為支撐此授權(quán)模式，唐吉訶德引進(jìn)了與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系，把授權(quán)與責(zé)任和報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。

盡管這一模式在國(guó)內(nèi)很常見(jiàn)，但由于很多日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)資歷的重要性，難以像唐吉訶德那樣授權(quán)給一線，薪酬體系也不一樣，因而打破常規(guī)的唐吉訶德，就將其變成了公司治理的基礎(chǔ)和護(hù)城河。

2020財(cái)年，唐吉訶德推出“百萬(wàn)明星計(jì)劃”，把銷售管理架構(gòu)從20個(gè)商業(yè)分區(qū)調(diào)整為102個(gè)，每個(gè)分區(qū)對(duì)應(yīng)100萬(wàn)人口，配備一位分區(qū)總裁。

新的架構(gòu)不僅有利于分區(qū)總裁密切跟進(jìn)每家門店的經(jīng)營(yíng)和管理，也進(jìn)一步強(qiáng)化了“非升即走”的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和20%末位淘汰模式。

以上六個(gè)方面，我們可以用一張圖來(lái)進(jìn)行總結(jié)。

可以看到，唐吉訶德的商業(yè)模式是：

絕不限于“軟折扣”一點(diǎn)，而是將這些因素結(jié)合在一起，才成就了唐吉訶德獨(dú)特的商業(yè)模式，讓其在日本連鎖零售行業(yè)獨(dú)樹(shù)一幟。

04 商業(yè)模式以外的擴(kuò)張策略

除了自身獨(dú)特的商業(yè)模式，唐吉訶德在三十多年的發(fā)展歷程中，抓住并有效利用了不少機(jī)遇。這些外部機(jī)遇與其內(nèi)部商業(yè)模式緊密結(jié)合，促使唐吉訶德的業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升。

01 境內(nèi)收購(gòu)，改造做大做強(qiáng)

在日本，唐吉訶德在2007年收購(gòu)了主營(yíng)綜合超市GMS業(yè)務(wù)的長(zhǎng)崎屋。

在關(guān)閉業(yè)績(jī)不達(dá)預(yù)期的門店后，唐吉訶德把剩余門店陸續(xù)改造成MEGA唐吉訶德，通過(guò)面向家庭客群進(jìn)行商品采購(gòu)和門店規(guī)劃，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、引進(jìn)壓縮式陳列和娛樂(lè)元素等，將其打造成區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大型綜合超市，并在2011財(cái)年扭虧為盈。

2017年起，唐吉訶德陸續(xù)收購(gòu)了全家Family Mart母公司旗下UNY超市的股份，直至2019年1月全資控股UNY超市所有門店。

通過(guò)改造和商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，25家門店改造后一年的銷售額比改造前增長(zhǎng)40%，也推動(dòng)了PPIH整體銷售額的增長(zhǎng)。

數(shù)據(jù)來(lái)源：PPIH 2020財(cái)年年報(bào)。

注：銷售額不含外租區(qū)收入。

02 逆勢(shì)擴(kuò)張，搶占優(yōu)越地盤

多年來(lái)，唐吉訶德以機(jī)會(huì)主義的方式，獲得了許多優(yōu)越的店鋪位置。

2012-2016財(cái)年期間，唐吉訶德把其他綜合超市GMS和大型電器商店關(guān)閉的店鋪重新裝修，開(kāi)出將近100家新店。

2018財(cái)年，零售業(yè)很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，關(guān)店止損，唐吉訶德則在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手騰出的店址上加速開(kāi)店。

另外，唐吉訶德還趁著游戲機(jī)店和錄像租賃店監(jiān)管趨嚴(yán)的機(jī)會(huì)，在他們店址上改造開(kāi)店。

另一個(gè)例子是唐吉訶德在香港的擴(kuò)張。唐吉訶德2019年進(jìn)入香港，當(dāng)年的社會(huì)動(dòng)蕩疊加2020年疫情，使得香港零售市場(chǎng)遭受重創(chuàng)。而隨著奢侈品、快時(shí)尚紛紛退租，唐吉訶德瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)抄底香港，低價(jià)盤下多家市中心空鋪。

據(jù)報(bào)道，2020年7月開(kāi)業(yè)的銅鑼灣名珠城店，一家四層大店，原為唱片連鎖HMV旗艦店，唐吉訶德接手后月租僅100萬(wàn)港元，比前者下降三成以上；

2020年10月開(kāi)業(yè)的中環(huán)100QRC店，月租僅120萬(wàn)港元，較前租戶東方表行的租金220萬(wàn)港元下降逾四成。

DON DON DONKI香港100QRC店 | 來(lái)源：品牌官網(wǎng)

03 把握入境游客與免稅業(yè)務(wù)

入境游客，特別是來(lái)自中國(guó)、韓國(guó)等地的游客，曾經(jīng)是唐吉訶德重要的營(yíng)收來(lái)源。

在新冠疫情之前，日本的入境游客多年來(lái)穩(wěn)步增長(zhǎng)，2018年已達(dá)超過(guò)3,000萬(wàn)。而2014年日本政府放寬了對(duì)入境游客免稅購(gòu)物的限制，更刺激了海外游客對(duì)日本產(chǎn)品的需求。

游客在免稅店外 | 來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)

作為行程的一部分，很多游客會(huì)在繁華的鬧市區(qū)光顧售賣日本產(chǎn)品的知名店鋪。唐吉訶德憑借優(yōu)越的店鋪位置、豐富多樣的商品組合、店內(nèi)陳列的娛樂(lè)元素以及夜間經(jīng)營(yíng)策略（游客常常在當(dāng)天觀光結(jié)束后或晚餐后購(gòu)物），成為最受歡迎的選擇。

唐吉訶德店內(nèi)的免稅柜臺(tái) | 來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)

唐吉訶德自身也非常注重面向境外游客的業(yè)務(wù)，如跟旅行社合作發(fā)放優(yōu)惠券、在店內(nèi)配備懂外語(yǔ)的店員和免稅柜臺(tái)，在特定商品加入中文、韓文標(biāo)識(shí)，可接受多種外幣支付、提供免費(fèi)Wi-Fi、甚至把商品直接運(yùn)送至出境機(jī)場(chǎng)等等。

2018財(cái)年，唐吉訶德接待了480萬(wàn)入境游客，免稅銷售額占比達(dá)8.7%。

唐吉訶德在2016年還面向訪日游客，推出了回國(guó)后的在線購(gòu)物服務(wù)majica Premium Global。

而如今，在中國(guó)大陸、港澳臺(tái)、韓國(guó)、新加坡、泰國(guó)、馬來(lái)西亞、菲律賓、印度尼西亞等多地，消費(fèi)者不論是否曾經(jīng)訪日，都可在majica GlobalPC版或手機(jī)版選購(gòu)商品，包括化妝品、日用品、兒童用品、護(hù)理用品、食品、電器等多種品類，價(jià)格已含稅，運(yùn)費(fèi)由顧客自負(fù)。

唐吉訶德majica Global（PC版）

在中國(guó)大陸，唐吉訶德還開(kāi)設(shè)了官方微博和微信公眾號(hào)“驚安殿堂DonQuijote”，顧客可通過(guò)驚安商城小程序在線上下單，享受日本直郵服務(wù)。

唐吉訶德官方微博

04 持續(xù)探索海外擴(kuò)張

盡管日本仍是PPIH最主要的目標(biāo)市場(chǎng)，但畢竟容量有限，拓展海外市場(chǎng)是必然選擇。

在美國(guó)，唐吉訶德于2006年收購(gòu)日本大榮零售Daiei的美國(guó)業(yè)務(wù)DQUSA，進(jìn)入夏威夷；2013年起又陸續(xù)收購(gòu)了Marukai、QSI、Gelson’s等連鎖超市。

在東南亞，唐吉訶德2013年在新加坡設(shè)立了辦事處，并于2017年在當(dāng)?shù)亻_(kāi)出日本以外的亞洲首店；

2019年，唐吉訶德進(jìn)入中國(guó)香港、泰國(guó)；2021年進(jìn)入中國(guó)臺(tái)灣、馬來(lái)西亞、中國(guó)澳門等國(guó)家和地區(qū)。

唐吉訶德在泰國(guó)曼谷的MBK店 | 來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)

不過(guò)，PPIH的海外市場(chǎng)戰(zhàn)略與日本本土截然不同。

在美國(guó)和東南亞，PPIH推出的不是唐吉訶德這樣的折扣店，而是利用日本產(chǎn)品的良好聲譽(yù)，開(kāi)設(shè)日本品牌專賣店，以合理的價(jià)格提供高質(zhì)量的日本產(chǎn)品，特別是安全美味的日本食品。

PPIH在東南亞的門店DON DON DONKI主打高質(zhì)量的日本產(chǎn)品和日式餐飲文化，門店面積約2,000-2,500平米，有12,000-15,000個(gè)SKU，并設(shè)有就餐區(qū)，顧客可享受現(xiàn)場(chǎng)制作的美食。

這些門店80%的銷售額來(lái)自食品（日本多數(shù)唐吉訶德門店這一占比在30%左右），包括新鮮水果、蔬菜、魚(yú)類、肉類、預(yù)制食品、季節(jié)性食品等，其中大部分產(chǎn)自日本。

此外，唐吉訶德在新加坡、香港等地還推出了以壽司、和牛為主題的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率較高的餐飲+零售模式。

DON DON DONKI門店 | 來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)

2022財(cái)年，PPIH在美國(guó)的銷售額將近2,000億日元，在東南亞的銷售額將近700億日元。PPIH把海外業(yè)務(wù)作為未來(lái)5-10年增長(zhǎng)的重要驅(qū)動(dòng)，根據(jù)其規(guī)劃，將在東南亞通過(guò)自建門店，在美國(guó)通過(guò)收購(gòu)，把海外的銷售額規(guī)模提升至1萬(wàn)億日元。

關(guān)于唐吉訶德內(nèi)部商業(yè)模式與外部機(jī)遇之間的關(guān)系，我總結(jié)如下。

可以看到，PPIH滾雪球般的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，不僅源于唐吉訶德內(nèi)部獨(dú)特的商業(yè)模式，也是疊加了契合其自身商業(yè)模式的機(jī)遇（經(jīng)濟(jì)衰退、入境游、產(chǎn)品出口），兩者相得益彰的結(jié)合，共同推動(dòng)了整個(gè)集團(tuán)的高速增長(zhǎng)。

05 評(píng)價(jià)與展望

如上文所述，唐吉訶德和整個(gè)PPIH的持續(xù)業(yè)績(jī)回報(bào)，除了基于創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，也有相當(dāng)一部分是來(lái)自機(jī)遇因素。

無(wú)論是賴以起家的尾貨、微瑕品，還是逆勢(shì)而上的低價(jià)拓店、以及在經(jīng)濟(jì)衰退期、動(dòng)蕩期的企業(yè)收并購(gòu)和海外擴(kuò)張，似乎都是建立在機(jī)會(huì)主義之上。

在創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確的判斷和公司上下快速的響應(yīng)下，這些機(jī)遇唐吉訶德都抓住了，并很好地轉(zhuǎn)化成了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。但這種基于機(jī)會(huì)主義的、沒(méi)有定式的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是否能長(zhǎng)期維持？又是否能被國(guó)內(nèi)的后來(lái)者所借鑒復(fù)制？

這恐怕是個(gè)很難回答的問(wèn)題。但我想，PPIH對(duì)未來(lái)的規(guī)劃，一定有值得還在“軟折扣”初期的企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。

2020年，PPIH集團(tuán)提出了中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃Passion 2030；今年8月，又因應(yīng)外部環(huán)境的變化（主要是新冠疫情影響）提出了Visionary 2025/2030，除了列出具體的銷售額和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)了提高生產(chǎn)效率和盈利能力的重要性。

PPIH將重新定義“CV+D+A”即“便利+折扣+娛樂(lè)”的概念：

加大專賣店業(yè)態(tài)的開(kāi)發(fā)

減少SKU數(shù)量

提高自有品牌占比（由目前約14%提升至2025財(cái)年的25%）

營(yíng)造充滿驚喜與期待的購(gòu)物氛圍

延長(zhǎng)顧客在店內(nèi)逗留的時(shí)間

對(duì)于人口老齡化和生育率下降的趨勢(shì)，PPIH認(rèn)為零售市場(chǎng)不可能像以前那樣擴(kuò)張，因此把日本業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的重心，從新店拓展轉(zhuǎn)變到現(xiàn)有門店的打磨和經(jīng)營(yíng)收入最大化，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，塑造更強(qiáng)大的商業(yè)基礎(chǔ)。

對(duì)于IT技術(shù)的進(jìn)步，PPIH將設(shè)立“數(shù)字化和數(shù)據(jù)管理總部”來(lái)全面實(shí)施數(shù)字化戰(zhàn)略；進(jìn)一步開(kāi)發(fā)新的服務(wù)和流程（如基于人工智能AI來(lái)定價(jià)而不是人的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)），把IT技術(shù)和實(shí)體門店優(yōu)勢(shì)相結(jié)合來(lái)創(chuàng)造新一代門店。

在這些戰(zhàn)略中，“尾貨”與“軟折扣”模式并未被重點(diǎn)提及，反倒是偏向于硬折扣的“自有商品占比”被抬到了戰(zhàn)略位置。

再回望這30多年從一家路邊小店到全球化連鎖零售集團(tuán)的發(fā)展內(nèi)外因，我似乎有了更確定的答案：

比起特定的經(jīng)營(yíng)模式，創(chuàng)新的精神更重要；

比起堅(jiān)守發(fā)家的傳統(tǒng)，因地而制宜更重要；

比起機(jī)會(huì)主義的試探，把握住大勢(shì)更重要。

把這些因素都囊括進(jìn)去，“軟折扣”不過(guò)只是其中的一個(gè)引子，成為一時(shí)噱頭起家尚有可能，想要僅僅憑此而快速?gòu)?fù)制、發(fā)展壯大，對(duì)任何一家零售商而言，都是一條漫長(zhǎng)而艱辛的道路。

關(guān)鍵詞： 唐吉訶德 機(jī)會(huì)主義 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手