某生鮮企業(yè)經(jīng)營不佳，老板M總認為問題出在沒能盡早發(fā)展線上業(yè)務，所以通過朋友請K哥，為他們操盤線上轉(zhuǎn)型的技術(shù)方案。

為更好了解該企業(yè)日常運營的相關信息，K哥曾多次到公司的各部門，向各級別人員了解他們的工作詳情。在這個過程中，K哥發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，這家公司的老板在干管理層的活兒，管理層在干員工的活兒，員工卻是滿口世界格局和全球經(jīng)濟趨勢，這妥妥全員進錯片場的既視感。

K哥以為，這家企業(yè)之所以經(jīng)營困難，應該不光是沒有發(fā)展線上業(yè)務的問題，在企業(yè)管理本身也存在很多問題，這種“管理錯位”的現(xiàn)象，就是最明顯的表現(xiàn)。

(資料圖片)

01管理錯位，才是最大的內(nèi)卷

管理為什么會“錯位”？無外乎如下原因：老板看不慣高管的態(tài)度與速度，三不五時還懷疑一下他們的責任心，最后發(fā)現(xiàn)自己跳下來做最踏實；高管手里的活兒被老板搶了，只能轉(zhuǎn)身去盯中層手中的活兒，既讓自己有事可干，又能盡量避免中層出差錯；就這樣有樣學樣，不斷向下侵蝕，最后只能逼得員工放眼國際、神游八荒。

看到?jīng)]有，這種管理錯位，活脫脫演繹成了企業(yè)最大規(guī)模、最高強度的內(nèi)卷。在這種錯位和內(nèi)卷的背后，藏著兩個“不敢”，不敢信任和不敢犯錯。而且從老板開始，就把兩個“不敢”的緊箍咒，主動帶到了頭上。

M總雖然一直聲稱，這次線上轉(zhuǎn)型攸關存亡，非常重要。但K哥每次和M總單獨溝通的時候，總能遇上他被拉去討論冷鏈設備采購，而且一聊就是很久。最開始我還以為這套設備可能非常昂貴，或者有很高的技術(shù)含量。

后來M總向我解釋，我才知道根本不是這樣。設備本身并沒什么特別，價格也相對透明，只是M總擔心自己新請的公司高管對設備行業(yè)不了解，在和供應商談判的時候會吃虧。所以才親自參與采購合同談判，大小事都由他來拍板，原來負責該業(yè)務條線的高管副總，被他安排研究設備的實用性能和技術(shù)參數(shù)去了。

K哥聽了也是很吃驚，就因為擔心下屬不能做好，怕他們出錯，老板就親自下場，事無巨細全管，硬生生把公司副總逼成了技術(shù)工程師，真不敢想象，副總下面的人該干些什么活。

02管理錯位的表現(xiàn)

一家公司里的“管理錯位”，具體表現(xiàn)主要有兩種：

1、降級使用。M總把本該負責該工作的副總，安排去研究設備性能，就是典型的把高管降級使用。從成本來看，請一個年薪很高的副總，做一些技術(shù)工程師干的活，是非常劃不來的。從效果上看，就算讓這位高管突擊學習、了解設備的性能和數(shù)據(jù)，也可能只是表面的認知，跟專業(yè)的技術(shù)人員還是有差異的。聽他從技術(shù)角度匯報和分析，會比專業(yè)的技術(shù)人員更靠譜嗎？

企業(yè)請高管來，就是讓他做和自身定位和價值相匹配的事，比如采購設備這樣的事，副總就應該具備選擇甄別供應商的能力，談判議價的能力，把握節(jié)點和流程管控的能力。如果此人不具備相關能力，或者人品信不過，在一開始選人的時候就應該有更充分的考慮。而不是既把人放到一個位子上，又處處不放心，處處越俎代庖。結(jié)果不光把自己搞得很累，還讓別人無所適從，讓整個管理鏈條都產(chǎn)生扭曲和變形。

2、越位管理。越位管理也是管理中的大忌，不僅會擾亂管理秩序，還極有可能出現(xiàn)外行管理內(nèi)行的窘?jīng)r。老板負責制定公司的戰(zhàn)略和規(guī)劃；高管負責戰(zhàn)略的執(zhí)行和總體目標的實現(xiàn)；中層負責做好正確的上傳下達；基層負責激發(fā)一線員工的工作士氣和效率。這是不同層級的管理者對應不用的工作和職責。但這并不代表職級越高的人，越全面全能，對各級下屬的工作都能親自下場搞定。

這種情況，在技術(shù)條線還好些。編程能力再厲害的部門經(jīng)理，也未必能做基層UI設計師的活，畢竟隔行如隔山，基本都能保持相對理性的認知。

但一些非技術(shù)類、沒有顯性門檻的工作，就容易出現(xiàn)越位管理的現(xiàn)象。比如市場部的人和產(chǎn)品部的人就經(jīng)常互掐。市場指責產(chǎn)品沒有優(yōu)勢，難以推廣。產(chǎn)品則怪市場引流不精準，無法匹配產(chǎn)品特性。都覺得自己完全可以越界，甚至越了界，肯定會比原來那些人干得好。

其實，事實遠非如此，脫離自己職責和所長的越界管理，不論是向上向下，還是平級，都很大可能不會取得預期效果，反而給別人帶來更多困擾和無所適從。

03如何應對“管理錯位”？

1、鎖定責任和權(quán)限，各管各攤

在有些企業(yè)里，責任和權(quán)限就像一只不安分的猴子，有時跳到領導的肩上，有時又跳到下屬的肩膀，沒點定性。K哥以為，究其本質(zhì)是權(quán)限和責任沒有鎖定，而是隨時處在可轉(zhuǎn)移狀態(tài)。

不管是扁平化管理還是層級化管理，一個關鍵的原則，就是要嚴格按照公司戰(zhàn)略規(guī)劃和組織架構(gòu)，切實鎖定不同崗位的責任和權(quán)限。對應的層級，做對應的事，不搞“虛實線匯報”，也不要搞“刀切豆腐兩面光”那一套。

K哥在工作中，絕對不允許有人向我匯報工作時出現(xiàn)“某某事情，K總你看該怎么辦？”、“某某工作，K總您看這樣做行嗎？”一類的話術(shù)。當然K哥在向我的老板匯報工作時，我也絕不會出現(xiàn)這樣的字眼。

領導對下屬的責任，是督促下屬工作，并對其最終結(jié)果展開評價。而不是替下屬干活，更不是替他們做決定。上面那些話術(shù)，背后都藏著轉(zhuǎn)嫁責任的陷阱。上司一旦接這個招，就等于自己做了這個決定，決定對了皆大歡喜，決定錯了就是領導決策失誤，與下屬無關。

從領導的角度來說，一旦這樣做，就把降級使用和越位管理，這兩個錯全犯了。久而久之，組織架構(gòu)的權(quán)威和各崗位的管理邊界就全不見了。系統(tǒng)性、全面性的管理錯位，自然也就難以避免。

2、對員工有一定的容錯率

下級不敢負責任，遇事就推，也是企業(yè)出現(xiàn)管理錯位的常見原因之一。有時候即使明確了他們的職責權(quán)限，但有些人還是會想盡辦法逃避。其根源在于，如果自己的決策錯了，就要由自己負全責，尤其是遇到一些超越自己權(quán)限、需要跨部門協(xié)調(diào)工作時，就更難界定權(quán)利和責任。沒問題還好，出了問題，做決定的人則可能會有各種抱屈。

而此時，把做決定的事推給上面或丟給下面，則成了他們?yōu)樽约航馓椎暮棉k法，所以也就出現(xiàn)向上或向下的管理錯位。

因此，對敢于做決策的人，在某些范圍、某種程度內(nèi)，要有一定的包容性和容錯率。要有讓管理者或員工敢做決定，不踢皮球的底氣和安全感。

3、警惕“偽高管”

對職場正常管理秩序造成破壞的，還有“偽高管”。這類人由于某種原因，做上了管理崗位，但自身并不具備匹配崗位要求的能力，只能趕鴨子上架，硬著頭皮“演”高管。因為自己沒有能力勝任工作，又要“演”出高管的忙碌感，就只能不斷往下伸手，靠搶著做一些本該由下屬做的事，來刷自己的存在感。

K哥曾認識一位高管，最大的愛好就是以指導工作的名義，幫下面的人設計PPT。因為這哥們在成為這家公司高管之前，曾在之前的單位做領導的助理。雖然做商業(yè)計劃的能力沒有，但做商業(yè)計劃書（制作PPT）的能力還是不錯的。

作為高管，被新東家挖來，需要的是他做計劃、做規(guī)劃的能力，而不是做PPT這種 “手工小技巧”的能力。但他并不具備前者那種能力，只靠能幫下屬優(yōu)化PPT制作，“糾正”下屬的技術(shù)錯誤，來刷領導的存在感。

這種人濫竽充數(shù)、抓不到重點的偽領導多了，自然會影響正常的管理秩序，造成管理錯位的情況出現(xiàn)。因此，高管隊伍中的南郭先生，要盡早發(fā)現(xiàn)，盡快剔除，對他本人也是一種解脫。

4、靈魂拷問，自我提醒

管理錯位的出現(xiàn)，本質(zhì)是由于層級管理中，權(quán)、責、利無法有效統(tǒng)一，相關管理人員有意或無意造成的。因此除了管理制度、人事安排上要加以強化外，管理人員主觀上也要有一根弦，時刻提醒自己，錯位的事不要做。以下幾個問題，值得長記心間：

我是誰——明確自己的戰(zhàn)略定位和管理層級；

我應該干啥——明確自己的職責和權(quán)限；

我不應該做啥——界定自己的工作邊界；

哪些該我做的，我沒做好——強化責任，強化邊界；

哪些不該我做的，我卻做了——避免管理錯位，引以為戒；

心中有敬畏、有信任 ，做事有分寸、有邊界，也是避免各種越界和錯位的重要修為，與大家共勉。

關鍵詞： 無所適從 技術(shù)人員 匯報工作