教練技術(shù)作為當(dāng)今世界培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方式越來越被廣泛接受，許多公司正在為管理層大力開展教練培訓(xùn)計劃。

但是向管理層傳授教練技術(shù)并不是自然而然就可以成功的。事實上，大多數(shù)為管理層們提供的教練計劃都失敗了。許多研究表明，教練培訓(xùn)計劃并沒有讓管理者成為有效的教練。一項針對 200 多家組織的研究發(fā)現(xiàn)，很少有管理層擅長員工發(fā)展輔導(dǎo)，并且在提高員工績效方面往往也差強(qiáng)人意。

01教練計劃失敗時會發(fā)生什么負(fù)面結(jié)果？

失敗的教練計劃可能與根本不提供管理層教練培訓(xùn)計劃一樣具有破壞性。

(相關(guān)資料圖)

除了組織的投資損失外，失敗的管理層作為教練計劃的其他一些負(fù)面結(jié)果包括：

1.管理層只是指揮，而沒有輔導(dǎo)；

在這種情況下，管理層沒有參與進(jìn)去，團(tuán)隊績效將會無法持續(xù)。如果沒有管理層親自參與，員工可能在關(guān)鍵點上無法做出決策。

另一方面，員工做出行為改變的唯一原因是管理層告訴他們這樣做，而不是因為他們感到內(nèi)心有改變的動力。

因此，這種低參與度的工作方式會削弱管理層的領(lǐng)導(dǎo)力影響。

2.員工沒有動力去發(fā)展；

管理層需要在了解員工希望如何被指導(dǎo)的情況下采用教練技術(shù)。當(dāng)發(fā)展目標(biāo)與員工的個人動機(jī)沒有直接聯(lián)系時，“什么”與“為什么”沒有聯(lián)系，員工就不會有發(fā)展的動力。

3.團(tuán)隊無法留住頂尖人才；

當(dāng)員工沒有得到他們想要的成長機(jī)會時，他們會辭職去其他公司發(fā)展。對于當(dāng)今的勞動力來說尤其如此。他們需要成長和發(fā)展，并會離開去尋找那些能夠提供這種機(jī)會的雇主。

4.沒有問責(zé)制或缺乏后續(xù)行動。

當(dāng)計劃不包含持續(xù)的反饋檢查時，就不可能跟蹤進(jìn)度，這會導(dǎo)致開發(fā)計劃停滯不前。缺乏后續(xù)行動是一個失信的承諾，而失信會降低信任。

02為什么大多數(shù)教練計劃都失敗了？

大多數(shù)針對管理層的教練計劃側(cè)重于教練技能的開發(fā)，而沒有重視教練關(guān)系的培養(yǎng)。

教練角色的核心優(yōu)勢是管理層和員工之間要存在雙向心理合同。要獲得成功，教練和員工在目標(biāo)、動機(jī)、優(yōu)勢和偏見等教練關(guān)系必須納入考慮范圍。

但是不幸的是，大多數(shù)教練培訓(xùn)計劃都沒有考慮到這些因素，因此這些計劃都不太成功。以下是教練計劃失敗的7大主要原因：

1. 缺乏對思維模式的關(guān)注；

大多數(shù)教練計劃只關(guān)注教練技能，而忽視了教練的席位模式。如果沒有對思維模式進(jìn)行培訓(xùn)，管理層就不會真正接受教練這一概念，也不會相信它可以提高團(tuán)隊績效。

建立信任和開放的教練關(guān)系總是需要時間，當(dāng)教練有正確的思維模式的時候，整個教練過程會更快。

2. 缺乏對動力的關(guān)注；

管理層需要有強(qiáng)烈的自我意識，包括對自己的優(yōu)勢和內(nèi)部動機(jī)的分析和認(rèn)知，才能成為一名有效的教練。然而大多數(shù)培訓(xùn)計劃根本沒有幫助管理層對自己進(jìn)行正確的自我認(rèn)知。

教練培訓(xùn)計劃應(yīng)當(dāng)幫助管理層看到錨點（管理層自己的內(nèi)部動機(jī)）、鏈條（他們某事的原因）和浮標(biāo)（行為）之間的聯(lián)系，通過這種自我認(rèn)知的訓(xùn)練，這樣管理層就可以在做員工教練的過程中讓員工也能夠看到自己身上的這種聯(lián)系。當(dāng)管理者了解內(nèi)部動機(jī)的重要性時，他們會關(guān)注內(nèi)部動機(jī)，而不是僅僅是關(guān)注行為。沒有內(nèi)部動機(jī)的行為改變不太可能堅持下去。

3. 一刀切；

如果企業(yè)教練方法是由教練驅(qū)動而不是針對每個教練-員工關(guān)系的目標(biāo)、動機(jī)和情況量身定制的話，那么這種教練方法注定是失敗的。

要為每個人量身定制他們的教練方法，管理層必須確定為什么他們發(fā)現(xiàn)有些人更容易指導(dǎo)而有些人更難，并探索不同的教練模式。管理層需要知道每個人對自己的看法是不同的，改變這種看法并建立一致的認(rèn)知，這是教練項目獲得成功的重要優(yōu)勢。這種技能需要時間和精力才能掌握，隨著管理層們不斷開發(fā)這些技能，教練關(guān)系的質(zhì)量將繼續(xù)提高。

4. 過分注重時間效率；

在充滿壓力的工作環(huán)境中，許多管理層認(rèn)為告訴員工如何做某事比花時間指導(dǎo)他們更快。這在短時間內(nèi)可能是正確的，但這也讓員工失去了從失敗中學(xué)習(xí)并在失敗中獲得指導(dǎo)的機(jī)會。

從長遠(yuǎn)來看，指導(dǎo)員工比直接告訴他們?nèi)绾巫鍪赂庸?jié)省時間，它還將為企業(yè)帶來更有能力和自信的員工，使得員工能夠承擔(dān)更加具有挑戰(zhàn)性的工作。這需要為指導(dǎo)員工成長留出合適的時間，而不是一味地專注于短時間內(nèi)的時間效率。

5. 超出舒適區(qū)；

很多管理層們接受教練培訓(xùn)后，高估了自己的教練能力，并認(rèn)為自己擁有了所有正確的答案。

在一般的情況下，管理層們一直處于自己的舒服區(qū)，而當(dāng)管理層-員工教練的過程中出現(xiàn)超出管理層舒適區(qū)時，他們會回避坦誠的績效對話和提供建設(shè)性的反饋。這使得他們對自己的教練能力失去信心。

成功的教練培訓(xùn)會建立管理層的信心，同時在過程中幫助他們挑戰(zhàn)自己的舒適區(qū)。

6. 過于復(fù)雜；

失敗的教練培訓(xùn)，管理層所需要的洞察力和教練技巧都隱藏在靜態(tài)的資源指南中，不易獲得。這些教練資源也沒有考慮管理層的內(nèi)部動機(jī)和不同的教練風(fēng)格。這使得整個教練方法看上去非常復(fù)雜，需要較高的悟性才能參透其中的奧秘。

成功的教練培訓(xùn)會包含反映成功教練的實際案例和分析，還會有多種形式的應(yīng)用場景，如教練對話等，將教練技術(shù)的見解和技巧被整合一起。

7. 缺乏期望。

如果組織在完成教練培訓(xùn)時沒有為管理層設(shè)定期望，也沒有設(shè)置一些途徑來跟蹤教練對話的主題、頻率和影響，那么這個教練計劃通常是會失敗的。

成功的教練培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)設(shè)立明確的期望，建立清晰可行的后續(xù)行動計劃，并持續(xù)跟蹤教練計劃的實施過程。

結(jié)束語

企業(yè)致力于教練技術(shù)的開發(fā)和推廣，有利于提升管理層的領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊績效能力。在教練技術(shù)的培訓(xùn)和應(yīng)用過程中，企業(yè)需要避免這些陷阱，提升企業(yè)教練項目的成功率。

同時，企業(yè)管理者需要意識到，領(lǐng)導(dǎo)力可以來自組織內(nèi)的任何地方，而不僅僅是擁有領(lǐng)導(dǎo)職位的人。教練計劃的成功與否，尤其是教練互動的質(zhì)量與組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)量息息相關(guān)。

關(guān)鍵詞： 內(nèi)部動機(jī)