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組織管理

筆記君邀您閱讀前，先思考：

(相關資料圖)

如何快速找到想要的人才？

如何做好面試管理？

在公司內(nèi)部管理過程中，人才招聘一直處于非常重要的地位。從外部調(diào)研情況來看，人才招聘困難、有經(jīng)驗的專業(yè)人才的匱乏，一直是影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的人才管理核心問題。

要想真正做好公司的招聘，我們一般需要思考三個問題：

第一，渠道，即如何構建招聘渠道。

第二，技能，除了招聘面試官、HR和業(yè)務面試官，還有業(yè)務領導的招聘技能。

第三，特色，即企業(yè)特色或品牌。

一、非傳統(tǒng)招聘理念

1.前瞻布局

當我們在做招聘時，大多數(shù)情況下都是被動的，即公司有需求，分配到人力資源部。但大家是否考慮過，我們可能在業(yè)務開展前期，或貼近業(yè)務和公司戰(zhàn)略發(fā)展，前瞻性地去布局公司的人才引入。

比如我們可以對公司的核心崗位去做些盤點，在盤點的基礎上，我們梳理出核心關鍵崗位。在這上面，我們看下哪些人有離職的風險，在人沒走之前或即將走之前去做人才儲備。

實際上，我們更多考慮的是候選人的人才梯隊。

其次，就是一些公司的新業(yè)務。在公司開展新業(yè)務前，高層會經(jīng)過多輪的討論協(xié)商，這時人力資源部的招聘人員就可以提前介入，了解公司未來會在哪些方面做布局。

最理想的情況是，公司確定做某業(yè)務時，我們可快速提供人才并排序給領導做篩選。

雖然這前期會有很多意向性溝通工作，且不一定馬上就入職，但能夠知道大概方向和用人標準。這樣，招聘的周期就會大大縮短，提供人才的質(zhì)量很高，我們也可以在前期花較多的時間把候選人能夠精準推薦，且獲得領導認可。

2.矩陣渠道

傳統(tǒng)渠道主要是招聘網(wǎng)站，我們更多還是靠候選人主動投遞。

但真正優(yōu)秀的人是不缺工作的。獵頭之所以有存在的價值，不是被動去找些要離職的人，而是會在已在崗位上的優(yōu)秀人才出力。因此，優(yōu)秀的人是不大會主動投簡歷的。

在招聘過程中，不同渠道的分類也有很大影響，有些是綜合性的，有些是專業(yè)性網(wǎng)站，我們也需要建立自己領域或行業(yè)中的專有渠道。比如，校園招聘、獵頭、行業(yè)展會、論壇、內(nèi)推、行業(yè)網(wǎng)站、主題交流會等等。

3.立體吸引

立體吸引，更多是在吸引候選人時，不是單一去靠薪酬收入吸引。

由于現(xiàn)在多元化的用工環(huán)境，對于人才的吸引，其層次維度會更多。比如，原有的工資收入變?yōu)楝F(xiàn)在多元化的薪酬，含有些中長期激勵。

4.多元引入

如今我們的用工形式很多樣化，對于招人的問題上，我們是否可以考慮多種的用工形式呢？比如業(yè)務外包、人才外包、項目合作、項目跟投、兼職顧問等。

有句話叫做，聘用制終會被合伙制取代。這時，優(yōu)秀的人才已經(jīng)不甘心全職打工的模式了，他可能會希望能自己干些事情。

因此，我們在招聘時不能單想著這個人一定要全職入職，而是可以根據(jù)業(yè)務特點與對于人才訴求，區(qū)分多元的引入些不同的用工形式，解決人員不足的問題。

二、核心招聘技能

1.JD撰寫

在我們寫崗位職責時，一定要提煉最主要的信息。因為崗位職責有很多內(nèi)容，但并不是每條都得寫出來。

其次，在任職資格上，我們會有基本的邏輯順序：學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、技能等硬件，溝通表達等軟件能力可選擇2~3項。

包括最后也有個加分項，特別是我們的理想任職資格。

在這里給大家分享一個實例解析：

崗位名稱：運營經(jīng)理

崗位職責：

1、承擔整站內(nèi)容運營的規(guī)劃和執(zhí)行落地；

2、主導優(yōu)化網(wǎng)站內(nèi)容以及整體內(nèi)容創(chuàng)新，提升用戶的粘性；

3、負責制定各類活動策劃并執(zhí)行落地，對活動效果負責；

4、負責通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，提升考拉品牌認知，為網(wǎng)站引流；

5、負責將長期任務項目化，定期輸出結果，并為項目效果負責。

任職資格：

1、本科以上學歷，市場營銷相關專業(yè)，5年以上電商運營經(jīng)驗；

2、具有豐富的電商運營經(jīng)驗，具備獨立規(guī)劃和落地推動的能力；

3、熟悉電商內(nèi)部和外部推廣渠道，推廣方式；

4、具有較強的數(shù)據(jù)分析能力和文案撰寫能力；

5、具有良好的溝通表達能力、承壓能力和問題分析解決能力。

這個運營經(jīng)理的崗位職責，用詞方面基本都是動詞，比如承擔、主導、負責等，這就跟崗位定位有很大關系。

若其是個助理崗位，可能更多是協(xié)助。若是高端崗位或資深崗位，他更愿意承擔更大的職責，希望能有一定的主導權，一般這類的崗位職責用詞寫的都是協(xié)助、配合等。

在運營經(jīng)理的任職資格方面，我們可以先寫一些基礎的、理想的，其漏斗口一般要開大一點。前面的基礎條件可以放寬一點，后面在篩選簡歷時候可以進一步篩選。

因此，我們在撰寫JD時一定要注意這四個方面：

第一，崗位名稱要通俗易懂，能夠吸引求職者的眼球。候選人在投簡歷時，更多是通過主動搜索崗位名稱、看公司投遞簡歷。若你的崗位名稱過去冷僻，被搜索的可能性會容易低，排名就靠后。

第二，我們還需提供足夠的信息，讓求職者有興趣申請。

第三，措辭嚴謹，如實反映工作內(nèi)容，不故弄玄虛，不瑣碎冗雜。

第四，注意不要有錯別字，體現(xiàn)專業(yè)規(guī)范。

2.簡歷篩選

一般HR會花很多時間在篩選簡歷上，有時候一天會有幾百份簡歷等著你去看，若我們僅僅篩選簡歷而不去參與面試，你就是簡歷的搬運工，這價值并不大。

因此，我們要盡量壓縮簡歷篩選的時間，盡量安排多的時間去參與面試，對候選人做篩選和評價，這對于招聘人員才有巨大的價值。

那么，我們拿到一份簡歷究竟應該看什么呢？

我們看簡歷最核心的是要看這幾個內(nèi)容：

總體外觀：整潔規(guī)范？認真的態(tài)度？語法和文字錯誤？（比如這個人應聘財務，簡歷上有很多錯別字，你會覺得他細心嗎？）

生涯結構：時間連貫一致性？經(jīng)驗：事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理還是參與/建議/熟悉？

教育培訓：教育水準？專業(yè)證書？相關性？培訓機構？

我們要對簡歷有三點把握：

疑點：你覺得里面可能會有問題的，在面試過程中要一一去澄清的。

難點：這項工作他為何會做得好？當時遇到哪些困難挫折，他的難點在哪里？他是如何解決的？

轉(zhuǎn)折點：他的職業(yè)發(fā)展或人生發(fā)展規(guī)劃中是否有些重要的轉(zhuǎn)折點？為何會有這樣的轉(zhuǎn)折點？其內(nèi)在動機是什么？

通過對這些方面的初步掌握后，我們就要將建立分為三類，也會影響后面的應對措施：

拒絕類：基本不匹配的，不用花太多時間就可以直接pass掉的。

基本類：基本符合，可以進入面試的。

重點類：初步判斷匹配度較高的，職業(yè)經(jīng)歷或項目經(jīng)驗與崗位匹配高的，可作為主推人選并優(yōu)先安排面試。

我們來看一個案例練習（某人員簡歷整個描述的一部分）：

2007年12月-2010年2月：HR經(jīng)理，負責人事合同管理

2012年3月-2015年4月：網(wǎng)站運營，領導2個人小組，負責網(wǎng)站內(nèi)容運營和活動運營

2015年5月-今：渠道合作，為網(wǎng)站開拓市場合作并對合作商進行服務與管理

教育經(jīng)歷：2004年9月－2007年7月 南昌大學 計算機專業(yè) 本科

通過這個描述，我們可以發(fā)現(xiàn)其中存在以下幾個問題：

（1）2010.2~2012.3這段時間在簡歷中未體現(xiàn)，形成疑點，我們在面試中需要詢問為何這段時間會有斷檔。

（2）2015.5至今都是做渠道工作、市場合作并對合作商進行服務與管理，這時我們就需要了解其客戶溝通經(jīng)驗如何。我們能否從其案例中判斷他的客戶溝通經(jīng)驗怎么樣，這是我們需要澄清的。

（3）教育經(jīng)歷他寫的是本科，而全日制本科一般都是4年，他卻寫3年，在這里就需要打一個問號了。

（4）他是2007年7月份畢業(yè)的，卻是12月份才工作，這中間有5個月時間形成疑點，需要進行詢問。

（5）這是個跨崗工作，前面做人事，后面做網(wǎng)站運營，再往后做渠道合作，中間的崗位跨度很大，形成疑點需要其澄清，究竟是什么原因引起他跨崗的，其動機和轉(zhuǎn)崗原因是什么？

3.面試方法選擇

常規(guī)面試方法很多，比如傳統(tǒng)面試法、性格測量法、行為面試法、評價中心法、工作模擬測驗法等。

但傳統(tǒng)的面試法比較單一，我們更建議大家以后可以結合些人才評估的測量工具（比如性格測評、智力測評、能力測評），再結合行為面試法（10 大面試法），能夠有效提高我們篩選的精準度。

4.面試誤區(qū)規(guī)避

第一，疏于準備，倉促上陣。既不了解待招聘崗位的崗位職責和任職資格，或也沒有提前（至少15分鐘）看閱應聘者簡歷或準備面試問題。

第二，跟著感覺走，不夠?qū)I(yè)。不懂得勝任素質(zhì)模型及相應的面試問題，提問缺乏針對性，或沒有做任何面試記錄，面試后對應聘者的印象很快就忘記了。

第三，角色模糊。說得太多，成為了“自我秀”的舞臺，或過度渲染工作以吸引應聘者。

第四，不能夠以平等的態(tài)度對待求職者。有些面試官會高高在上，面談變質(zhì)詢；或面試時，坐姿不正（如后仰型），顯得不尊重應聘者。面試官即公司的品牌形象。

第五，暈輪效應。又稱光環(huán)效應，指人們對他人的認知判斷首先主要是根據(jù)個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。

第六，以貌取人。

第七，“像我”的偏見。傾向于過高評價與自己相似的人，尤其是面試官在與候選人交流時發(fā)現(xiàn)其與自己身上某點有相似地方，就會對人產(chǎn)生偏見。當我們贊揚與我們相似的人時，實際是在強調(diào)自身的價值。（例如，一個MBA畢業(yè)的管理者可能傾向于選擇擁有同樣證書的人。）

第八，尋找超人。要求太高，不切實際。

5.素質(zhì)模型選擇

一般在我們招聘時，對于某崗位是需要有基本能力的素質(zhì)模型要求的，有意識去匹配各能力，看哪些方面符合該崗位。

首先，素質(zhì)和績效會分開，高學歷并不等于高績效。比如這個人學歷很高，是個博士或碩士，但不一定產(chǎn)出很好。

其次，經(jīng)驗多不一定等于高績效。有些人在上一家公司經(jīng)驗非常豐富，但在下一家公司不一定產(chǎn)生高績效。

最后，高能力不等于高績效。比如在這個人能力很強，但不一定產(chǎn)出會好，也有可能態(tài)度不端正，或不愿意投入。

因此，真正合適的優(yōu)秀人才，一定要有合適的素質(zhì)與有效的行為方式，包括其動機、個性、價值觀和必備知識與技能，才能產(chǎn)出高績效。

這里有個公式：合適的素質(zhì)（適合做什么）＋有效的行為方式（應該怎么做）＝高績效（做了什么）

其中：合適的素質(zhì)（適合做什么）＝強動機＋合適的個性與價值觀＋．．．＋必備知識與技能。

因此，我們不能單看學歷、經(jīng)驗或能力，還是得綜合去看候選人，找到其中產(chǎn)生高績效的維度，與之匹配度最高的那些人為我所用。

我們可以利用冰山模型去做具體分析，冰山模型的上面是顯性的，下面是隱形的。顯性內(nèi)容一般都是可以通過后天來培養(yǎng)的，但冰山下的隱形內(nèi)容是后天很難培養(yǎng)的。

對于素質(zhì)的了解，我們一般要通過些關鍵事件，在特定環(huán)境下，盡可能讓候選人詳細而具體描述。

在這里，我們會強調(diào)一個工具——行為面試法，即通過對行為事件的整體描述，在特定情況中的想法感受，包括采取措施來判斷其價值觀、能力高低，與素質(zhì)相匹配。

因此，我們基于崗位有６個維度的素質(zhì)模型：專業(yè)知識、專業(yè)技能、綜合能力、個性特征、求職動機和價值觀。

這個模型是從冰山模型上演變過來的，從冰山上一直到冰山下逐步內(nèi)化的過程。對于每個維度，我們都可以去選擇判斷的依據(jù)和標準。

因此我們在選人時，重點看這四點：

第一，內(nèi)層特征很重要。生活工作平衡型的人，可能不太愿意過多投入加班。但對于一個有事業(yè)心、想做出一番事業(yè)的人，可能在加班層面上自然而然地去做，而不需要人為催促或提醒。

內(nèi)在決定外在，最重要的是要看文化、看價值觀、看求職動機。外層特征是底線，內(nèi)層特征是根本。

第二，有亮點好過萬金油。

從求職的角度來講，這也就是所謂“千招會不如一招精”的道理，當然，作為面試官，我們要能夠擅長去發(fā)現(xiàn)這個閃光的亮點。

第三，缺點與信心并存。有些人確實有缺點，但缺點與信心或其優(yōu)勢相比而言，我們更看重后者。

人無完人，我們在選擇時對于某些人某些方面的不足或項目失敗，其自己的看法就很重要。他是摔倒后振作起來繼續(xù)前進，還是一蹶不振？這時我們對這個人的判斷就很重要。

因此，那種承認并了解自己的缺點，但充滿信心的人，才是我們要選擇的人。

第四，潛力股。我們在選人時可以看其能力成長圖和職業(yè)發(fā)展圖。前者是候選人從畢業(yè)到現(xiàn)在，整個職場經(jīng)歷過程中，其能力是不是逐步提升的。后者是其整個職業(yè)發(fā)展是不是穩(wěn)步上升的。

一般來講，善于從工作中學習的人會有很大的潛力。

6.面試問題設計

那么，面試的問題從哪里來呢？通常來說，有以下幾個方面。

首先，我們可以談談應聘者的職業(yè)發(fā)展情況：在各階段工作時間，行業(yè)及職業(yè)工作的連貫性、職務及承擔職責的變化情況等；

其次，我們可以從應聘者的業(yè)績點提出問題：有哪些信息表明應聘者具備相應能力，是提供一般性的描述還是量化具體的信息；

再次，我們可以從簡歷上的疑惑點中發(fā)問：不清楚或有意回避的信息。

在面試問題設計中，我們會涉及不同的問話，每個維度的都有面試的問題，測試哪個方面的因素也會隨之對應，這就形成標準的問話題庫或結構化面試。

7.面試問話技巧

一般我們會分很多種面試問話的技巧，最常見的是提問的方式：開放式提問（收集信息）、封閉式問（確認信息）、行為式問（挖掘信息）、追問式問（澄清引導）、假設式問（模擬考察）、壓迫式問（應變承壓）。不同的問話，在面試過程中的選擇是不一樣的。

對于開放式問題，我們需要讓候選人漸入佳境，得到廣泛的回答。則需要讓其逐步展開，能夠獲取更多信息。

對于需要確定的信息，我們需要用封閉式問題，只能回答“是”或“不是”，直截了當。

對于行為式問題，我們需要基于案例，窮追猛打，深挖判斷。其中，STAR是個很好的行為式問題的工具，指應聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務采取的行為產(chǎn)生的結果，即問背景困難、問任務想法、問采取行動、問事情結果。

我們通過一個STAR面試案例來看下這些步驟：你能回憶一件你在工作中提高用戶轉(zhuǎn)換率的成功案例嗎？

當時你從事的是什么樣的任務？ 當時工作是處于什么樣的情形？ 你為什么要對它進行改進？ 你采取什么方法改進它？ 改進之后有哪些優(yōu)點？ 別人對你的工作有何評價？

對于追問式問題，我們需要用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。

對于情景假設式問題，我們需要假設一種狀況，身臨其境，問對方如何處理。在這里，更多的是判斷候選人的分析與解決問題的能力。

對于壓迫式問題，我們需要連續(xù)發(fā)問，給予壓力，測試應變承壓力。其目的是測試應聘者的心理素質(zhì)、對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力等，有時也可用于測謊。

其中，我們對于假設、引導和行為型問題得面試，我們做一個對比，用不同的問話得出來的結論都是不一樣的。

因此，對于考察的內(nèi)容，我們一般會推薦有效的行為面試法。有效的行為面試，一定要讓候選人結合行為產(chǎn)生的案例來講解他是怎么解決的。

在這里，我們提供了保潔公司對應聘者的面試 8 問供大家參考：

第一，請你舉一個具體的例子，說明你是如何設定一個目標然后達到它。

第二，請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。

第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關信息，發(fā)現(xiàn)關鍵問題并決定依照一些步驟來獲得期望的結果。

第四，請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。

第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。

第六，請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項計劃的成功起到了重要的作用。

第七，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。

第八，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學習一門技術并且怎樣將它用于實際工作中。

8.面試傾聽技巧

面試傾聽技巧，一般我們就遵循二八原理，即20%拿來說，80%是拿來聽。因此，你要多聽，要聽玄外之音，聽他避而不談的那些內(nèi)容，包括要聽他重點講述的內(nèi)容。

① 要始終表現(xiàn)出對應聘者的尊重，這是一條根本原則。

② 先不要有什么成見或決定，應密切注視講話的人所要表達的內(nèi)容及其情緒。這樣才能使后者暢所欲言，無所顧忌。

③ 必要時，將對方所說的予以提要重述，以表示你在注意聽，也鼓勵對方說下去。

④ 不僅要聽對方所說的事實內(nèi)容或說話的本身，更要留意他所表現(xiàn)的情緒，加以捕捉。

⑤ 善于傾聽應聘者的弦外之音，比如，可在應聘者說完后繼續(xù)追問：“你說到溝通花費大量的時間，是不是說團隊的溝通存在障礙？”

⑥ 注意對方盡量避而不談的有哪些方面，這些方面可能正是問題的關鍵所在。

⑦ 遇到你聽到你確實想深挖的細節(jié)時，可以用重復應聘者關鍵詞的方式進行追問。

9.虛假信息甄別技巧

如何識別虛假信息呢？

只需稍微留心一下，一個人說的是真話還是假話，當場就能夠看出來的。說真話和說假話的表現(xiàn)還是有所區(qū)別的。應聘者說謊時的通常表現(xiàn)：

表達概略不詳，無法深入，多是一語帶過； 多用虛詞描述：應該、可能、大概； 不敢直視面試官，緊張，缺乏安全感； 在舉止或言語上表現(xiàn)遲疑； 語言流暢，但感覺像背書； 具體細節(jié)多用“我們”而非“我”； 面部表情、姿勢、手勢和語言行為不一致等。

10.面試節(jié)奏把控技巧

面試時，我們一定要把主動權抓到自己手里。

不要讓應聘者牽著鼻子走，始終記住問話的主題； 要有時間觀念，禮貌的叉開應聘者的長故事； 善于用總結性的話語結束一個話題； 善于用手勢來中止話題； 應聘者的提問集中在最后進行。

11.面試結束技巧

① 留出應聘者提問的時間，“您還有什么問題要問嗎？”。給應聘者提問的機會，既可以了解其主要關注點（印證動機），也可以讓其更多地了解企業(yè)?；卮饝刚邌栴}應有分工，人事政策方面的問題由人力資源部門回答，專業(yè)分工方面

的由用人部門負責人來回答，回答必須客觀，實事求是。對薪酬等敏感問題的回答要巧妙，拿不準的不要隨意回答。切忌為了吸引人才而自主做出承諾。

② 說明下一步的程序和大概時間。體現(xiàn)對應聘者的尊重。

③ 真誠地感謝應聘者。哪怕你當時就知道這個人真的一點都不合適，也要真誠地感謝他花時間來參加面試。

④ 做好面試記錄。在下一個應聘者進來之前，把上一個應聘者的筆記做全，并放在一邊，再請下一個人進來面試，以保證對前一個應聘者的評價完整。

13.錄用吸引技巧

若候選人是學習型員工，比較注重自我學習，我們可以用培訓、導師、知識體系、團隊等吸引他。

若候選人是事業(yè)型員工，想干出一番事業(yè)，我們可以用晉升空間、行業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化、行業(yè)領先等吸引他。

若候選人是金錢型員工，想要更多短期的回報，我們可以用薪資福利待遇、加班補貼、年終獎、杰出貢獻獎、調(diào)薪機會、年薪制等吸引他。

若候選人是成功型員工，我們可以用新方向、獨當一面、信任、授權、人才引進、股票、期權、寬松的氛圍去吸引他。

因此，不同類型的員工訴求是不一樣的，我們要針對性去做判斷。動機的滿足也是做招聘核心的側(cè)重點，對于優(yōu)秀人才的多方面訴求，其滿足應該是多元化的。

14.薪酬談判技巧

我們在談薪時需要有個策略，總結起來就是四個字：壓、拉、隱、放。

第一，壓。我們在談薪時，需要前期在初試復試時就介入，了解其對薪酬的期望值，管理好其預期，不要到最后再去談。

同時，我們也要拆分其原薪酬結構，固定薪酬、浮動薪酬、獎金等，再去做單維匹配，而不是整體去匹配。

其次，我們還需弱化應聘者的重要性。你不要告訴他其是唯一的候選人，或非?？春盟?。這種話一旦說出口后，他就會覺得自己很重要了，水漲船高。我們可告訴他這個崗位有好幾個候選人，都覺得還不錯。

最后，我們需要告知其定薪的原則。有些公司沒有薪酬的定薪原則或標準，這時候談起來就很被動。若告知對方定薪標準、職級對應的薪酬范圍和原則，讓其知道薪酬是不可以隨便躺的，可以在彈性過程中壓出彈性空間。

我們需要適當給于應聘候選人以心理壓力，降低其心理期望值，讓對方務實的看待薪酬。

第二，拉。我們要將全面薪酬展現(xiàn)出來，描繪我們發(fā)展的期望，抓住對方的需求點，施加競爭壓力。這樣，就可以告訴他可能不是唯一的選擇，還有很多其他的選擇。

我們可以將全面薪酬的內(nèi)容向大家展示出來，讓他去多比較不同的類別，多元化的薪酬基地，而不是單獨在數(shù)據(jù)上做橫向?qū)Ρ取?/p>

第三，隱。我們要將候選人的注意力放在其他方面的追求上去，多元化的激勵手段，薪資告知方式和技巧也很值得注意，方式不對很容易把應聘者的關注點引導到狹隘的 數(shù)字比較上去。

同時，在薪酬談判時盡量用比列與結構說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時，盡量展現(xiàn)福利的項目，而非具體額度。

第四，放。我們在薪酬談判時，由上而下分區(qū)間去談，而不是一步到位。由于薪酬是個談判的過程，會逐步去“放”，需要設置一個冷卻期。

如果最后實在是雙方無法達成一致，并也在你的薪酬上限了，這時你就需要冷卻一下，給其一個考慮期。

最后，還需要下個通牒。我們可能最大爭取到的就是這個額度了，你可以回去考慮一下，如果滿足不了，可能就非常遺憾了。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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