很多管理者有個困惑：發(fā)現(xiàn)下屬工作方法有問題，或者沒按計劃做事，到底要不要管？管到什么程度？

管得多了，員工覺得你不信任他、干涉他；管得少了，員工覺得你不輔導他，不重視他。不管的話，自己很慌，畢竟要你對團隊績效負責。

【資料圖】

所以，你把自己當作團隊最后一道防線：員工做錯的你收拾，完不成的你上手……想盡辦法兜底。結果自己成了最忙的一個，無人可用還拿不到結果。

做管理，最怕總想為員工兜底。看起來是團隊離不開你，實際上是你在偷懶，團隊才會越帶越廢。

1做管理，最怕習慣性兜底

管理者習慣性兜底，實際上是“懶政”。

下面分享個案例：有個主管，本身是業(yè)務骨干出身，在員工完不成業(yè)績目標的時候，就自己去搞業(yè)務，給團隊兜底。后來發(fā)現(xiàn)所有事情都在等他做：完不成的業(yè)績、搞不定的客戶、管理、激勵員工……他變成最忙的人。

所以六月的時候，這個主管下定決心讓員工自己做業(yè)績，最后慘不忍睹，團隊里還有抱怨的聲音，覺得目標完不成是主管不作為。為什么以前能兜底，現(xiàn)在就不行？把他搞得很無奈。兜底也錯，不兜底也錯。到底應該怎么做？

主管看起來從早忙到晚，為團隊盡心盡力，實際上是一種偷懶的管理方式。因為管理別人很難、改變別人很難、通過他人拿結果更難。

想幫助團隊完成業(yè)績目標，管理者需要會定目標、拆解目標，還要追好員工的過程，激勵大家做自我提升，還得要會復盤……自己做業(yè)務反而是容易的。員工就覺得目標完不成還有領導兜著，越來越有惰性。

對于團隊來說，偷懶式管理時間越長、危害越大?？傁胫鴰蛦T工兜底的管理者，會減弱團隊獨立做事的能力和自主性。試想，一個團隊的業(yè)績目標靠主管兜著才能完成，那整個團隊的戰(zhàn)斗力可想而知，大家最終都會被淘汰。

讓一個人進步最快的方式是不斷解決問題，你幫員工兜底的時候，也拿走了他們解決問題的機會，讓他們覺得自己總有退路，但競爭對手和市場會用更殘酷、直接的方式，證明這樣的團隊有多脆弱。

是不是管理者不能為員工兜底？也沒有這么絕對。如果說團隊根據(jù)業(yè)務發(fā)展情況，有了創(chuàng)新的想法，也有成熟的方案，那你這時候就可以為員工兜底，幫他們爭取資源和機會，給他們足夠的空間和權利做嘗試。

管理者為員工兜底是為給團隊創(chuàng)造更專注的環(huán)境，為他們的突破提供支持和幫助，抗住壓力帶著他們把事情做得更好，而不是嫌做管理麻煩所以自己完成。這二者的區(qū)別，是你對管理者的定位和角色有沒有清晰的認知。

還有一種情況是，團隊里總有績效落后的人，如果管理者不兜底讓員工自生自滅，他們完不成目標該怎么辦？

這時候你可以把兜底變成輔導。親自帶他一段時間，跟他復盤績效低的根本原因是什么，然后針對性地手把手輔導，如果你輔導后員工的業(yè)績還是沒有變化，那就果斷淘汰他，這樣對雙方都好。

2管理的核心是輔導

作為管理者，自己拿到結果不算什么，關鍵是如何幫團隊的人拿到結果。這里的誤區(qū)是很多人做了管理者后，沒有轉變工作思維。

大家應該意識到管理者需要站在團隊身后，為員工制定目標和規(guī)劃工作方向，你工作的意義是讓團隊為公司做出突出貢獻，這才是管理者的價值。

怎么能讓團隊做出貢獻？怎么讓團隊使命必達？需要你把握住管理的核心——輔導。無論做復盤、績效考核，我們目的只有一個：通過輔導讓員工做得更好。

優(yōu)秀的管理者應該如何輔導員工？做到這十六個字就可以：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。

我做你看：管理者先把事情做一遍，讓員工觀察學習。只有領導先做完了，讓員工看到結果，他才會相信你的方法是對的。只說不做沒有場景感，到用的時候員工不是忘了就是丟三落四。所以讓他觀察流程和細節(jié)，員工才能知道怎么做。

這里要注意是，你在演示的過程中步驟要全，尤其不能漏掉關鍵步驟，避免員工遇到類似情況后不知所措。在你演示之后，一定要讓員工根據(jù)流程重復一次，并且提出自己的思考，不然很可能是看會了而不是真會了。

我說你聽：結合剛才做的事情，把你做事的思路和關鍵部分解釋給員工聽。員工在觀察你做事的時候，一定會有諸多疑問。比如為什么和領導的流程一樣，但是領導做成了我沒有做成？把解決一件事情的根本原因告訴員工，你要解決員工的疑惑。

你做我看：當你為員工示范步驟和流程后，讓員工自己操作一遍，千萬不要眼高手低以為自己會了。你要記錄他做好的地方和做不好的地方。

你說我聽：等員工自己做完一次后，讓他對比你輔導的步驟和流程，看看實際操作過后，有什么新的感悟，有什么新的困惑。管理者除了要解決員工的困惑，還要把剛才的記錄反饋給員工 ，讓他明白自己什么地方做得不對，背后的原因是什么，應該怎么提高。

總之十六字輔導方針的目的就一句話：幫助員工掌握工作的方法和原理，而不是簡單執(zhí)行。結合開始提到的案例，看具體如何輔導員工。

上面提到的管理者是業(yè)務骨干出身，個人業(yè)績出色。以前他員工不想拜訪客戶或者遇到搞不懂的客戶，他總是自己上。如果他想輔導員工實現(xiàn)業(yè)務目標，結合十六字輔導方針可以這么做：

先陪訪：帶著員工去拜訪客戶，讓下屬感受是怎么和客戶溝通的，怎么使用銷售話術的；

做總結：主管就拜訪做總結，主要是和客戶溝通的方法和注意事項；

再陪訪：主管陪著員工去拜訪新的客戶，對員工和客戶的溝通進行觀察和總結；

再總結：結束拜訪后，讓員工對自己的工作做總結，主管根據(jù)記錄給員工反饋。

這么一輪輔導下來，員工才知道為什么同樣一句話，主管說出來客戶就相信。同樣是介紹產(chǎn)品，主管介紹的客戶感興趣而自己介紹時人家就反感。天天說的要做到客戶第一，主管是怎么做的？他面對一些情況是怎么處理的？這些細節(jié)很重要，如果不陪訪和總結也很難發(fā)現(xiàn)。

3最后的話

有一句話是“管理者的胸懷是委屈撐大的”，做管理很不易，你可能會遭受很多非議、誤解，可能會感到孤獨，管理的過程就是跟人性反復博弈的過程，沒有這些關卡，也練不出高段位的水平。

愿意做管理的人，都是愿意成就別人的。對于大多數(shù)人來說，一生至少有三十年會在職場度過。大家都會慢慢走上管理的崗位。但你成為真正的管理者，不是在升職的時候而是在你開始擁有管理意識的時候。無論是什么層級的管理者，沒有管理意識的人始終像老板的傳聲筒，是個只會執(zhí)行的工具人。

我們常說管理是一門藝術，非常考驗個人水平。管理水平的差異，說白了就是除了要有管理意識，管理者還要具備基礎職業(yè)素養(yǎng)，比如以身作勝千言，心要仁慈刀要快，最根本的還是視人為人，因為不懂人性的人，絕對做不好管理。

關鍵詞： 實際上是 根本原因