)邏輯。

最后來看日本便利店發(fā)展史反映的規(guī)律。

便利店這種零售業(yè)態(tài)在線下零售體系中非常特殊，它是距離消費(fèi)者最近的渠道。與超市商品主打性價(jià)比不同的是，便利店商品主打品質(zhì)，服務(wù)客戶是白領(lǐng)、學(xué)生等時(shí)間成本高、愿意為品質(zhì)支付溢價(jià)的人群。

傳統(tǒng)渠道的鋪設(shè)都是跑馬圈地快速開店，目標(biāo)在于短時(shí)間內(nèi)提升數(shù)量與規(guī)模，可惜的是這一套理論在便利店行不通。

便利店本質(zhì)是一種服務(wù)體驗(yàn)型渠道。它是線下零售業(yè)態(tài)中最能體現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量與用戶體驗(yàn)的場(chǎng)景。便利店占地面積小，意味著：第一，相同的地理位置可能出現(xiàn)很多家便利店競(jìng)爭(zhēng)，畢竟好地段是稀缺資源，便利店對(duì)于這一稀缺資源的競(jìng)爭(zhēng)在地理上不存在難度;第二，面積小會(huì)導(dǎo)致用戶的注意力更加聚焦，每一個(gè)產(chǎn)品SKU、每一個(gè)店員服務(wù)質(zhì)量等等細(xì)節(jié)都會(huì)被顧客注意且放大，在不同品牌店之間互相比較，不斷地比較在時(shí)間的維度上會(huì)形成認(rèn)知上的區(qū)分。一旦消費(fèi)者習(xí)慣了某一家便利店提供的服務(wù)體驗(yàn)，其他品牌再做出改變并重新占領(lǐng)用戶心智將會(huì)異常困難。

然而，沒有人知道不同區(qū)域用戶的需求到底是什么。這個(gè)謎一樣的問題只能通過便利店單店模型的迭代來解決，只有不斷的迭代才能試出怎樣的產(chǎn)品與服務(wù)是用戶需求的痛點(diǎn)。

日系便利店的經(jīng)營(yíng)理念認(rèn)為，單店模型的盈利比門店數(shù)量的擴(kuò)張更重要。比如全家，雖然上海有上千家店，但是在其他區(qū)域的擴(kuò)張極其謹(jǐn)慎。被業(yè)界認(rèn)為不適合開便利店的北京，已經(jīng)埋葬了無數(shù)便利店創(chuàng)業(yè)者，全家在北京只開了幾十家門店，但是這幾十家全部都是盈利的。

這個(gè)商業(yè)世界一切都在變，技術(shù)在變，用戶偏好在變，流行在變，但是商業(yè)規(guī)律就像那只看不見的手，一直沒有變過。他山之石，可以攻玉，作為便利店行業(yè)的鼻祖，日本的經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。

三、新型便利店如何突圍?

國(guó)內(nèi)便利店近幾年發(fā)展迅猛，零售巨頭與大量資本涌入這一高速發(fā)展業(yè)態(tài)，以用戶需求為導(dǎo)向展開激烈交鋒。

就目前來看，國(guó)內(nèi)便利店充分借鑒了日本便利店發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，更加注重區(qū)域的開店密度，而非數(shù)量規(guī)模。國(guó)內(nèi)唯一的便利店上市公司紅旗連鎖，完全聚焦于四川市場(chǎng)，深耕本地市場(chǎng);廣東的美宜佳在國(guó)內(nèi)的開店數(shù)量名列前茅，也只在廣東區(qū)域開店;蘇寧小店擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系與資本能力，其主要開店地點(diǎn)在長(zhǎng)江三角洲區(qū)域。

需要指出的是，以蘇寧小店為代表的新型便利店發(fā)展不到3年，卻已經(jīng)頗具規(guī)模。目前仍然處于小店模型的打磨中。蘇寧小店單店模型從1.0版本不斷迭代進(jìn)化至3.0版本，在產(chǎn)品體系與服務(wù)質(zhì)量上有了巨大進(jìn)步，尤其是提供菜場(chǎng)、幫客等各種貼近用戶實(shí)際生活的需求服務(wù)，這讓人不由聯(lián)想到7-Eleven當(dāng)初在日本提供多場(chǎng)景服務(wù)的成功。

四、總結(jié)

數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)便利店2018年行業(yè)銷售額已經(jīng)達(dá)到2264億元，在社零增速9%的情況下依然達(dá)到了19%的增速。

樂觀之余，我們也要看到危機(jī)。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)與畢馬威發(fā)布的《2019年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》數(shù)據(jù)，土地租金與人力成本占到便利店費(fèi)用支出的94%，近年來這兩大因素的上漲擠壓著本就微薄的盈利空間。

可以說，便利店行業(yè)在開店狂潮中面臨著成本端的嚴(yán)峻考驗(yàn)，將來只有具備最優(yōu)秀戰(zhàn)略規(guī)劃能力與成本控制能力的企業(yè)，才能在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

更進(jìn)一步說，便利店屬于充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，這類行業(yè)中的企業(yè)一旦獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成護(hù)城河，地位就很難撼動(dòng)，未來，完成便利店布局的零售巨頭將迎來增長(zhǎng)第二曲線。

前途是光明的，道路是曲折的，祝好。

關(guān)鍵詞： 便利店