某種程度上，私域運營等同于會員運營。實際執(zhí)行中，我們又往往會陷入為了做會員而做會員，為了做私域而做私域的惡性循環(huán)中，卻忽略了生意的本質(zhì)依舊是做好“人貨場”的分配與布局，還要為產(chǎn)品和服務營造良好的運營環(huán)境。

脫離了這些經(jīng)營的根本，私域會員運營等同于無根之木，無源之水。

【資料圖】

無論直營店、加盟店還是合伙制的方式，在連鎖行業(yè)中，營收模式、分錢邏輯、三大供應鏈交付能力以及數(shù)據(jù)思維，是每個企業(yè)管理者務必重視的四個經(jīng)營維度。前西貝會員與數(shù)字化負責人劉瑞琦在走訪了十幾家連鎖門店企業(yè)后，這樣說道。

在他看來，這些早已超出了私域本身應該關注的范疇，不謀全局者，不足謀一域，門店企業(yè)的通病就是用局部觀看，做全局戰(zhàn)略，這些都是以偏概全的理想和經(jīng)驗主義者。

以下，enjoy：

前西貝會員&數(shù)字化負責人劉瑞琦

01 憑感覺設定營收結(jié)構

見實：最近看到你在全國走訪了很多家企業(yè)，要不先講講你看到的企業(yè)現(xiàn)狀？

劉瑞琦：確實，最近幾個月一口氣深聊了十幾家大企業(yè)，包括正餐、快餐、團餐、零售、醫(yī)美/美妝、消費品行業(yè)等。算下來，所有門店數(shù)量加起來近2000家，年營收大概都在幾億到十幾億的規(guī)模。

和這些創(chuàng)始人，高管以及私域負責人聊完后，我發(fā)現(xiàn)他們普遍存在兩大問題，一是，一開始的定位就錯了，二是，不知道從哪里入手。究其根本在于他們對自身企業(yè)缺少全面分析，大多只是從單個部門和KPI角度思考私域會員業(yè)務。

見實：怎樣才算全面了解業(yè)務呢？

劉瑞琦：我認為至少要建立四個維度的會員認知，即，營收結(jié)構、供應鏈交付、分錢邏輯及數(shù)字基建，其實這些已經(jīng)超出了私域運營本身的范疇。

先說營收結(jié)構，不管是一家店還是成百上千家，必須先從營收結(jié)構上去看單店的營收。這關系到用戶對你的信任程度，也包括用戶是否能接受你產(chǎn)品的價格，核心是拆解企業(yè)的營收組成和成本結(jié)構。

以餐飲連鎖門店為例，一方面是，成本結(jié)構，包括人員成本、食材成本、財務成本、管理成本、品牌成本等，在此基礎上再去匹配不同的成本投入；另一方面是，五個關鍵的數(shù)據(jù)經(jīng)營指標，一是，堂食、外賣、零售的各自占比；二是，周一到周五，周六到周日的營收情況；三是，客單價、桌均價，以及整個用戶生命周期的價值、單位時間內(nèi)用戶的消費頻次、門店營收顧客收錢端等；四是，是否能對單店日營收，月度數(shù)據(jù)了然于胸，且能從“總量”到“個體”的支出占比分析透徹。

這種數(shù)據(jù)化分析的思維正是這些傳統(tǒng)企業(yè)老板最缺乏的，以至于在設置不同渠道的客單價時，往往會決策失誤。

最普遍的現(xiàn)象是大多數(shù)企業(yè)做私域其實是打著服務的旗號抬高客單價，如，門店的主營產(chǎn)品單價在20到30元左右，但是在私域中，產(chǎn)品價格體系時卻設置單價幾百元的產(chǎn)品或服務。不是說不可以，主要是轉(zhuǎn)化路徑太難，這背后有著巨大的溝通成本。

門店和用戶之間的溝通、交付價值，本身就是在二三十元的區(qū)間，即便轉(zhuǎn)到線上或做其他的賣場做，價格也不能不超過一倍，這個是大家對你的信任邊界，也是他們和你維持溝通的成本范圍。這里設計路徑的核心，是選擇和客單價相匹配的產(chǎn)品、服務去做。

見實：產(chǎn)品的客單價和私域會員中有哪些關鍵經(jīng)營認知呢？

劉瑞琦：會員是一筆信任交易。品牌和顧客本來是二三十元的交情，突然要做200元的付費會員，這中間企業(yè)就要花大量精力來建立更大的背書和足夠吸引人的會員權益。

因此，針對二三十元客單價的零售或者快餐的企業(yè)，我的建議是：設計線上零售產(chǎn)品，需要稍微往下降到跟客單價相當?shù)囊粋€維度，同時，這也決定將來你做私域的方向和選品方向。

很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板思維，并不是圍繞著市場需求做產(chǎn)品，反而是看自己能提供什么就去做什么。我印象比較深刻的一家快餐店，市場上的凍品預制菜客單價在50~60元，他非要以27元位切入，高額的經(jīng)營成本短期內(nèi)或許可以擔負，但由于長期利潤空間低，以至于無法支撐后續(xù)的產(chǎn)研與投放推廣，后來不得不做出讓步和提價。企業(yè)盲目設定目標，自以為能做到別人做不到的價格和服務，在我看來只能說明不清楚這個領域的市場和用戶的訴求。

02 過度關注產(chǎn)品，忽略服務和環(huán)境

見實：從供應鏈交付維度看呢，這方面對私域和會員運營的影響有多大？

劉瑞琦：這個問題是連鎖、零售、餐飲行業(yè)，都關心的問題。對于零售行業(yè)而言，相對簡單，工廠生產(chǎn)出來發(fā)到門店的都是標準品，比較好管控；對于餐飲行業(yè)而言分為兩種，一是，預制菜形式；二是，原材料自加工形式。

交付形式越復雜，交付效果的變數(shù)就越大，對應的門店管控能力更強，管理成本也更高。從庫房到門店，從門店到顧客，交付的不僅僅是產(chǎn)品，還有服務和環(huán)境交付。對于連鎖行業(yè)而言，產(chǎn)品、服務和環(huán)境構成了整個門店對于顧客的交付。

如，我前段時間走訪的一家美妝企業(yè)，我問了他一個問題，你的產(chǎn)品交付是標準品，那么門店是零售店還是體驗店？他很直接的就說是體驗店，并強調(diào)自己有很好的銷售員和產(chǎn)品，還可以給用戶做一些試用等等。

但這是體驗店的邏輯嗎？顯然不是，這只是一個體驗式銷售環(huán)節(jié)而已。不管路走的對不對，產(chǎn)品可以再考究，但服務、供應鏈的交付，才是你企業(yè)最核心的價值。

企業(yè)的供應鏈，交付原本應該是什么樣？能夠做成什么樣？這對于企業(yè)而言是必須要做明確的區(qū)分，當然，這里沒有好壞之分，只是能夠把企業(yè)現(xiàn)狀描述出來，找到那些可以去整合、復用什么的資源，把人、貨、場的邏輯串聯(lián)起來，這是布局私域會員時需要優(yōu)先考慮的事。

見實：具體來看，私域或門店經(jīng)營中的人貨場應該如何布局？

劉瑞琦：我們還是看連鎖門店行業(yè)，首先是“人”，有兩個詞會我們經(jīng)常會提到，一個是人效，一個是評效。人效和評效是依附在門店之上的，即，找到門店人員不忙的時間，也就是門店人員不忙的時候要讓他干什么，這個時間可能是顧客外賣或下午茶時間，是否可以復用人的時間去走外賣的產(chǎn)品。尤其需要注意的是，外賣產(chǎn)品不要和堂食產(chǎn)生太大沖突。

再然后是“貨”，從工廠到門店，門店到顧客的供應鏈或配送方面的交付。比如，一家公司從原材料到加工，到研發(fā)，到生產(chǎn)，到配送怎么去做？這中間有哪些機會，有哪些產(chǎn)品能被提煉出來并且復用？

其次是“場”。找到一家品牌或機構可復用的場地。比如我服務的一家餐飲公司，用場地來做外賣檔口或零售檔口。外賣時間做外賣出餐，其他時間做新零售窗口。當你了解門店的實際運營鏈路時，你會發(fā)現(xiàn)很多可復用的機會。

復用有兩個層面，一是，存量業(yè)務到店，二是增量業(yè)務到家。

結(jié)合品牌賽道去分析，如果企業(yè)屬于餐飲行業(yè)，無論是正餐，快餐，或者高端餐飲，都能找到一些行業(yè)的案例。這個行業(yè)中的案例，可能就是和你所找的方向有關。

做餐飲的想做魚煮菜，做化妝品的能夠去做課程，做零售的可能會做茶飲，都是有可能的，李寧也開始做咖啡了。所以，通過分析企業(yè)、分析行業(yè)賽道，去想辦法復用人、場地和整個公司的供應鏈交付產(chǎn)品的核心能力去找到新的機會點。

03 分錢邏輯不清晰

見實：這里面還有什么關鍵維度是你和走訪的這些企業(yè)中，是必須要談的？

劉瑞琦：還有就是分錢邏輯。以企業(yè)的現(xiàn)狀為例，如果是直營，掙的錢都歸老板？還是門店也會參與一些分成？分成比例是多少？如果是加盟商，只收加盟管理費？還是也收供應鏈管理費？也收品牌使用費？

從組織管理的維度看，分錢邏輯代表著你能夠在單位時間內(nèi)，獲得成功的可能性。比如，有的采用了師徒制，師傅帶徒弟、徒弟帶徒孫的邏輯，去推動整個組織發(fā)展，包括門店的管理方式，中間的營銷成本、管理成本，都要非常清楚。

上面提到的問題，都要先把這個事情描述清楚。比如海底撈、喜家德有“258”的分錢邏輯，這種分錢方式在一定情況下，保證了整個管理方式，以及企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和速度。

不謀全局者，不足謀一域，對企業(yè)的了解越深入，信息掌握越全面，對自己的決策越有幫助。一把手不能完全脫離一線，要時刻了解整個企業(yè)的運營實情后，再做決策，再去考慮在單店、會員、私域運營上去如何做。

04 數(shù)據(jù)分析能力欠缺

見實：和這些企業(yè)具體到交流，會員和數(shù)字化發(fā)展情況的維度上，分析哪些是關鍵？

劉瑞琦：無論是拉新、復購，還是轉(zhuǎn)介紹環(huán)節(jié)，都要實現(xiàn)數(shù)字化的管理。第一，要了解公司，從什么時候開始，以什么樣的方式做會員的；第二，現(xiàn)在的體量如何？包括會員數(shù)量，粉絲量，儲值用戶數(shù)，以及有沒有做付費會員卡等方式。從宏觀和微觀的角度來看：

從宏觀數(shù)據(jù)的角度看門店經(jīng)營總體情況。企業(yè)管理者要了解近12個月的發(fā)展情況，一方面是，每個月新增與流失的差值，即凈增用戶是多少，具體的新增與流失的原因是什么等；另一方面是，要考慮關鍵數(shù)據(jù)指標背后的關系，比如，如果你的企業(yè)有100家店，每天新增會員100個，一家店每天才均新增一個數(shù)據(jù)指標，這肯定是有問題的。

那用什么來評判他做得好與不好呢？答案是根據(jù)客流情況、客流的百分比來進行計算，客流除以訂單數(shù)，得到一個桌均人數(shù)，用整個客流除以桌均人數(shù)，再乘以50%，能夠得到用戶在線的情況。如果目前只有一個，而你理想狀態(tài)能有20個，這19個就是增長的發(fā)展空間。按照行業(yè)常規(guī)來分析，一家店每天至少20個用戶的新增，100家店應該是2000個用戶新增；如果每天沒有2000個用戶新增，說明你的拉新環(huán)節(jié)出了問題。

如果在拉新上，沒有用戶基礎，所有工作重點就變成，想盡一切辦法把新增量先做起來，或者達到每天新增目標值的80%，至少80%才可以達到一個及格水平。特別是針對中大型連鎖品牌，當你進行所有觸點連接、權益設計或復購的時候，沒有足夠的數(shù)量積累，做這些事情的意義就不大。

從微觀的角度分析用戶質(zhì)量。新客復購是檢驗用戶質(zhì)量的關鍵因素，復購率低的原因是什么？前期、中期和后期的會員怎么來確定？運營的重點和潛在方向在哪里？都要通過數(shù)據(jù)分析去區(qū)分，分析你每個用戶，在單位時間內(nèi)的消費頻次情況，并綜合找到最合理的消費頻次。

比如，年度用戶的消費頻次是2.74，我們心中理想的數(shù)字是4。當然，并不是流失率低于30%，留存率就能到70%，這是通過數(shù)據(jù)分析得到的。當用戶消費4次以后，它的留存率會很高，如果沒到4次，它的流失率就會很高。所以，2.7次到4次之間，可作為一個核心運營重點和目標，其他用戶不是不重要，只是看重點放在哪里。

針對不同的企業(yè)，可設置不同的維度和方法。比如，1~2次的復購，通過數(shù)據(jù)分析得到百分之十幾或百分之二十幾，這個復購率很低，那么所有運營手段、方式和方法，都聚焦在上面，通過半年或一年時間的努力，就會得到很好的解決。

另一種情況是，本身產(chǎn)品的客單價很高，用戶的決策周期就會越長。這個過程中的核心重點，是大客戶和老客戶的維護。需要根據(jù)客單價、消費頻次和用戶的消費周期來做整體計算和綜合考量，做好結(jié)合之后，從而找到運營的重點。

在這些運營數(shù)據(jù)的前提下，再進一步去考慮整個會員和私域要怎么去做，絕不能用一種方式去解決所有的問題。

05 尋找增量還是做存量

見實：其實找到新機會點和運營增長突破點還是有很大差異的。

劉瑞琦：面對機會點和突破點的選擇，從本質(zhì)上看，如果你是做私域和會員，目光只聚焦在存量業(yè)務，你很難聚在這個上面有所突破，最好的方式是以終為始，設定三年規(guī)劃，反推第一年，第二年及最后一年的戰(zhàn)略重心。有可能還是得做存量業(yè)務，還是要做好會員業(yè)務的權益和交付?？偟脕碚f就是不要人云亦云，每個企業(yè)都有他自己的節(jié)奏。

再看私域大家都認為是一個長期主義的事，但光有長期主義是不夠的，短期利益也要有，一定是長期主義和短期主義進行結(jié)合，企業(yè)價值和用戶價值雙向奔赴。

見實：一路走訪深聊這么多企業(yè)下來，你認為企業(yè)最應該直面的問題是什么？

劉瑞琦：關注企業(yè)現(xiàn)狀是一方面，找到企業(yè)機會點是一方面。有些企業(yè)一開始就做錯了，原因有很多。根本原因是，大家對于自己的業(yè)務場景不熟悉，尤其是結(jié)合全新的私域經(jīng)營模式和數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的新模式。

如果連老板都不清楚的話，員工層面就更別談能做到多好。比如，原來是100元的生意，現(xiàn)在變成了線下80元，線上20元。

員工等待老板做出的指標或指令來行動，但實際有些老板只看到了私域和會員中的一面，并沒有進行通盤全面考量?；蛟S他會注重跟用戶之間的關系建立，但并沒有在賦能業(yè)務上、門店的營收結(jié)構上，去做出相應的推進和調(diào)整。如果只看到私域變現(xiàn)方式，并沒有考慮企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展和線上業(yè)務發(fā)展之間的一個配套組合。就會出現(xiàn)這種線上和線下混亂的局面。

生意總量上并沒有增加，卻搞了很多內(nèi)卷的事情。還有總部和門店線上和線下爭利的事實，某些公司成立會員私域部門，這些部門賺的錢，全部歸這個部門所有，自認為很風光，其實就是在搶那個線下的生意。這樣的方式，都不足以稱作長久，也是做不長久的。

我個人非常痛的感受，連鎖行業(yè)真的經(jīng)不起那么大的風浪，要做完全準備，先將整個組織能力充分調(diào)動和發(fā)揮出來，而不是看到別人在私域或者會員運營中賺錢了就眼紅，認清自己，流水不爭先，爭的是滔滔不絕。

關鍵詞： 數(shù)據(jù)分析 管理成本 發(fā)展情況