?2022年，零售企業(yè)對倉儲(chǔ)會(huì)員店業(yè)態(tài)的青睞未減。

這一年，山姆、麥德龍、盒馬X會(huì)員店加速開店布局，大潤發(fā)也高調(diào)入局，并計(jì)劃明年4月份在揚(yáng)州開出M會(huì)員店。

在2022年大賣場業(yè)績持續(xù)承壓、關(guān)店潮一波接一波的境況下，似乎每家零售商都尋找新的機(jī)會(huì)，試圖打開局面。

(資料圖片僅供參考)

伴隨著不斷地嘗試，新物種的敗退，從去年開始，盒馬、永輝、華聯(lián)等一批本土零售商開始密集下注倉儲(chǔ)式會(huì)員店，使得這一賽道風(fēng)起云涌。

在去年，據(jù)《靈獸》的不完全統(tǒng)計(jì)，倉儲(chǔ)會(huì)員店賽道的玩家大概10家，而今年加之新入局的企業(yè)，則不少于12家：山姆、Costco、麥德龍、盒馬X會(huì)員店、家樂福、Fudi、家家悅、華聯(lián)綜超、大潤發(fā)、北國超市、人人樂、永輝超市。

老牌企業(yè)加碼提速、傳統(tǒng)商超爭相上道，倉儲(chǔ)會(huì)員店行業(yè)的激烈競爭也帶來了更多考驗(yàn)。

但問題的關(guān)鍵是，并不是所有零售企業(yè)都適合會(huì)員店業(yè)態(tài)。換句話說，如果商超、大賣場都做不好，就一定能做好會(huì)員店嗎？

殊不知，會(huì)員店對于商超系統(tǒng)的采購、運(yùn)營等能力有更高的要求。供應(yīng)鏈管理、線上配送、選品、品控、客戶服務(wù)等能力都是需要突破的關(guān)鍵點(diǎn)。

無論是成熟企業(yè)，還是行業(yè)新兵，都需要修煉“內(nèi)功”，更加貼近市場，親近消費(fèi)者。

否則，會(huì)員店可能是一個(gè)“陷阱”，讓零售企業(yè)“畫虎不成反類犬”。盡管會(huì)員店業(yè)態(tài)被很多零售企業(yè)視作藍(lán)海區(qū)，但從入局零售企業(yè)的市場表現(xiàn)來看，分水嶺卻顯而易見。

1 會(huì)員店樣本

若將賽道內(nèi)的倉儲(chǔ)會(huì)員店分一下梯隊(duì)，無疑外資會(huì)員店品牌山姆會(huì)員店、Costco為第一梯隊(duì)。它們被業(yè)界視為會(huì)員店的樣板，其特征是更加堅(jiān)守會(huì)員店的“歐美傳統(tǒng)”。比如，對會(huì)員權(quán)益的高度重視，對供應(yīng)鏈的極致追求、對選址和物業(yè)條件的嚴(yán)苛篩選等。

以Costco為例，30多年來保持了持續(xù)穩(wěn)定的增長，即便2022年線下零售行業(yè)持續(xù)萎靡的年景，它依舊交出了一份不錯(cuò)的成績單。

自1992年算起，在過去30年的時(shí)間里，Costco的營收增長了15倍，保持著約9.5%的復(fù)合增長；會(huì)員費(fèi)增長了14倍，凈利潤增長了23倍。

即便近年來沃爾瑪、家樂福等零售巨頭“關(guān)店潮”不斷，線下零售承壓，也并沒有影響到Costco增長的步伐。

從今年9月份Costco公布的2022財(cái)年第四季度及全年財(cái)報(bào)來看。2022財(cái)年全年，該公司總營收為2269.54億美元，同比增長15.8%；其中，凈銷售額為2227.30億美元，同比增長16.0%；會(huì)員費(fèi)用為42.24億美元，同比增長9.0%。凈利潤為58.44億美元，同比增長16.7%。

而Costco在中國兩家門店的盛況，也給中國的零售企業(yè)帶來了新的希望，開始紛紛搶灘倉儲(chǔ)會(huì)員賽道，也使得“倉儲(chǔ)會(huì)員店”這種新的零售形態(tài)在中國市場上火熱起來，同時(shí)成為眾多零售巨頭爭相研究、模仿的對象。

再從Costco的盈利模式來看，其核心在于會(huì)員制，其盈利能力的關(guān)鍵，也是會(huì)員費(fèi)，而非銷售商品得來的凈利潤。

以2022財(cái)年的58.44億美元凈利潤為例。會(huì)員費(fèi)為純收入為42.24億美元，而2227.30億美元的凈銷售額，相當(dāng)于只創(chuàng)造了16.2億美元的凈利潤。

會(huì)員費(fèi)作為主要盈利支撐的模式，也決定了這家企業(yè)的商業(yè)底層邏輯——需要讓消費(fèi)者愿意為會(huì)員身份付費(fèi)，以及讓會(huì)員愿意持續(xù)續(xù)費(fèi)。從以上的邏輯點(diǎn)上來講，如何留住會(huì)員是核心要點(diǎn)。

為此，Costco在毛利率和費(fèi)用率上，下了真功夫。

一方面，Costco必須保證商品的價(jià)格足夠低，其毛利率常年維持在13%左右，商品銷售業(yè)務(wù)的毛利率更低，僅有11%?！鹅`獸》了解到，在這家企業(yè)還有一個(gè)規(guī)定，如果一件商品定價(jià)的毛利率要超過14%，就需要董事長簽字批準(zhǔn)。

而其他零售商的毛利率水平大概在20%-30%左右。這在商品售價(jià)上有著最直觀的體現(xiàn)。例如夢龍冰淇淋為，普通超市的定價(jià)在10元左右，而Costco只需要6.25一支。

在選品上來說看，Costco會(huì)選擇市場上最受歡迎的品牌商品，且以大數(shù)量的包裝銷售，更持續(xù)引進(jìn)新特色的進(jìn)口商品來增加商品變化性。

Costco收取會(huì)員年費(fèi)的同時(shí)，也讓客戶和Costco之間帶來雙贏的局面，會(huì)員續(xù)卡率接近9成。這也使得會(huì)員每年所繳的會(huì)費(fèi)能幫助Costco減少許多運(yùn)營與管理成本，使得商品的價(jià)格，皆能夠比其他競爭者低。

在經(jīng)營理念上來看，Costco作為美國第三大零售商，依靠的是許多的自身優(yōu)勢和符合美國國情的模式——最優(yōu)惠的價(jià)格和高品質(zhì)的商品。

也就是說，憑著海量的會(huì)員數(shù)量，拿到市場最低的價(jià)格，為會(huì)員提供高品質(zhì)的商品，這是Costco多年堅(jiān)持的經(jīng)營理念。

Costco會(huì)員無條件的雙重保證，也是很多會(huì)員持續(xù)續(xù)費(fèi)的原因之一。例如，在商品方面，任何Costco購買的商品，除了附有原制造廠商的保證說明書，還有Costco全額退款的保證，如果購買如電腦高單價(jià)的電子商品，更享有6個(gè)月內(nèi)的退貨保證；不滿意、不喜歡會(huì)員卡的話，也可以隨時(shí)取消，全額退款。而正是這樣“雙重保證”的舉動(dòng)，讓客戶大幅增加信心和安全感，不怕在Costco買不到滿意的商品。

值得一提的是，Costco為員工提供的薪水，相比同行業(yè)競爭對手，也非常有競爭力的。

《靈獸》了解到，Costco運(yùn)用電腦程序自動(dòng)調(diào)薪，時(shí)薪人員一旦工作滿每1040小時(shí)，就會(huì)由程序自動(dòng)調(diào)高職位并進(jìn)行加薪，換算下來平均每半年調(diào)薪5%，一年調(diào)薪10%。而每年Costco都會(huì)做薪水調(diào)查，如果被同行業(yè)競爭對手的薪水追上，Costco便會(huì)做出漲薪動(dòng)作，這也使得Costco的員工離職跳槽率機(jī)會(huì)為零，大幅降低了員工培訓(xùn)成本，更凝聚了公司的向心力。

總的來說，Costco持續(xù)的亮眼表現(xiàn)，既是倉儲(chǔ)會(huì)員制模式的勝利，也是品牌自身核心競爭力的勝利，“通過極致性價(jià)比獲取會(huì)員黏性”的底層邏輯，幫助它更好地把握了零售的“買賣”本質(zhì)。

2 特殊樣本存在的麥德龍

自1996年麥德龍（中國）去年6月份宣布，計(jì)劃將中國市場100家門店全部改造為會(huì)員店。同月27日兩家PLUS會(huì)員店于北京、成都同時(shí)開業(yè)，標(biāo)志著麥德龍（中國）正式進(jìn)入付費(fèi)會(huì)員賽道。

5個(gè)月之后，麥德龍中國宣布品牌戰(zhàn)略升級(jí)，表示將全面布局會(huì)員店，以B端能力賦能C端布局，從此前服務(wù)B端客戶為主，升級(jí)為同時(shí)服務(wù)于B端客戶和C端會(huì)員的運(yùn)營模式。截止到今年年底前，預(yù)計(jì)門店數(shù)量達(dá)到24家。

在倉儲(chǔ)會(huì)店賽道內(nèi)12個(gè)新老玩家中，麥德龍應(yīng)屬于一個(gè)特殊樣本的存在。

首先是，麥德龍進(jìn)入中國是在1996年，與山姆會(huì)員店同一年進(jìn)入中國市場。在早期，麥德龍以專業(yè)的B端客戶為主，比如五星級(jí)酒店、幼兒園、外資企業(yè)、中小餐飲企業(yè)等。

但從另一面來講，麥德龍發(fā)力針對個(gè)人消費(fèi)者的會(huì)員店也是從去年剛剛開始，與本土零售企業(yè)布局會(huì)員店業(yè)態(tài)差不多時(shí)間起步。

當(dāng)然，麥德龍的調(diào)整既是為了滿足中產(chǎn)階層的消費(fèi)需求，也是順應(yīng)市場發(fā)展的。

麥德龍副首席執(zhí)行官陳志宇對《靈獸》表示，2C業(yè)務(wù)已經(jīng)占到了總體業(yè)務(wù)的60%。

在賽道內(nèi)的諸多會(huì)員店玩家中，麥德龍針對個(gè)人消費(fèi)的會(huì)員店業(yè)態(tài)起步比山姆、cotsco這兩家企業(yè)要晚。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，麥德龍長期對B端市場也就是專業(yè)用戶的供應(yīng)能力和需求把控，某種程度上恰好契合對品質(zhì)和價(jià)格有著雙重要求的會(huì)員用戶，這種豐富的經(jīng)驗(yàn)和選品及運(yùn)營能力，略加調(diào)整即可“復(fù)制”到會(huì)員店業(yè)態(tài)上。

據(jù)《靈獸》了解，麥德龍目前的付費(fèi)會(huì)員很多是老會(huì)員轉(zhuǎn)化而來，很大程度上也是因?yàn)槔蠒?huì)員知道麥德龍的商品、服務(wù)基礎(chǔ)和口碑，他們都奔著專供B端的商品及品質(zhì)而來。

另外，麥德龍有一半的物業(yè)是自持物業(yè)，這些物業(yè)早年間開發(fā)，所處商圈相對成熟，這讓麥德龍與其他會(huì)員店相比，距離消費(fèi)者更近。

同時(shí)，麥德龍網(wǎng)點(diǎn)覆蓋廣。截至2021年底，麥德龍擁有101家門店，分布在60多個(gè)城市，形成了從一線、新一線再到二三線城市消費(fèi)者的廣覆蓋。而基于麥德龍?jiān)谥袊?000多萬的會(huì)員基數(shù)，過去一年多，付費(fèi)會(huì)員的數(shù)量增長迅速，目前付費(fèi)會(huì)員已有300多萬。而這個(gè)數(shù)字山姆用了20多年才達(dá)成。

當(dāng)然，也有一部分人認(rèn)為，會(huì)員與會(huì)員的質(zhì)量是不一樣的。麥德龍會(huì)員店還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法與山姆會(huì)員店和Costco相比，無論是供應(yīng)鏈、商品、運(yùn)營能力抑或品牌知名度，都相去甚遠(yuǎn)。

但麥德龍能否在B端的基礎(chǔ)上持續(xù)圍繞會(huì)員做鞏固且穩(wěn)定提升，就要看接下來在市場上的進(jìn)一步表現(xiàn)了。

3 短期內(nèi)處于劣勢第三梯隊(duì)

目前來看，去年入局的付費(fèi)會(huì)員店企業(yè)尚處于“效仿”階段，如家樂福、盒馬X會(huì)員店、fudi、家家悅、華聯(lián)綜超，以及今年入局的大潤發(fā)X會(huì)員店等。

這部分企業(yè)與山姆會(huì)員店、Costco相比，短期內(nèi)來看仍處于劣勢梯隊(duì)。而對于永輝超市，北國超市，人人樂來說，目前是在做“倉儲(chǔ)會(huì)員店”的轉(zhuǎn)型升級(jí)，暫未做會(huì)員收費(fèi)。

而對于自去年開始新入局的本土企業(yè)，有業(yè)內(nèi)人士表示，“本土企業(yè)開出的付費(fèi)會(huì)員店只是‘換湯不換藥’”

以比較活躍的盒馬X會(huì)員店為例，它自稱是更懂中國消費(fèi)者的會(huì)員店。對于山姆會(huì)員店內(nèi)的網(wǎng)紅產(chǎn)品，消費(fèi)者大多會(huì)提到美式烤雞、黃油蛋糕等單品，盒馬X會(huì)員店內(nèi)的鮮食主要?jiǎng)t主要是蝴蝶酥、手作傳統(tǒng)花卷、上海小餛飩、鹵鵝、豬尾、豬耳、燒臘等本地化食品。

本土零售企業(yè)開的會(huì)員店在門店形態(tài)上，呈現(xiàn)出倉儲(chǔ)式陳列、大包裝商品和商品低價(jià)等會(huì)員店的顯性特征，而在供應(yīng)鏈層面，則跟企業(yè)原來的模式?jīng)]有本質(zhì)的變化。

舉例來說，傳統(tǒng)零售企業(yè)開會(huì)員店，是從現(xiàn)有供應(yīng)商中挑選貨源，新引進(jìn)供應(yīng)商比例不超過兩成，這使得會(huì)員店與大賣場的商品重合度較高，缺少差異化。

再從大潤發(fā)M會(huì)員店來看，這家被改造而來的M會(huì)員商店，前身為歐尚店，2021年6月更名為“大潤發(fā)江陽店”。隨著奧邦大潤發(fā)、永輝超市的先后開業(yè)以及線上渠道的沖擊，門店客流逐漸減少。

為了扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)賣場頹勢，將其改造為會(huì)員店是不錯(cuò)的選擇，尤其在賣場（三層）及占地面積（約3.5萬平方米）、停車位（600-800個(gè)）等硬指標(biāo)上，大潤發(fā)江陽店的條件也相對成熟。

不同于Costco、山姆遠(yuǎn)郊選址的基本特征，大潤發(fā)M會(huì)員店選擇“進(jìn)城”靠近消費(fèi)者。

大潤發(fā)M會(huì)員店原有的供應(yīng)鏈能力毋庸置疑，但能否運(yùn)作好會(huì)員店，取決于能否圍繞會(huì)員需求打造差異化商品，即提供在電商和其他平臺(tái)買不到的商品。

對比盒馬X會(huì)員店超40%、家樂福會(huì)員店25%左右的自有品牌占比，大潤發(fā)M會(huì)員店的“商品力”更多體現(xiàn)為采購力，而非定制力，長久來說并不利于形成“非你不可”的消費(fèi)心智。

再者，從會(huì)員手冊上的會(huì)員標(biāo)準(zhǔn)、商品特色、服務(wù)體驗(yàn)等信息來看，M會(huì)員商店與目前市場上的山姆、Costco比較相似，強(qiáng)調(diào)商品的高質(zhì)價(jià)比，提供與目標(biāo)客群適配的增值服務(wù)等。

復(fù)刻無法帶來真正的商業(yè)創(chuàng)新，本土?xí)T店能夠完成首店落地，但難的是持續(xù)由首店到N店的規(guī)模化擴(kuò)張。

眼下，行業(yè)仍然處于圈地的早期，構(gòu)建競爭壁壘至關(guān)重要。如果僅僅是依靠效仿對標(biāo)企業(yè)，以收取會(huì)員費(fèi)、大包裝、少SKU的模式，實(shí)際上還是在做“表面功夫”。

看起來大路通暢，實(shí)際上困難重重。會(huì)員店固然賺錢，但入局的門檻也很高。

山姆會(huì)員商店中國首席采購官張青在接受媒體采訪時(shí)曾表示，“從技術(shù)層面上，會(huì)員是付費(fèi)進(jìn)來的，那你的商品一定要很棒很強(qiáng)，這需要專業(yè)的買手。只有專業(yè)買手還不夠，你背后還要有規(guī)模的支撐，因?yàn)槟銢]有規(guī)模的話，很難獲得成本的優(yōu)勢?！?/p>

對此，靈獸傳媒創(chuàng)始人陳岳峰表示，“你可以模仿選址、空間、陳列方式這些表面要素，但你無法獲取，或者說模仿不了山姆或Costco的供應(yīng)鏈資源、商品選品能力、對用戶消費(fèi)習(xí)慣的洞察能力?！?/p>

他表示，山姆這用了27年的時(shí)間，根據(jù)用戶的消費(fèi)習(xí)慣，研發(fā)、選品、打磨供應(yīng)鏈，積累規(guī)模優(yōu)勢。而這對于目前本土企業(yè)來說屬于高門檻?！澳憧梢园褧?huì)員店的經(jīng)營模式看明白，講起來邏輯也沒有任何問題，但做起來卻很難?！?/p>

4 競爭加劇，會(huì)員店本土化

賽道競爭加劇，會(huì)員店正在演繹出本土化的新模型。

8月底在上海開出的山姆會(huì)員店寶山店；9月份，家樂福會(huì)員店南翔店正式營業(yè)，將會(huì)員店開進(jìn)上海中心城區(qū)；近兩年布局會(huì)員店的FUDI超市、麥德龍、家家悅等零售商的選址均是主城區(qū)或靠近城市人流密集的區(qū)域；盒馬X會(huì)員店直接開進(jìn)了住宅區(qū)。

更為關(guān)鍵的是，將會(huì)員店開進(jìn)城市中心區(qū)，意味著更靠近消費(fèi)群體，貼近市民生活，這就改變了會(huì)員店在遠(yuǎn)郊區(qū)定位的底層邏輯，從“囤貨”變?yōu)椤疤峁┍憬莸馁徫矬w驗(yàn)”。

對此，陳志宇對《靈獸》表示，麥德龍?jiān)谶^去的店很多開在郊區(qū)，但經(jīng)過十幾年經(jīng)營，郊區(qū)已經(jīng)變成市區(qū)了，這也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。麥德龍最近開了一些新店，很多是在市區(qū)，這也是對于門店進(jìn)行調(diào)整后的結(jié)果。

他表示，一方面，因?yàn)檫^去的這種單體一兩萬平方米的專門給麥德龍打造的物業(yè)已經(jīng)非常難找了；另一方面，消費(fèi)者對于會(huì)員店業(yè)態(tài)的需求在上升，也意味著麥德龍必須得想到一個(gè)辦法，把緊湊型的會(huì)員店開到市區(qū)里面去?！捌渲?，會(huì)有很多實(shí)際的挑戰(zhàn)，比如市區(qū)里面店很多，且有的地方停車也不方便，這些都是一些現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。”

陳志宇表示，“麥德龍首先考慮的是消費(fèi)者現(xiàn)在對于會(huì)員店最本質(zhì)的需求是什么？我們認(rèn)為，還是消費(fèi)升級(jí)的需求。那消費(fèi)升級(jí)體現(xiàn)在品質(zhì)升級(jí)以及品類選擇的升級(jí)上面，相應(yīng)而言，對于購物環(huán)境是不是一定具有倉儲(chǔ)感，要求可能沒有那么高了。所以我們也是在測試這種緊湊型的門店，去找到能夠適應(yīng)天花板更矮的這種業(yè)態(tài)。”

同時(shí)，他表示，“就是家住附近居民區(qū)的客戶，他們對于包裝過大這件事情，其實(shí)有很多的不便，所以我們對于包裝的設(shè)計(jì)，也更貼近于中國的家庭標(biāo)準(zhǔn)，人員數(shù)量進(jìn)行了一定的縮減。這樣對那些可能平時(shí)不經(jīng)常開車的客戶而言，也不至于在找停車位上出現(xiàn)非常不便的現(xiàn)象。”

用“標(biāo)準(zhǔn)型門店帶城市中心區(qū)”實(shí)現(xiàn)快速布局，但并非是將標(biāo)準(zhǔn)型門店完全照搬進(jìn)縮小版的會(huì)員店里。

也就是說，在標(biāo)準(zhǔn)版會(huì)員店里，那些動(dòng)輒一份10幾塊的牛角包、兩瓶起售賣的蕃茄醬、成箱的生鮮水果，五斤一份的蔬菜等，無論是消費(fèi)者需求還是空間、貨架面積都不再適用，而是要求更加科學(xué)、合理、高效補(bǔ)貨和提高庫存空間利用效率，在營運(yùn)上不斷調(diào)整和創(chuàng)新。

實(shí)際上，具體到經(jīng)營模型，則是門店的位置、面積、租金、商品結(jié)構(gòu)，甚至可以提供的購物渠道等多方面都需要發(fā)生變化，連帶的后端補(bǔ)貨、運(yùn)營以及供應(yīng)鏈也需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

這或許與前幾年商超們涌入社區(qū)開店的動(dòng)機(jī)相似，想獨(dú)立于標(biāo)準(zhǔn)會(huì)員店，密集在城市中心，亦或是社區(qū)布局，并與原有店型形成配合、補(bǔ)充，通過提升效率降低成本，以更輕更巧的姿態(tài)加強(qiáng)已入住城市的覆蓋密度，為社區(qū)居民提供更多選擇，吸納更多消費(fèi)者入會(huì)。

尤其是經(jīng)營面積變小后，會(huì)員店擁有的“附加服務(wù)”，比如美容、美發(fā)、洗車等業(yè)務(wù)也會(huì)隨之做“減法”。

更為重要的是，隨著城市中心區(qū)會(huì)員店在位置上給消費(fèi)者帶來更多便利，線上的業(yè)態(tài)會(huì)隨之變大，相應(yīng)的會(huì)縮短配送距離和輻射距離，如果標(biāo)準(zhǔn)版會(huì)員店能夠輻射周圍15公里的范圍，而縮小版恐怕只能輻射5公里之內(nèi)。

如今，經(jīng)過兩年的角逐，會(huì)員店這一業(yè)態(tài)競爭愈演愈烈，而激烈的競爭也倒逼巨頭們加快開店的步伐。

對于離消費(fèi)者越來越近的本土化會(huì)員店，陳岳峰表示，“會(huì)員店從‘遠(yuǎn)郊’的比拼，到開到城市中心區(qū)，在店鋪選址、供應(yīng)鏈資源和商品等環(huán)節(jié)陷入內(nèi)卷，大家加速布局的時(shí)候，是否思考過，中國真的需要這么多會(huì)員店嗎？在剛開始，或許會(huì)員店能夠收獲不少消費(fèi)者入會(huì)，但如何保持增長和讓消費(fèi)者持續(xù)復(fù)購會(huì)員，才是競爭加劇下最大的考驗(yàn)?！?/p>

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