餐飲外賣格局已定，餓了么好不容易從當(dāng)年的廝殺中活了下來(lái)，卻只能走在隊(duì)伍最后。

(資料圖片)

想要在已經(jīng)成熟的外賣市場(chǎng)，逆轉(zhuǎn)局勢(shì)幾乎不可能，滲透率低的即時(shí)零售賽道倒能有一線生機(jī)。

即時(shí)零售究竟能在五年內(nèi)發(fā)展到何種程度？美團(tuán)、京東等玩家心里都沒(méi)有底。

從電商物流的比拼已經(jīng)進(jìn)入到“最后一公里”、外賣配送逐漸向同城配送本地電商延伸的情況來(lái)看，即時(shí)零售正成為巨頭深入彼此腹地的突破口。

這樣看來(lái)，餓了么不僅是美團(tuán)即時(shí)零售業(yè)務(wù)的對(duì)手，也是阿里遏制美團(tuán)野心的一枚棋子。

外賣墊底是原罪

即時(shí)零售復(fù)用餐飲外賣的用戶和運(yùn)力。

相比美團(tuán)，餓了么在餐飲外賣上的弱勢(shì)某種意義上，也導(dǎo)致其即時(shí)零售業(yè)務(wù)方面的先天不足。

如今，雖然商家入駐了多個(gè)平臺(tái)，但用戶的消費(fèi)習(xí)慣卻逐漸固定下來(lái)，這對(duì)餓了么并不是好消息。

一方面，用戶在選擇即時(shí)零售服務(wù)時(shí)，更傾向于選擇自己熟悉的外賣平臺(tái)。即時(shí)零售借餐飲習(xí)慣延伸到購(gòu)物這條路，讓餓了么的前景異常崎嶇。

另一方面，零售商家雖然青睞多平臺(tái)入駐獲得更多的曝光。對(duì)部分線下線上都有業(yè)務(wù)的商家來(lái)說(shuō)，選擇更多的平臺(tái)意味著需要花費(fèi)更多的運(yùn)營(yíng)時(shí)間，專注運(yùn)營(yíng)一個(gè)平臺(tái)反而更有性價(jià)比，這種情況下餓了么極易成為棄選項(xiàng)。

即使商家進(jìn)行多平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，餓了么在運(yùn)力上的不足也讓它在與美團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)。

即時(shí)零售的主要品類是生鮮食飲醫(yī)藥等消費(fèi)頻次高、對(duì)即時(shí)性和隨機(jī)性較強(qiáng)的品類，消費(fèi)者選擇線上購(gòu)買就是為了省時(shí)省心，這要求速度快的同時(shí)，商品需保持相當(dāng)品質(zhì)。

以醫(yī)藥為例，大部分醫(yī)藥訂單集中在后半夜，配送距離在三公里左右。這個(gè)時(shí)間段的需求通常事出緊急，而深夜騎手?jǐn)?shù)量有限，如果用戶在平臺(tái)下單后長(zhǎng)時(shí)間無(wú)人接單，就很可能取消訂單另選其他。

為此，平臺(tái)需要具備一定數(shù)量的騎手，進(jìn)行全時(shí)段配送，且訂單分配系統(tǒng)需足夠智能化，迅速根據(jù)配送距離和騎手情況計(jì)算出最優(yōu)方案。餓了么在這一方面的優(yōu)勢(shì)并不明顯。

餓了么作為阿里體系的一部分，服從于整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。阿里將即時(shí)零售業(yè)務(wù)分散在餓了么、淘鮮達(dá)、天貓超市、盒馬等眾多支線中。

相比餐飲外賣平臺(tái)，阿里從電商側(cè)切入即時(shí)零售，而押注餓了么反倒有些緣木求魚。更何況，俞永福的獨(dú)立“王國(guó)”擺在那里，組織阻力+業(yè)務(wù)阻力之下，餓了么從戰(zhàn)略上的不確定性更大。

天貓超市從最初的次日達(dá)到現(xiàn)在的半日達(dá)，配送速度越來(lái)越快；阿里的菜鳥也承擔(dān)起了即時(shí)配送的KPI。

餓了么雖然也緊跟美團(tuán)的步伐上線了鮮花、超市、便利店等功能板塊，但餓了么的被動(dòng)更像是為了不掉隊(duì)，而不是沖擊即時(shí)零售的頭部。

阿里有即時(shí)零售，只是介入新市場(chǎng)的“KPI”卻不一定只能由餓了么來(lái)完成。換個(gè)角度，即便阿里不將即時(shí)零售的主要指標(biāo)給餓了么，餓了么也可以通過(guò)即時(shí)零售增加客單量，與餐飲外賣一起分擔(dān)配送成本。

內(nèi)部條線間的權(quán)衡可能比外部競(jìng)爭(zhēng)更有價(jià)值。

打贏翻身仗不難

餐飲外賣市場(chǎng)上，餓了么被美團(tuán)全方位碾壓；即時(shí)零售賽道上，市場(chǎng)倒是給了餓了么翻身的機(jī)會(huì)。

美團(tuán)和餓了么在外賣業(yè)務(wù)上的差距會(huì)在一開始延續(xù)到即時(shí)零售業(yè)務(wù)上，即便即時(shí)零售的配送情況更為復(fù)雜。

即時(shí)零售交易的中紙巾、牛奶、洗衣液等高頻、剛需，且品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈的商品占比多，用戶單次下單購(gòu)買的商品種類數(shù)量大，這就無(wú)形中增加了零售商品的倉(cāng)儲(chǔ)、揀貨難度。美團(tuán)的運(yùn)力優(yōu)勢(shì)僅限配送環(huán)節(jié)。

即時(shí)零售的核心訴求是快，配送之外，必須在倉(cāng)儲(chǔ)、揀貨端提升效率。為此，美團(tuán)推出閃電倉(cāng)的線上零售店。純做線上零售的便利店與同等面積的線下零售店相比，能夠容納更多的SKU數(shù)量，以商品的豐富性吸引用戶；店內(nèi)商品的擺放和分揀皆由商家完成，效率更高，配送時(shí)間也更短。

不過(guò)，閃電倉(cāng)目前還處于試水階段，實(shí)際盈利情況不明。且這偏重資產(chǎn)的模式，眼下更適合一二線城市。

另一重要玩家京東，在倉(cāng)儲(chǔ)物流環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)明顯。一位業(yè)內(nèi)人士提到，相比天貓、抖音、拼多多，京東所處的位置較為特別，許多品牌并未將之視為“爆點(diǎn)”，而是視為穩(wěn)留存的渠道。京東的物流倉(cāng)儲(chǔ)遍及全國(guó)，強(qiáng)大的物流團(tuán)隊(duì)可以快速實(shí)現(xiàn)同城調(diào)配在即時(shí)零售的倉(cāng)配環(huán)節(jié)搶占先機(jī)。

由于京東到家、京東小時(shí)達(dá)的用戶大部分是由京東主站導(dǎo)流而來(lái)。且不說(shuō)這部分用戶的準(zhǔn)化率如何，單從京東優(yōu)勢(shì)品類來(lái)看，大部分為低頻品類，例如家電、消費(fèi)電子以及奶粉。

京東主打3C家電，但生鮮食飲才是即時(shí)零售的主流。家電及數(shù)碼產(chǎn)品價(jià)格高，消費(fèi)者決策時(shí)間長(zhǎng)、需求的緊迫性也不強(qiáng)。將3C家電作為即時(shí)零售的一大品類并非明智之舉，相反，將即時(shí)零售作為3C電商的衍生服務(wù)倒能更具吸引力。

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，即時(shí)零售本質(zhì)上是餐飲外賣服務(wù)的延伸，餐飲外賣用戶轉(zhuǎn)化為即時(shí)零售用戶的成功率，要高于電商用戶轉(zhuǎn)化為即時(shí)零售用戶的成功率。

電商用戶習(xí)慣延遲滿足，他們對(duì)價(jià)格的敏感性要高于對(duì)時(shí)間的敏感性；外賣用戶則注重效率，對(duì)時(shí)間的敏感性要高于對(duì)價(jià)格的敏感性。

無(wú)論是京東還是美團(tuán)，在即時(shí)零售上都存在業(yè)務(wù)短板，這一賽道尚未出現(xiàn)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的玩家。

除了京東、美團(tuán)、餓了么這樣的平臺(tái)型入局者，還有一些諸如永輝、盒馬這樣的自營(yíng)型玩家，其介入即時(shí)零售的目的，也是為了橫向拓展，以解決當(dāng)下之困。

自營(yíng)性玩家憑借自身的商品品類優(yōu)勢(shì)也能拿到一定市場(chǎng)份額，但自營(yíng)商家在倉(cāng)儲(chǔ)上的重投入很大程度上影響了其毛利率，自行組建的運(yùn)力團(tuán)隊(duì)又增加了運(yùn)營(yíng)成本。在前置倉(cāng)上大量投入的叮咚買菜目前僅在上海實(shí)現(xiàn)盈利。

相比之下，輕資產(chǎn)模式的平臺(tái)型玩家主要做好商家、騎手、用戶三者之間的對(duì)接和管理，資金壓力小。

平臺(tái)的開放性也意味著會(huì)有更多的商家匯聚于此，商戶數(shù)量帶動(dòng)商品品類的增加，自然會(huì)吸引更多的用戶。

因此，餓了么雖然目前優(yōu)勢(shì)不明顯，但作為平臺(tái)型玩家，長(zhǎng)期來(lái)看，發(fā)展前景要高于大部分自營(yíng)性玩家。

能否挑起大梁

單憑餓了么很難打贏美團(tuán)，尋找合作才能增加幾分勝算。前不久，餓了么與抖音在本地生活領(lǐng)域達(dá)成合作，顯然阿里本地系統(tǒng)最終還是希望向外部找流量。

抖音電商的崛起，讓外界看到了這座流量富礦開發(fā)后的價(jià)值。

于抖音而言，本身對(duì)本地生活業(yè)務(wù)充滿野心，無(wú)奈幾度折戟，穩(wěn)妥起見(jiàn)與餓了么合作深入本地生活。于餓了么而言，能夠通過(guò)支付寶等阿里系產(chǎn)品獲取的流量已達(dá)到天花板，急需通過(guò)阿里系外的app尋找增量。

抖音目前的直播帶貨模式基本成熟，餓了么也許能借一波東風(fēng)。類似全家、紅旗等全國(guó)或地區(qū)性的連鎖店或許可以采取線上直播，用戶通過(guò)掛件跳轉(zhuǎn)到指定頁(yè)面下單，線下即時(shí)配送的模式獲客。

這樣一來(lái)，抖音直播既能進(jìn)一步拉開了與淘寶、快手的區(qū)分度；又能縮短交易完成的時(shí)間，提高直播間的商品成交率。餓了么在增加了客流量之后，若后續(xù)履約服務(wù)即時(shí)跟上，能在很大程度上扭轉(zhuǎn)用戶固有的品牌形象。

用戶增加，配套的商家也需要擴(kuò)充。目前入駐餓了么的商家包括小米、家樂(lè)福等各類零售商家。長(zhǎng)期來(lái)看，商家們更傾向于通過(guò)多平臺(tái)入駐來(lái)增加自身的曝光量，最終各個(gè)平臺(tái)商家數(shù)量和種類不足以構(gòu)成差異化競(jìng)爭(zhēng)。

雖然供給端的實(shí)際差別不大，但用戶認(rèn)知差異卻在很大程度上影響著消費(fèi)決策。相比擴(kuò)充品類，餓了么更重要的任務(wù)或許是培養(yǎng)用戶心智。

對(duì)比美團(tuán)喊出的“一小時(shí)全程送”，餓了么還沒(méi)有一個(gè)具有傳播性的slogan。美團(tuán)已經(jīng)推出閃電倉(cāng)，試圖在提升即時(shí)零售配送效率的同時(shí)，將降本地電商與之結(jié)合，逐步通過(guò)餐飲外賣、即時(shí)零售深入到遠(yuǎn)距離的電商業(yè)務(wù)。

相比餓了么，其背后的阿里更應(yīng)該思考如何應(yīng)對(duì)美團(tuán)借助即時(shí)零售盤活本地電商的舉動(dòng)。即時(shí)零售到底是以外賣為核心延伸，還是從電商延伸。短期內(nèi)，阿里可以通過(guò)天貓超市、餓了么牽制住美團(tuán)，美團(tuán)即使深入到遠(yuǎn)距離電商，也很難在短時(shí)間內(nèi)建立起高效的物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

近日，美團(tuán)優(yōu)選的品牌定位調(diào)整為明日達(dá)超市，與天貓超市正面交鋒?？紤]到抖音電商在短短幾年內(nèi)就憑借直播帶貨獲得飛速增長(zhǎng)，美團(tuán)憑借自己的配送優(yōu)勢(shì)撬開電商業(yè)務(wù)的口子也不是不可能。

或許餓了么也應(yīng)該承擔(dān)起即時(shí)零售之外的價(jià)值。

關(guān)鍵詞： 天貓超市 本地生活 很大程度上