最近兩月，走訪市場，和不少經(jīng)銷商交流，談到當前的生意，經(jīng)銷商呈現(xiàn)兩級分化的狀態(tài)。

(相關(guān)資料圖)

有些經(jīng)銷商對生意持樂觀的態(tài)度，有清晰的發(fā)展方向和對未來的規(guī)劃，生意整體也在向好發(fā)展。

但絕大多數(shù)經(jīng)銷商的感受，是生意在變難，有很強的危機感。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？

是前者的生意順風(fēng)順水？還是后者所在的市場太差？

不同區(qū)域的市場是有差異的，但是從整體看，市場變化的趨勢是趨同的。每個經(jīng)銷商在生意發(fā)展的階段，都會有危機存在，關(guān)鍵在于能不能在危機中找到機會點。

這也是當下所有經(jīng)銷商要思考的問題：當下生意面臨的危機是什么？經(jīng)銷商的生意是否值得做？如果做，該如何做？

01 經(jīng)銷商的危機在哪？

經(jīng)銷商生意難做，問題出現(xiàn)在哪？

從內(nèi)看，生意進入瓶頸，無法實現(xiàn)有質(zhì)量的增長和盈利。

從生意規(guī)模的角度來看，當下很多經(jīng)銷商生意的自然增長其實已經(jīng)停滯。經(jīng)營市場的天花板、品類生意的天花板，經(jīng)銷商生意發(fā)展到一定階段后，實際上增量的空間會越來越少。

過去經(jīng)銷商可能通過增加知名品牌就能輕松實現(xiàn)生意的增長，但是當區(qū)域商貿(mào)格局趨于穩(wěn)定時，知名品牌代理權(quán)也會相對穩(wěn)定，而小品牌帶來的增量十分有限，此時經(jīng)銷商的生意只能是存量的生意。

在這樣的背景下，很多經(jīng)銷商把注意力轉(zhuǎn)移到利潤上。既然生意增量沒了，那就想辦法提高利潤。

但注意力聚焦利潤時，經(jīng)銷商會發(fā)現(xiàn)盈利水平十分有限。

一方面，整體管理效率低下。很多經(jīng)銷商還停留在過去的操作模式，內(nèi)部的人員、倉儲、財務(wù)、運營等管理方式?jīng)]有更新?lián)Q代，依舊是過去的粗放式管理。

另一方面，運營成本不斷攀升。比如人員成本，可能十年前，業(yè)務(wù)工資三四千就可以，現(xiàn)在工資基礎(chǔ)都要六七千元，但實際上大流通產(chǎn)品的利潤并沒有過多增長，利潤空間壓縮得很低。

再比如物流成本，在河南一個大商告訴新經(jīng)銷，每月僅車輛油費就高達50萬，再加上司機、車輛維護等，都是不小的支出。

在業(yè)務(wù)高速發(fā)展時，這些問題都會被生意的增長掩蓋，但是生意增量陷入停滯，問題的負面效應(yīng)就會凸顯，整體的盈利水平低下。

從外看，市場環(huán)境變化和渠道分化，導(dǎo)致經(jīng)銷商的生意被逐漸切割。

存量市場之下，供大于求，廠家之間的競爭也在加劇，市場份額就那么多，有人搶得多，自然就有人搶得少。

在這個過程中，有些廠家為了進一步提高市占率，就開始逐漸直控終端門店。從早期直控NKA門店，到現(xiàn)在開始直控地方性連鎖超市，以及品牌連鎖便利店。

同時，整個零售業(yè)態(tài)也在發(fā)生變化。零售場景從單一場景到了多元場景。過去零售的場景以傳統(tǒng)零售為主，核心是傳統(tǒng)線下流通和KA賣場兩種業(yè)態(tài)，但隨著線上的持續(xù)發(fā)展，零售場景開始出現(xiàn)多元化。

傳統(tǒng)零售、電商、社交零售，三種零售場景，傳統(tǒng)流通、KA、B2B、B2C、社區(qū)團購等，N種渠道組合，衍生出各種新場景，新模式，新玩法，單一渠道量在減少。

到今天，整個快消品線上線下的銷售占比，已經(jīng)到達6:4的狀態(tài)。經(jīng)銷商的市場份額在被不斷切割，同行之間的競爭加劇，必然會出現(xiàn)有些經(jīng)銷商杯淘汰出局的現(xiàn)象。

內(nèi)外部的雙重壓力之下，經(jīng)銷商的生意難做，成為一種普遍的現(xiàn)象。

那么，經(jīng)銷商的生意到底值不值得做？

02 經(jīng)銷商的生意值不值得做？

二月份，筆者拜訪了一個北京做水飲的經(jīng)銷商王總，做了不少產(chǎn)業(yè)，藥店、超市等等，2021年開始做經(jīng)銷商，現(xiàn)在年銷售額六千多萬。

王總告訴新經(jīng)銷，在他做的這么多行業(yè)里面，經(jīng)銷商雖然利潤空間沒有暴利，但卻是最穩(wěn)定的一個行業(yè)。

從廠家到消費者的鏈路看似很短，但在線下要付出的覆蓋成本，是復(fù)雜和龐大的。廠家直接做覆蓋，一是難以管理，二是成本難以控制。

所以，這個過程，需要經(jīng)銷商去做區(qū)域精耕。對于經(jīng)銷商來說，只要服務(wù)好終端客戶，渠道掌握在自己手上，生意就是可持續(xù)的。

具象一點，可以用一組數(shù)據(jù)，來看看商貿(mào)生意值不值得做。

在某地級市調(diào)研時，有位區(qū)域大商給了一個預(yù)估區(qū)域流通渠道市場容量的公式：

區(qū)域商貿(mào)流通渠道市場容量=門店數(shù)*日均銷售額*365

假設(shè)某地級市，有4000家門店，日均銷售額3000。

區(qū)域商貿(mào)流通渠道市場容量=4000*3000*365=43.8億

聚焦到某一個品類，例如休食，品類占比在25%。

區(qū)域商貿(mào)流通渠道市場休食品類容量=4000*3000*365*25%=10.95億

這種計算不一定是規(guī)范的，但其數(shù)據(jù)也能反映經(jīng)銷商的生意，肯定是值得做的。只要線下市場基礎(chǔ)的生意盤還在，經(jīng)銷商的價值就會一直存在。

但內(nèi)部和外部的沖擊仍在，當下經(jīng)銷商的生意不再是幾個人，幾輛車，簡單的組合在一起，就能做好的。對于經(jīng)銷商來說，競爭的加劇，需要走出過去的舒適區(qū)。

03 經(jīng)銷商未來發(fā)展的幾個方向

過去一年，《新經(jīng)銷100人》報道了眾多優(yōu)秀的經(jīng)銷商，里面有很多轉(zhuǎn)型成功的案例。筆者結(jié)合這些案例，總結(jié)了經(jīng)銷商可以嘗試發(fā)展的四個方向。

1）數(shù)字化

經(jīng)銷商的數(shù)字化通常分為兩種，一種是模式數(shù)字化，一種是業(yè)務(wù)數(shù)字化。

模式數(shù)字化，比較典型的如B2B。通過平臺化運營，規(guī)模化分銷，實現(xiàn)更高效率的分銷覆蓋，再結(jié)合自身的服務(wù)優(yōu)勢，把區(qū)域生意做得更大。

但B2B模式有很明顯的局限性，一是B2B本質(zhì)上是一個規(guī)?；呐l(fā)生意，只是規(guī)模大、效率高，沒有解決基于動銷邏輯下的終端客情維護、新品進店、生動陳列化等個性化的需求。

二是B2B對經(jīng)銷商在門店覆蓋能力要求比較高，比如休食、調(diào)味、水飲等品類的經(jīng)銷商，有一定小店分銷覆蓋能力，可以嘗試去做。

業(yè)務(wù)數(shù)字化，是當下經(jīng)銷商必須要經(jīng)歷的階段。通過數(shù)字工具的使用，將生意的每個環(huán)節(jié)可以實現(xiàn)高效化、數(shù)據(jù)化、可量化。

網(wǎng)點數(shù)字化、商品數(shù)字化、人員數(shù)字化，從人為驅(qū)動到數(shù)字驅(qū)動。首先是效率的提升，其次是對于數(shù)據(jù)的獲取和應(yīng)用能力的提升，更好地輔助生意發(fā)展。

2）規(guī)?；?/strong>

商貿(mào)流通行業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，生意模式已經(jīng)成了一套相對成熟的體系。大體來說，可以分為五種。

品牌運營商：代理一個大品牌，多城市多區(qū)域經(jīng)銷，或者在當?shù)厥袌鲎龅锰貏e大，為品牌提供本地化運營的服務(wù)商。比較典型的如寶潔、伊利、蒙牛等，經(jīng)銷商靠一個品牌就能做大規(guī)模。

品類運營商：聚焦某一個品類，在該品類里面代理多個品牌，深度運營。這是當下經(jīng)銷商把主流的一種發(fā)展方向，通過多品牌的組合，最大程度的搶占品類貨架，獲得在上下游的話語權(quán)。

渠道供應(yīng)鏈：具備通路利潤分配權(quán)，甚至是擁有通路定價權(quán)的大型供應(yīng)鏈企業(yè)。比如全國性B2B平臺，全品類運作，規(guī)模化覆蓋，擁有極強的議價權(quán)。

配送商：主要是做深度分銷的品類，由廠家把控終端，需要大量的廠家人員操作，經(jīng)銷商僅僅是作為配送商來操作，經(jīng)銷商自主經(jīng)營的權(quán)利被弱化。典型如可口可樂101分銷商。

批發(fā)商：代理少數(shù)品牌，但是品類豐富，大多數(shù)產(chǎn)品是從經(jīng)銷商手上拿，能夠給小店實現(xiàn)一站式供貨，早期商貿(mào)流通領(lǐng)域的主要模式。

在五種類型的經(jīng)銷商里，數(shù)量占比最大的兩部分配送商和批發(fā)商，是不具備競爭壁壘的。它們把時間浪費在大量低水平重復(fù)的勞作，工作非常繁復(fù)，但是無法有創(chuàng)造性的溢價出現(xiàn)，只能保持微薄的利潤。

利潤微薄，沒有足夠的資金留住人才，管理無法升級，最終導(dǎo)致邊際效應(yīng)遞減，最終被市場淘汰出局。

一部分經(jīng)銷商出局，必然伴隨一部分經(jīng)銷商做大。這些做大的經(jīng)銷商，以更快的速度、更低的成本、更高的效率、更優(yōu)的體驗，服務(wù)終端，規(guī)模越做越大，最終成為區(qū)域大商。

3）全域運營

今天的零售場景，與二十年前相比，發(fā)生了顯著的變化。

過去零售場景核心是傳統(tǒng)零售，主要分為KA和線下流通，但是現(xiàn)在三種零售場景，傳統(tǒng)零售、電商、社交零售，N種渠道組合，消費者被分散到不同的渠道購物，單一渠道的量很少。

經(jīng)銷商必須要去適應(yīng)這種零售場景和渠道的變化，全域運營是不可避免的一個話題。不是說經(jīng)銷商要去做全渠道，而是要結(jié)合自身的優(yōu)勢，去拓展有機會有增量的渠道。

筆者前段時間在一線市場走訪時，就看到很多優(yōu)秀大商在新零售上做的不錯。比如O2O、社區(qū)團購，這種需要本地供應(yīng)商的渠道，經(jīng)銷商其實是有相對優(yōu)勢的。

4）自有品牌

在新經(jīng)銷之前的文章《經(jīng)銷商在當下要盡快發(fā)育出來的四種能力》，提到過經(jīng)銷商要做好生意，必須發(fā)育出來的集中能力：

1）本地區(qū)零售網(wǎng)點的覆蓋能力

2）市場終端的服務(wù)能力

3）消費者的營銷能力

4）整個供應(yīng)鏈的管理的能力

當經(jīng)銷商生意做到本地頭部之后，大多都具備了這幾種能力。在這樣的背景之下，經(jīng)銷商嘗試做自有品牌是一條不錯的發(fā)展路徑。

一方面，從經(jīng)銷商角色轉(zhuǎn)換到品牌商角色，生意有了更大的想象空間，整個公司的運作能力也會隨之提升。

另一方面，通過打造自有品牌，可以增強對渠道的掌控力，降低對一線品牌渠道滲透的依賴，同時也能獲得更好的利潤。

寫到最后：

經(jīng)銷商群體一定不會消失，但隨著市場和渠道的變化，不斷進化出新的能力。

對于經(jīng)銷商來說，如何抓住市場變化的機會，找到適合自身發(fā)展的方向，是未來生意可持續(xù)的保證。

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