01 論認(rèn)知

觀點(diǎn)1：當(dāng)我們所有人對(duì)某個(gè)問(wèn)題的答案一致時(shí)，要么是因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題太過(guò)簡(jiǎn)單，要么是因?yàn)槲覀兊乃伎继^(guò)淺薄。

觀點(diǎn)2：大企業(yè)家的格局是六個(gè)字——“看得見(jiàn)，我認(rèn)了”?！翱吹靡?jiàn)”是格局大，能發(fā)現(xiàn)行業(yè)和組織的終局，不會(huì)把一個(gè)系統(tǒng)簡(jiǎn)化為一個(gè)局部，不會(huì)頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳；“我認(rèn)了”是敢投入，不會(huì)在樹(shù)立目標(biāo)之后在資源投入上猶猶豫豫、反反復(fù)復(fù)，他們很清楚投入后有失敗的可能，但他們看的是概率，不投則永遠(yuǎn)沒(méi)有可能。其實(shí)，沒(méi)有“我認(rèn)了”，本質(zhì)上還是因?yàn)闆](méi)有“看得見(jiàn)”，即沒(méi)有認(rèn)知水平，不相信自己的認(rèn)知。

【資料圖】

觀點(diǎn)3：如果說(shuō)地方政府搞經(jīng)濟(jì)就是“拉投資”，如果說(shuō)做企業(yè)就是“搞銷售”，那這種認(rèn)知就是非常淺薄的。你拉來(lái)投資，還得有個(gè)健康的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)讓人家能活下來(lái)吧；你要搞銷售，也肯定不是通過(guò)銷售一個(gè)環(huán)節(jié)就能實(shí)現(xiàn)的吧。把一個(gè)系統(tǒng)簡(jiǎn)化為一個(gè)環(huán)節(jié)的人，就是認(rèn)知不足，格局小了。

觀點(diǎn)4：使命、愿景、價(jià)值觀都是從戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上總結(jié)出來(lái)的。戰(zhàn)略在先，企業(yè)文化在后。

觀點(diǎn)5：成功為成功者帶上了眼罩，缺乏對(duì)市場(chǎng)的敬畏和自身的謙卑、“老子天下第一”的心態(tài)是企業(yè)家失敗的最大原因。

觀點(diǎn)6：通常情況下，戰(zhàn)略都是在追求相對(duì)優(yōu)勢(shì)的放大，不太可能“無(wú)中生有”、“點(diǎn)石成金”，更不可能脫離組織能力的加持。那些希望從戰(zhàn)略上出奇制勝的人，某種程度上都是機(jī)會(huì)主義者，真正的大家，追求“通盤(pán)無(wú)妙手”的境界。

02 論戰(zhàn)略

觀點(diǎn)7：我認(rèn)為，戰(zhàn)略可以歸納為“取舍、緩急和輕重”，也就是“做什么，不做什么”“先做什么，后做什么”“重做什么，輕做什么”。

觀點(diǎn)8：戰(zhàn)略是在資源有限、時(shí)間有限、競(jìng)對(duì)給出的空間有限的情況下，尋找一個(gè)有限目標(biāo)，投入資源，打穿打透。

觀點(diǎn)9：戰(zhàn)略本身的意義不在于選擇，而在于放棄。因?yàn)椤斑x擇”人人都要，而“放棄”人人不舍。

觀點(diǎn)10：企業(yè)的業(yè)務(wù)分為利潤(rùn)池和增長(zhǎng)引擎，利潤(rùn)池賺“錢(qián)”，增長(zhǎng)引擎賺“戰(zhàn)略收益”。關(guān)于“戰(zhàn)略收益”，最精準(zhǔn)的描述就是——今天沒(méi)賺錢(qián)的，明天要能賺錢(qián)；這里沒(méi)賺錢(qián)的，那里要能賺錢(qián)。

觀點(diǎn)11：什么是核心業(yè)績(jī)？核心業(yè)績(jī)是企業(yè)通過(guò)核心能力在滿足客戶的核心需求后的結(jié)果。以您（某位女學(xué)員）維系夫妻感情作為目的，老公何時(shí)回家這是寬口徑業(yè)績(jī)，為老公做飯這是非核心業(yè)績(jī)，夫妻之間的情感交流才是核心業(yè)績(jī)。所以，您要關(guān)注的應(yīng)該是夫妻之間感情交流的質(zhì)量如何，是不是話越說(shuō)越少了、越來(lái)越形式化了？而不是關(guān)注我為他做了幾頓飯，因?yàn)檫@個(gè)事情王興（指美團(tuán)外賣）也可以做。所以，寬口徑業(yè)績(jī)只是一個(gè)結(jié)果，非核心業(yè)務(wù)只是泡沫，我們要關(guān)注的是核心能力的變現(xiàn)。

觀點(diǎn)12：什么是核心客戶？所有買得起愛(ài)馬仕的人，都可能是愛(ài)馬仕的客戶；但不是所有買得起愛(ài)馬仕的人，都是愛(ài)馬仕的核心客戶。真正認(rèn)同愛(ài)馬仕文化的，才把愛(ài)馬仕看做剛需，他們才是愛(ài)馬仕的核心客戶。企業(yè)應(yīng)該把核心客戶作為燈塔，這并不是說(shuō)不做其他客戶了，如果其他客戶要買單，那我們就歡迎，不買，我們也佛系。企業(yè)資源有限，越是聚焦核心客群，越能讓定位清晰，越能讓這座燈塔照耀周邊。反之，如果每類客群都關(guān)注，那最后的結(jié)果就是自己越來(lái)越平庸，沒(méi)了燈塔，就是“打混戰(zhàn)”。

03 論組織

觀點(diǎn)13：戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略都應(yīng)該在組織上完成閉環(huán)，沒(méi)有在組織上落地的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略毫無(wú)誠(chéng)意，僅僅是一個(gè)口號(hào)而已。

觀點(diǎn)14：企業(yè)組織設(shè)計(jì)混亂的結(jié)果是，沒(méi)有明確對(duì)“大將”的具體要求，沒(méi)辦法對(duì)其進(jìn)行強(qiáng)考核。于是，大將們完全可以“低水平相互倚靠”，對(duì)自己的拙劣表現(xiàn)視而不見(jiàn)，竭力主張自己的“可取之處”。進(jìn)一步看，他們之間會(huì)拉幫結(jié)派，相互打掩護(hù)，形成小團(tuán)體來(lái)對(duì)抗老板。

觀點(diǎn)15：員工之間抱團(tuán)的最好信號(hào)就是“罵老板”，一罵老板，民間組織的凝聚力就上來(lái)了。企業(yè)做得再好，也總能被挑出點(diǎn)毛病來(lái)；就算是沒(méi)毛病，從員工的角度來(lái)審視，也可以找點(diǎn)毛病出來(lái)。哪個(gè)企業(yè)都是如此，老板心態(tài)要好。

觀點(diǎn)16：老板可以在市值、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)規(guī)劃上天馬行空，但組織是檢驗(yàn)這些規(guī)劃能否落地的最佳試金石。最怕就是在組織環(huán)節(jié)不能閉環(huán)，組織的資源和能力不能支持企業(yè)的野心，但老板還要強(qiáng)行上情懷，提倡“死磕到底”。

觀點(diǎn)17：OD（Organization Development，人力資源中的組織開(kāi)發(fā)崗）為什么這么貴？因?yàn)镺D的工作范疇級(jí)別太高，一般能量的HR做不了。一個(gè)明顯的悖論是，必須要擁有HRD、HRVP的能力，才能做好OD，而一旦我到了HRD、HRVP的職位上，我又憑什么冒險(xiǎn)去做OD？

觀點(diǎn)18：OD的職能有兩類：一是“明線”的組織設(shè)計(jì)，也就是把企業(yè)的商業(yè)模式“翻譯”成業(yè)務(wù)流程，把業(yè)務(wù)流程“翻譯”為組織結(jié)構(gòu)，把組織結(jié)構(gòu)“翻譯”為崗位設(shè)計(jì)；二是“暗線”的組織設(shè)計(jì)，也就是要明確企業(yè)的人才陣型，找出3個(gè)左右的核心人才倉(cāng)，明確他們的攻守理念、人才站位和配合機(jī)制。

觀點(diǎn)19：把企業(yè)想象成一個(gè)裝有組織能力的黑箱。組織能力強(qiáng)，黑箱成為放大器，小資源投入帶來(lái)大回報(bào)；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入換來(lái)小回報(bào)。

觀點(diǎn)20：企業(yè)對(duì)一個(gè)行業(yè)的深度認(rèn)知，體現(xiàn)為精心設(shè)計(jì)的分工系統(tǒng)，這本身就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。

觀點(diǎn)21：所有中后臺(tái)部門(mén)都會(huì)主張自己的定位是“嚴(yán)守規(guī)范”而非“輸送資源”，因?yàn)槿诵在吚芎?，這樣的定位更沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)，還能增加自己的官威。其實(shí)，嚴(yán)守規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)是“紅線指標(biāo)”，輸送資源是“主干指標(biāo)”，我們要的是他們?cè)凇皣?yán)守規(guī)范”的前提下為前臺(tái)提供高效的“資源輸送”。

04 論人力資源

觀點(diǎn)22：人力資源部門(mén)把自己定位為后勤職能是極其錯(cuò)誤的，他們的使命是推動(dòng)經(jīng)營(yíng)，按照這個(gè)理念，必須要思考如何壓制競(jìng)對(duì)。我們提醒各企業(yè)的人力資源部門(mén)，應(yīng)盡快建立針對(duì)競(jìng)對(duì)的情報(bào)系統(tǒng)。

觀點(diǎn)23：用好“空降兵”的前提是，老板要想清楚自己要什么。要做到這一點(diǎn)，就應(yīng)該通過(guò)組織設(shè)計(jì)，明確分工邊界和賽道標(biāo)準(zhǔn)，形成對(duì)空降兵的具體要求。那種以“授權(quán)”為由，讓空降兵自己在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮的模式，只有極小概率獲得成功。老板采用這種“授權(quán)”，本質(zhì)上并不是因?yàn)樽约旱男貞汛螅菫榱嘶乇軐?duì)于某一領(lǐng)域的思考。

觀點(diǎn)24：戰(zhàn)略就是“選邊”，人力資源戰(zhàn)略也是如此。但進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略選擇后，不代表戰(zhàn)略選擇之外的事情就不做。我們要明白，“戰(zhàn)略”是投入龐大資源和精力來(lái)“爆破式”地做，而“職能”是投入日常資源和精力來(lái)“維持性”地做。

觀點(diǎn)25：現(xiàn)在我們觀察到一種趨勢(shì)，財(cái)務(wù)部門(mén)開(kāi)始主導(dǎo)人效管理。客觀講，讓財(cái)務(wù)部算人效這件事并沒(méi)有大錯(cuò)，但不讓人力資源部門(mén)算人效肯定是錯(cuò)的。

觀點(diǎn)26：經(jīng)過(guò)我們的研究發(fā)現(xiàn)，A股上市公司中帶互聯(lián)網(wǎng)屬性的公司，其人效每變動(dòng)1個(gè)單位，財(cái)效就會(huì)同向變動(dòng)4.33個(gè)單位。

觀點(diǎn)27：HR應(yīng)以人效為中心，主張經(jīng)營(yíng)價(jià)值，只有找到撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)的支點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)的理解才會(huì)更深入，對(duì)隊(duì)伍建設(shè)和職能運(yùn)用的思路也才會(huì)更加犀利。

觀點(diǎn)28：一個(gè)企業(yè)走向“匪幫組織”的典型標(biāo)志是，員工認(rèn)為錢(qián)不是公司和老板發(fā)給自己的，而是自己大哥（部門(mén)長(zhǎng)）發(fā)給自己的。

關(guān)鍵詞： 人力資源 組織設(shè)計(jì) 組織能力