對(duì)于大多數(shù)組織來說，良性沖突并非能少則少而是多多益善。但某些時(shí)候，沖突會(huì)變成惡性的。它占用了寶貴的時(shí)間、破壞了信任、浪費(fèi)了精力。這就是所謂的“過激沖突”，這種沖突如同宿命一般存在，并最終讓幾乎所有卷入其中的人都陷入糟糕境地。那么，這種局面該如何避免？

是什么導(dǎo)致了組織中產(chǎn)生的過于激烈的沖突？我花費(fèi)四年的時(shí)間研究這個(gè)問題，對(duì)那些或因個(gè)人事務(wù)或因職場工作陷入各種痛苦斗爭的人進(jìn)行追蹤。有一種模式幾乎存在于我所見過的每個(gè)沖突案例中，那就是好斗型員工的存在。

這些人出于自己的某種目的而挑起沖突。有時(shí)他們的出發(fā)點(diǎn)是為了利益，但更多時(shí)候是為了獲得關(guān)注或謀求權(quán)力。盡管并不是每個(gè)組織都存在這類人，但根據(jù)我的研究，在諸如醫(yī)院、大學(xué)、政治或宣傳組織這類工作場所，這種好斗型員工更常見。

【資料圖】

想想你的同事中那些發(fā)送自衛(wèi)性郵件的人，他們的郵件可能通篇全是大寫，長長的抄送名單中可能卷入一些毫不相干的資深同事?；蛘?，他們可能會(huì)通過Slack （譯者注：一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作平臺(tái)） 甚至社交媒體散布關(guān)于公司及領(lǐng)導(dǎo)人的謠言和猜忌。通常情況下，他們不是偶爾為之，而是屢次三番。

一個(gè)較為有效的解決方案是，在辦公室遠(yuǎn)離這類好斗型員工。對(duì)那些經(jīng)常使用“非黑即白”式極端語言的人，或者那些因某些夙怨出現(xiàn)新的反轉(zhuǎn)情節(jié)而歡欣鼓舞的人，你應(yīng)該時(shí)刻保持安全距離。

但如果你無法與好斗型員工保持距離呢？如果你跟這類人在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，你必須與之一起工作，你需要管理他們或者他們是你的老板呢？在上述情況下，忽略這類人于事無補(bǔ)。他們會(huì)想方設(shè)法招募其他人加入團(tuán)隊(duì)，向新人講述自己被同事曲解的悲情故事，誘導(dǎo)那些心懷善意的同事開始懷疑、回避和詆毀對(duì)方。很快，問題將轉(zhuǎn)移擴(kuò)散。

對(duì)好斗型員工進(jìn)行孤立也是不明智的。“這會(huì)讓事情變得更糟，”律師、調(diào)解人比爾·艾迪（Bill Eddy）表示，“它不但不能帶來積極改變，反而會(huì)導(dǎo)致沖突升級(jí)?！苯夤突蛞云渌绞脚c員工分道揚(yáng)鑣可能會(huì)有所幫助——但也有可能使事情變得更糟。

幾年前，一家小型科技公司的一位經(jīng)驗(yàn)老道的經(jīng)理首度遭遇一名好斗型員工。在一次例行會(huì)議上，當(dāng)這名員工要求知道其他人被提升的原因時(shí)，這種過激沖突開始了。但其口氣不是詢問，因?yàn)檎５膯栐儠?huì)涉及到一些問題；而是一場控訴。那個(gè)人“就這么沖出來撲向我，”這位經(jīng)理表示，“這讓我們很快陷入僵局。毫無疑問，世界上存在很多非黑即白的極端想法?！?

起初，這位經(jīng)理認(rèn)為該員工在經(jīng)歷最初這段艱難時(shí)期后，情況就會(huì)有所改善。但后來，這名員工開始研究公司的共享日歷，并要求知道為什么某些人會(huì)被邀請(qǐng)參加會(huì)議，而其他人則沒有。隨后，該員工將公司的某些決策以錯(cuò)誤信息的方式傳播給更初級(jí)的員工，并組織其他人來抱怨，有時(shí)甚至以非常公開的方式進(jìn)行抵制。領(lǐng)導(dǎo)層疲于回應(yīng)，他們隱藏了共享日歷。

他們一度設(shè)法消除謠言，也曾考慮過解雇這名員工，但擔(dān)心這樣做會(huì)招致起訴。“我們沒有精力也沒有興趣和那些‘刺兒頭’繼續(xù)共事，”這位經(jīng)理告訴我，“我們疲憊不堪。”

那么，我們?cè)撊绾翁幚砟?？專業(yè)人士建議采取如下一些具體的、與我們的直覺大相徑庭的措施，并且要非常小心地執(zhí)行。

快速識(shí)別好斗型員工

首先，學(xué)會(huì)識(shí)別好斗型員工。記住，批評(píng)、反對(duì)、求助于人力資源部門、投訴、領(lǐng)導(dǎo)工會(huì)組織活動(dòng)、傳播請(qǐng)?jiān)笗@些都不是好斗型員工的特征。好斗型員工的標(biāo)志更多的是隨著時(shí)間的推移卷入沖突之中的方式——他們反復(fù)出現(xiàn)極端行為和無休無止的指責(zé)。他們往往熱衷于迅速進(jìn)行指責(zé)，急于證實(shí)每一次抱怨，并對(duì)別人的錯(cuò)誤吹毛求疵。他們散布謠言和陰謀論，將世界簡單地（通常非常極端）劃分為善與惡的二元對(duì)立。

一旦你根據(jù)以上行為鎖定了某個(gè)可能的好斗型員工，你需要克制自己在別人面前對(duì)其妖魔化的沖動(dòng)（甚至在你自己的內(nèi)心深處也要抑制這種情緒）；這種當(dāng)面揭露、欲除之而后快的感覺非常有誘惑力，但正是這種“你死我活”的心態(tài)導(dǎo)致了過激沖突。

請(qǐng)記住，在好斗型員工的成長背景中，可能存在某些尚未愈合的創(chuàng)傷，包括被忽視、虐待和遭遇暴力的經(jīng)歷等。試著培養(yǎng)同理心，不管這有多難，都要設(shè)身處地地為他們考慮。畢竟，我們每個(gè)人都有可能在某些時(shí)候像他們一樣行事。

多花時(shí)間與他們共處

調(diào)解人兼律師加里?弗里德曼（Gary Friedman）建議：“如果他們 身上有 90% 的好斗因子，試著從那 10% 入手溝通。 ” 傾聽并試著去理解 —— 無需無止境地投入精力，但需要花費(fèi)足夠長的時(shí)間來與之建立聯(lián)系。 “ 這類人可能持有很多與我相左的觀點(diǎn)，但最重要的是，人們都希望被傾聽，在溝通中，或多或少會(huì)存在這樣的機(jī)會(huì)， ” 一位擅長為業(yè)績表現(xiàn)不佳的組織把脈的斡旋專家如是說。

在一個(gè)屢次反轉(zhuǎn)的案例中，他將一位好斗型員工和其最惱火的假想敵帶到一家餐廳。他要求沖突雙方找出一些共同的價(jià)值觀，以此作為未來良好互動(dòng)（比如尊重）的基礎(chǔ)。他們絞盡腦汁地思考哪些行為可以體現(xiàn)這些價(jià)值觀（互致贊美），哪些行為將會(huì)導(dǎo)致削弱這些價(jià)值觀（發(fā)郵件質(zhì)疑對(duì)方的動(dòng)機(jī)）。更為重要的是，他們還達(dá)成了一項(xiàng)協(xié)議，約定當(dāng)這些價(jià)值觀遭到侵犯時(shí)該如何處理。三個(gè)小時(shí)后，原本鬧得不可開交的兩個(gè)人到了酒吧一起喝酒。他們?nèi)匀怀钟胁煌庖?，但他們最關(guān)心的深層價(jià)值觀，已經(jīng)達(dá)成共識(shí)并且可以得到保護(hù)，這意味著他們可以松一口氣了。

重新聚焦

在學(xué)者雷切爾·克萊因菲爾德（Rachel Kleinfeld）關(guān)于全球沖突的著作《野蠻秩序》(A Savage Order)中，她描述了各國如何找到擺脫地方性暴力的方法。政府采取的第一步通常是與軍閥討價(jià)還價(jià)，通過給予這些“地頭蛇”政治權(quán)力的方式換取一絲和平的可能。這些“骯臟交易”的目標(biāo)是爭取時(shí)間——為改革者打擊腐敗和處理其他系統(tǒng)性問題贏得空間。這是一場賭博，但忽視“地頭蛇”可能更危險(xiǎn)。

在公司中，這可能意味著要將好斗型員工的能量導(dǎo)向雙方都關(guān)心的富有成效的事情。給他們一種選擇，而不是以下達(dá)命令的方式進(jìn)行。通常，提供專業(yè)的指導(dǎo)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，調(diào)解員艾迪建議，“關(guān)注長遠(yuǎn)未來?！?

梅根·亨特（Megan Hunter）已對(duì)那些存在嚴(yán)重內(nèi)部沖突的公司進(jìn)行了數(shù)十次培訓(xùn)、輔導(dǎo)和調(diào)解（他還與艾迪合著了幾本相關(guān)書籍）。在處理一起爆發(fā)性案件（稍有不慎，這家大型家族企業(yè)便有可能破產(chǎn)）時(shí)，亨特要求感情不睦的家族成員一起合作制定一份使命宣言，這是其家族中史無前例的事情。最終的效果連亨特本人都感到驚訝。亨特說:“這是他們第一次待在同一個(gè)房間里，沒有人互相辱罵臟話，也沒有人奪門而出。他們都對(duì)這一使命宣言感到非常自豪?！北M管重新校正目標(biāo)難以做到萬無一失，但值得一試?！白屗麄児餐龀鲆恍Q議，求同存異；而不是大喊大叫，相互攻擊?！?/p>

建立秩序

應(yīng)對(duì)過激沖突的最佳防御方案是，建立一種良性沖突文化——有禮貌地提出問題，以本真的態(tài)度提出反對(duì)意見，每個(gè)人恪守基本禮儀。

但是良性沖突的發(fā)生不是自然而然的。它需要一些儀式感和界限感，需要采用一種導(dǎo)向緊迫感的方法，而不是避免它（或被它吞噬）。這意味著要與員工一起制定人人都認(rèn)同的參與規(guī)則。在亞利桑那州Able Aerospace公司擔(dān)任首席執(zhí)行官的25年中，李?本森（Lee Benson）發(fā)現(xiàn)，通過貫徹一套簡單、通用的績效評(píng)估方法和行為準(zhǔn)則，他和同事們可以讓大約三分之二的好斗型員工恢復(fù)正常。“當(dāng)每個(gè)人都知道行為準(zhǔn)則時(shí)，他們也不能置若罔聞，”他告訴我，“他們想成為社區(qū)中的一分子，所以通常會(huì)做出改變。”

我在不同的組織中看到的良性沖突實(shí)踐案例，以下是我總結(jié)的一些原則：

1、如果你有問題，先去找制造這一問題的源頭責(zé)任人(除非涉及到違法、虐待或危險(xiǎn)的行為)。采用當(dāng)面或電話溝通的方式，不要通過任何書面形式交流。

2、準(zhǔn)備好一個(gè)可行的解決方案。

3、在任何分歧中，本著真正解決問題的出發(fā)點(diǎn)真誠發(fā)問，打破砂鍋問到底。

4、回想一下你所聽到的內(nèi)容，并向?qū)Ψ胶藢?shí)你的理解是否正確，即便在你持續(xù)持有不同意見之時(shí)，也應(yīng)如此。

5、停止使用Slack和其他可能產(chǎn)生不健康沖突的工具(或者，如果你的工作流程離不開這些工具，那你需要就如何完整地使用這些工具達(dá)成共識(shí))。

6、尋找一個(gè)值得信任的調(diào)解人，在對(duì)話難以推進(jìn)的時(shí)候，他可以介入調(diào)停。

7、經(jīng)常公開獎(jiǎng)勵(lì)和展示一些良性沖突實(shí)例。在新員工入職時(shí)講述一些真實(shí)的故事，特別是關(guān)于初級(jí)員工采取非詆毀（或被詆毀）的方式向主管咨詢尖銳問題的那些故事。

8、對(duì)事不對(duì)人，以解決問題為目標(biāo)，而不是立足于批判某個(gè)人。

9、不要參與小道消息的傳播或進(jìn)行匿名攻擊。

10、為雙方的每一次消極沖突建立至少三次積極接觸的機(jī)會(huì)。如有可能則親力親為。對(duì)于那些親手為你烹飪過晚餐的人，你很難不顧及人情，也不會(huì)落井下石。

我們的目標(biāo)不是杜絕沖突；相反，我們歡迎良性沖突的存在。在上文所述的這家科技公司，那位好斗型員工最終選擇離開?！斑@個(gè)事情回想起來很痛苦，”經(jīng)理告訴我，“我多么希望我們當(dāng)時(shí)能早點(diǎn)解決這些問題?！痹摴粳F(xiàn)在正積極致力于制定一些良性沖突規(guī)則。“我們必須保持健康的沖突。這樣我們才能變得更好?！?

關(guān)鍵詞：職場

阿曼達(dá)·里普利（Amanda Ripley）| 文

阿曼達(dá)·里普利是一名調(diào)查記者，也是《過激沖突:我們?yōu)楹螘?huì)深受其擾——以及我們?nèi)绾瓮粐罚℉igh Conflict: Why We Get Trapped—and How We Get Out）一書的作者。

周煒 | 譯 周強(qiáng) | 編校

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