客戶滿意度，一個讓眾多經(jīng)營管理者又愛又恨的名詞。

首先，它是最直接體現(xiàn)用戶服務體驗評價的指標，沒有之一。其他如忠誠度、凈推薦值等，都是在其基礎上發(fā)展和衍生出的管理概念，與服務體驗本身有明顯區(qū)別和差異。

(資料圖)

其次，在其他影響因素不變的情況下，客戶滿意能為經(jīng)營者帶來切實的利益和價值。卓思研究發(fā)現(xiàn)，在中高端汽車品牌銷售領域，客戶滿意度高的經(jīng)銷商群體的成交率，明顯高于客戶滿意度一般的經(jīng)銷商群體。如果現(xiàn)有全體經(jīng)銷商的客戶滿意度都提升到高滿意度狀態(tài)，可以為廠商帶來約10%的銷售增量。

同時，隨著市場發(fā)展變化，客戶需求與過往有很大不同，個性化與差異化日益顯著，加之市場競爭加劇，不少經(jīng)銷商面臨人員流動率高、新人能力參差不齊等挑戰(zhàn)，已經(jīng)很難依靠過往經(jīng)驗和業(yè)務能力滿足客戶需求，亟需來自廠商的針對性支持。

而事實上，廠商和經(jīng)銷商管理者面臨的現(xiàn)狀很可能是，客戶滿意度管理年年做、年年改，卻始終難以把滿意的服務“改進”客戶的心坎里。

卓思在眾多一線案例中總結發(fā)現(xiàn)，導致客戶滿意度管理效果不理想的核心問題主要體現(xiàn)在兩方面，亟待廠商和經(jīng)銷商共同應對解決。

第一，客戶滿意度管理始于考核，但也止于考核。

大多數(shù)廠商基于持續(xù)健康發(fā)展的需求，會制定統(tǒng)一的服務規(guī)范，通過多種方法考核經(jīng)銷商的客戶服務工作表現(xiàn)，以獲得更長遠的客戶價值。此時，“客戶滿意”順理成章成為了眾多考核目標中最重要的那一個。

然而，廠商和經(jīng)銷商圍繞“客戶滿意”這一核心指標，多年斗智斗勇，反使相應的管理工作逐步落入了止于考核的尷尬境地。

一方面，廠商為了提升客戶服務體驗，花費大量人力物力，使用包括明的、暗的、線上的、線下的、定期的、不定期的各種方法，來探查售前、售中、售后的真實客戶體驗評價，并用“真金白銀”來考核激勵經(jīng)銷商。

另一方面，經(jīng)銷商則不斷通過工作實踐，摸索出各種方法沖擊滿意度滿分，從最早的不提供真實客戶信息，到后來拜托或提醒客戶給滿分，并輔以好處承諾，為完成考核練就了一身的“作假功夫”。

最終，廠商面對“假成績”，根本無法了解真實的服務問題并推進整改與提升工作，滿意度管理止步于數(shù)據(jù)本身，等于“求之其末，勞而無功”。

第二，客戶滿意度管理未實現(xiàn)“閉環(huán)管理”。

實際上，廠商也會嘗試多種辦法幫助經(jīng)銷商提升客戶服務體驗。例如，多數(shù)廠商會經(jīng)常組織經(jīng)銷商開展專項培訓與入店輔導，推動客戶體驗相關工作的整改與提升。

但是，培訓與輔導中的大部分內(nèi)容和方法，主要來自講師以往的運營經(jīng)驗和業(yè)務發(fā)現(xiàn)，而非客戶滿意度調(diào)查結果；其次，經(jīng)銷商整改后的工作效果也很難通過現(xiàn)行的考核標準來衡量，導致整體工作無法形成管理閉環(huán)。廠商和經(jīng)銷商共同投入了大量的人力物力推進整改，卻得不到持續(xù)、穩(wěn)定、漸進的提升效果，讓人大傷腦筋。

（來源：MaxInsight卓思）

廠商面對旗下數(shù)百家不同時間成立、不同地域分布、不同股權背景、不同業(yè)務規(guī)模的經(jīng)銷商，想要做到有的放矢、支持到位的客戶滿意度管理，勢必要對經(jīng)銷商進行多元化分層級的判定，制定針對性的管理策略，實施差異化管理。

1. 打破傳統(tǒng)單一考核模式，進行多元化分層級管理。

多元化分層級，就是打破以滿意度考核成績?yōu)閱我灰貋韰^(qū)分經(jīng)銷商的傳統(tǒng)模式，引入多維度經(jīng)銷商信息標簽。廠商需綜合運營業(yè)績、市場競爭表現(xiàn)等其他考核結果建模，將經(jīng)銷商區(qū)分為具有顯著差異化特征的不同群體，評估現(xiàn)有經(jīng)銷商的整體狀態(tài)，為后續(xù)制定針對性滿意度管理策略提供支持。

（來源：MaxInsight卓思）

當然，這樣的多元化分層級建模工作不是一蹴而就的，廠商在初期嘗試時，可以根據(jù)自身實際情況，靈活選擇各類標簽將經(jīng)銷商區(qū)分為數(shù)個層級群體，逐步推動差異化管理，并在后續(xù)的實施過程中持續(xù)改進與完善。

2. 避免“一刀切”，建立差異化閉環(huán)管理策略。

在多元化劃分各類經(jīng)銷商群體后，廠商還需根據(jù)不同群體特征，建立差異化的管理策略，并針對性地投入資源予以跟進和應對。與此同時，不同的管理策略也能打破原有滿意度考核“一刀切”的頑疾，為真正發(fā)揮客戶滿意度這一關鍵指標的工作指導價值提供可能性。

以卓思服務的某豪華品牌經(jīng)銷商多元化分層級結果為例：

A類經(jīng)銷商：整合已有資源，發(fā)揮標桿效能。將資質(zhì)優(yōu)秀、業(yè)務穩(wěn)定的經(jīng)銷商群體作為標桿，基于其團隊組建、管理制度建設、服務實施等各方面運營經(jīng)驗，整合形成SOP，分享給全體經(jīng)銷商，從而在體系內(nèi)有效推廣優(yōu)秀經(jīng)驗，發(fā)揮標桿效能。

B類經(jīng)銷商：針對性引導，側重弱項提升。對于資源不足、經(jīng)營力欠佳的經(jīng)銷商群體，在幫助其及時發(fā)現(xiàn)弱項之余，更重要的是針對性地注入資源幫助其提升整改。廠商可以幫助這類經(jīng)銷商結合考核結果與業(yè)務實際情況，發(fā)現(xiàn)并研討管理痛點，利用自身和外部資源，幫助該層級經(jīng)銷商制定有效的行動計劃。

C類經(jīng)銷商：強化培訓輔導，重點扭轉意識。對于多種原因導致自身客戶滿意度管理工作意識薄弱的經(jīng)銷商群體，除了要對其加強品牌規(guī)范與服務流程的落實指導外，更重要的是提升管理者與基層人員對客戶滿意度工作的重視程度。針對這類經(jīng)銷商群體，可通過標桿參觀學習、實際問題分析、滿意度優(yōu)秀案例分享及持續(xù)監(jiān)控督促等方式，鼓勵其轉變意識、改善工作。

3. 通過數(shù)字化工具，有力支持滿意度管理的實施。

上述多元化分層級、制定差異化管理策略、針對性投入資源的客戶滿意度管理工作，在信息量和實施復雜程度上遠高于原有模式，一套高效的數(shù)字化管理工具就顯得尤為必要。

廠商應主導搭建功能全面的滿意度管理平臺，不僅要便于管理，還要能幫助經(jīng)銷商用直觀、可視化的方式挖掘客戶購車、用車、維護等場景的過程信息，進而發(fā)現(xiàn)自身業(yè)務和服務流程上的問題。

通過對經(jīng)銷商的多元化分層級管理，建立差異化的閉環(huán)管理策略，同時借助高效的數(shù)字化管理工具，客戶滿意度管理工作終將會從過去程式化、脫離管理目標和實際情況的尷尬模式，轉變?yōu)槟芮袑嵦嵘蛻舴阵w驗，并為經(jīng)銷商業(yè)務持續(xù)賦能的嶄新形態(tài)。

未來，隨著數(shù)字化平臺賦予滿意度管理工作更多效能，卓思希望能夠幫助廠商和經(jīng)銷商更清晰地看到客戶體驗管理的關鍵與趨勢，在售前、售中、售后為客戶提供更精細、更有針對性的服務，實現(xiàn)客戶全生命周期價值最大化和客戶體驗驅動的新增長。

關鍵詞： 管理工作 客戶服務 管理工具