4月22日，新疆拉夏貝爾服飾有限公司（下文簡(jiǎn)稱“拉夏貝爾”）正式進(jìn)入A股退市整理期，開始倒計(jì)時(shí)。

這家曾經(jīng)遍布國(guó)內(nèi)大街小巷的女裝品牌，在近幾年頻頻傳出崩潰、挽救消息之后，終于倒下。百足之蟲，死而不僵。實(shí)際上，拉夏貝爾高光時(shí)刻曇花一現(xiàn)，A股上市之后，虧損持續(xù)增加，A股上市之前營(yíng)收已經(jīng)呈現(xiàn)下滑。

孤注一擲的豪賭，是拉夏貝爾曾經(jīng)的創(chuàng)始人、福建農(nóng)村出身的邢加興的風(fēng)格。2003年非典，在恢復(fù)局勢(shì)尚不明朗時(shí)，邢加興逆勢(shì)擴(kuò)店，拿下第一個(gè)飛躍式增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。2017年，作為首家“A+H”股上市女裝品牌，實(shí)際上是資本化運(yùn)作、連續(xù)加杠桿到無(wú)股票可質(zhì)押推出的結(jié)果。此后，股價(jià)幾乎一路跌到退市。

這家仿ZARA模式起家的本土品牌不斷調(diào)整戰(zhàn)略續(xù)命，失去解除危機(jī)窗口期，背后更深刻的原因在于大公司積弊日久、創(chuàng)新缺失，間接導(dǎo)致企業(yè)第二增長(zhǎng)曲線從未形成?；仡^來(lái)看，從高峰到低谷，拉夏貝爾一路跌宕的沉浮史，帶來(lái)的啟示能否成為更多中國(guó)女裝服飾品牌的前車之鑒？

01 從高峰跌入谷底，創(chuàng)新內(nèi)生動(dòng)力不足

曾經(jīng)的“營(yíng)收百億俱樂部”女裝頭部品牌。一朝失足，滿盤皆輸。到2021年，拉夏貝爾營(yíng)收竟已不足5億元，總資產(chǎn)24億元，負(fù)債高達(dá)40億元。

拉夏貝爾曾經(jīng)也闊過。赴港上市前夕，拉夏貝爾市占率僅次于Bestseller（綾致時(shí)裝）、E-land集團(tuán)之后，當(dāng)時(shí)已超過ZARA、優(yōu)衣庫(kù)、H&M等國(guó)際快時(shí)尚頭部品牌。它是首家“A+H”的服裝企業(yè)，2014年登陸港股，2017年登陸A股。2015年凈利潤(rùn)巔峰，2018年一度成為國(guó)內(nèi)營(yíng)收最高（101.76億元）的女裝上市企業(yè)。是巧合，或者也是必然，在巔峰期危機(jī)已經(jīng)浮現(xiàn)。2015年之后拉夏貝爾凈利潤(rùn)開始下滑，2018年凈利潤(rùn)首度出現(xiàn)虧損。

“拉夏貝爾”從登陸A股進(jìn)入高光時(shí)刻，到變?yōu)椤?ST拉夏”，僅僅兩年時(shí)間。雪崩之后。門店數(shù)從接近萬(wàn)家（2018年末，9269個(gè)門店），滑落到去年底的300家，“線下渠道網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量已基本觸底”，甚至出租總部大樓還債，大起大伏令外界唏噓。

和眾多商界傳奇故事一樣，拉夏貝爾之?dāng)∫彩恰安萆呋揖€，伏脈千里”。事實(shí)上，登陸A股之前的2015年，拉夏貝爾公司凈利潤(rùn)已達(dá)到6.15億元巔峰，之后一路下滑：2016年、2017年分別為5.32億元、4.99億元。2018~2021年，四年合計(jì)虧損約49.87億元（歸母凈利潤(rùn)分別為-1.60億元、-21.66億元、-18.40億元和-8.21億元）。

危機(jī)浮出水面，是在2019年半年報(bào)發(fā)布之際：營(yíng)收和凈利潤(rùn)出現(xiàn)雙下滑。根據(jù)2019年拉夏貝爾的中期業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，上半年?duì)I收同比下降9.78%，凈利巨損5.65億元，下降幅度達(dá)333.9%。與此同時(shí)，毛利率同比下降7.7%。與此同時(shí)，門店數(shù)量銳減（2018年12月31日的9269個(gè)減少至2019年6月30日的6799個(gè)，半年共計(jì)減少2470個(gè)）。

對(duì)于眾所周知的第二曲線理論，更加完整的解釋是：在第一曲線到達(dá)巔峰之前，公司必須找到“第二曲線”，并且第二曲線必須在第一曲線達(dá)到頂點(diǎn)前開始增長(zhǎng)。只有這樣，才能彌補(bǔ)第二曲線前期投入的資源，進(jìn)行“軟著陸”，延續(xù)企業(yè)的增長(zhǎng)期。

回溯來(lái)看，拉夏貝爾犯了戰(zhàn)略級(jí)失敗，導(dǎo)致了今日大潰敗。

2011年前，拉夏貝爾僅擁有三個(gè)女裝品牌（La Chapelle、Puella、Candie’s）。2012年，拉夏貝爾提出了“多品牌、直營(yíng)為主”的發(fā)展戰(zhàn)略，開啟瘋狂并購(gòu)，這為后來(lái)失敗埋下隱患。至2018年末，拉夏貝爾旗下女裝、男裝和童裝領(lǐng)域至少有14個(gè)品牌。然而，支撐集團(tuán)營(yíng)收的卻高度集中在幾個(gè)品牌。2018年財(cái)年，前五大女裝品牌收入占據(jù)80%以上（ 80.35%）。而LaChapelle為集團(tuán)帶來(lái)了三成以上收入，同質(zhì)性的7Modifer、Candie"s 表現(xiàn)不佳，男裝品牌尤為低落。

多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，只多出了數(shù)量，質(zhì)量卻堪憂。眾多子品牌不僅發(fā)展步伐緩慢，而且互相拆臺(tái)、惡性競(jìng)爭(zhēng)——多品牌聯(lián)動(dòng)的精細(xì)化管理未能實(shí)現(xiàn)。這導(dǎo)致的直接后果是，主要品牌La Chapelle、Puella營(yíng)收下降時(shí)，沒有后備力量挺上。這意味著拉夏貝爾的第二增長(zhǎng)曲線并不存在。于是，收縮戰(zhàn)線，一步步退出市場(chǎng)成為必然。2019年上半年報(bào)之后，通過對(duì)品牌的整合，僅剩余5個(gè)女裝品牌、1個(gè)男裝品牌和1個(gè)童裝品牌，以女裝為發(fā)展核心，收縮男裝業(yè)務(wù)。

為什么主要品牌La Chapelle、Puella的營(yíng)收會(huì)下降？ZARA、H&M等品牌的擠壓、新冠疫情影響是外因，內(nèi)因在于產(chǎn)品創(chuàng)新乏力。

拉夏貝爾等錯(cuò)失“國(guó)潮”風(fēng)起飛的本土品牌，其致命弱點(diǎn)在于創(chuàng)新不足。2020年，當(dāng)一大批“國(guó)貨之光”們圍繞年輕受眾不斷開發(fā)潮牌的時(shí)候，拉夏貝爾還在去庫(kù)存的泥沼里，無(wú)心創(chuàng)新。

ZARA模式的本土化運(yùn)營(yíng)模式失敗后，拉夏貝爾開始放棄“多品牌”經(jīng)營(yíng)策略，但又踩進(jìn)了另一個(gè)大坑：“賣吊牌”。在2018年之前，拉夏貝爾主要以線下渠道為主，2019年開啟線上化并擴(kuò)大相關(guān)業(yè)務(wù)占比。但為時(shí)已晚，且速度緩慢。從整體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)看，2020年四季度在品牌授權(quán)的戰(zhàn)略，側(cè)重線上授權(quán)“品牌賦能+運(yùn)營(yíng)服務(wù)”模式，提高周轉(zhuǎn)效率的轉(zhuǎn)型仍然在艱難爬坡。“輕資產(chǎn)、高毛利、快周轉(zhuǎn)”的經(jīng)營(yíng)模式并未到位。

國(guó)內(nèi)“賣吊牌”模式立足的是南極人。南極人曾砍掉生產(chǎn)線只賣吊牌而得以維生。阿迪達(dá)斯、耐克基本上都是采用這種輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的模式，但這一模式在中國(guó)仍有諸多水土不服。發(fā)力品牌運(yùn)營(yíng)、品牌營(yíng)銷以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等產(chǎn)業(yè)上游業(yè)務(wù)是該模式的核心，但對(duì)于拉夏貝爾等本土品牌來(lái)說，這恰恰是軟肋。如果沒有創(chuàng)新設(shè)計(jì)、強(qiáng)大運(yùn)營(yíng)在背后支撐，所謂“品牌”也會(huì)迅速過氣。創(chuàng)新仍然是核心驅(qū)動(dòng)力。

從“多品牌”到“賣吊牌”，拉夏貝爾的轉(zhuǎn)型背后，從未獲得的核心能力，便是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)下獲得的用戶粘性。最終，多品牌下運(yùn)營(yíng)成本和庫(kù)存日益增加拖累了公司。如果說“賣吊牌”是一條生路，不如說是唯一退路。

02 資本化運(yùn)作失敗，用人不力錯(cuò)失“續(xù)命”窗口期

本土品牌創(chuàng)新不足是通病，也有不少企業(yè)獲得了長(zhǎng)足發(fā)展。拉夏貝爾雪崩式倒下的原因，關(guān)鍵在于資本化運(yùn)作失敗。增長(zhǎng)乏力，導(dǎo)致高杠桿資本化撐起的高市值難以為繼。

在A股上市將滿2年（2019年8月）之際，拉夏貝爾出現(xiàn)大股東股權(quán)質(zhì)押爆倉(cāng)，A股市場(chǎng)股價(jià)遭重創(chuàng)，創(chuàng)下歷史性低位。2017年9月登陸A股，11、12月，實(shí)際控制人邢加興即質(zhì)押股份獲得融資額折算大約4.46億元。當(dāng)先后6次將公司股票補(bǔ)充質(zhì)押之后，邢加興累計(jì)質(zhì)押公司股份已占其直接持有股份的99.81%。因此，一旦爆倉(cāng)，沒有股份可以補(bǔ)充用以質(zhì)押。

接下來(lái)，拉夏貝爾的主線任務(wù)是靠著資本運(yùn)作“活下來(lái)”。

邢加興祭出的第一招是引入外援。2020年4月，公司資金山窮水盡之際，邢加興推出空降職業(yè)經(jīng)理人、投行出身的段學(xué)峰做董事長(zhǎng)，并和他簽下后來(lái)曝光的“密約”：段將提升公司管理能力以及協(xié)調(diào)落實(shí)政府招商引資。

后來(lái)，邢加興曾在一篇采訪中描述拉夏貝爾衰落的原因。從2018年的時(shí)候，他就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)公司“不太對(duì)了”。從內(nèi)部來(lái)看，“由于十年來(lái)幾乎沒有受過挫折，團(tuán)隊(duì)不斷趨于慣性思維，高度冗員，改革的想法幾乎無(wú)法推動(dòng)。”

對(duì)于外部引進(jìn)的段學(xué)峰，邢加興顯然是寄予厚望的。早在2019年8月，邢加興對(duì)未來(lái)信心滿滿，“通過對(duì)一些資產(chǎn)做變現(xiàn)，可能半年到一年的時(shí)間，拉夏貝爾又可以重新回到一個(gè)比較良性的狀態(tài)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)?！毙?、段合作期間，拉夏貝爾落戶新疆，一度讓外界看到了希望。但事情發(fā)展并不盡如人意，僅僅7個(gè)月后，邢加興向董事會(huì)提議罷免自己一手推出來(lái)的這位“救火”董事長(zhǎng)。新任董事長(zhǎng)下臺(tái)，意味著拉夏貝爾錯(cuò)過了解決危機(jī)的最佳窗口期。

臨陣換將之后，拉夏貝爾高管層處于長(zhǎng)期動(dòng)蕩階段。2020年，公司一年內(nèi)5次更換總裁，基本都是公司內(nèi)部元老。當(dāng)年底上任的張瑩，一直任職至今。張瑩上任后不久（2021年1月），邢加興逼退段學(xué)鋒，張瑩一度被選為新董事長(zhǎng)，之后老將吳金應(yīng)接棒。這年3月底，邢加興所持部分拉夏貝股票被拍賣，這意味著創(chuàng)始人邢加興掌控拉夏貝爾的時(shí)代落幕。

擅長(zhǎng)不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的文盛資產(chǎn)正式掌舵，接盤拉夏貝爾。上海文盛資產(chǎn)及其一致行動(dòng)人上海其錦接盤，后者成為了拉夏貝爾第一大股東，合計(jì)持股比例近20%。外界認(rèn)為它看中的是拉夏貝爾在港股的的殼資源。之后，董事長(zhǎng)人選均出自文盛資產(chǎn)。

今年退市前夕，1993年出生的趙錦文出任董事長(zhǎng)。這不禁讓人想起，邢加興離開農(nóng)村前往福州打拼創(chuàng)業(yè)的時(shí)間是1992年?！?0后”當(dāng)選董事長(zhǎng)掌控改革開放后第一批創(chuàng)業(yè)家的遺留，而現(xiàn)任總裁張瑩自2003年從拉夏貝爾的一名設(shè)計(jì)師做起，一直爬升至副總裁、總裁。如此看來(lái)，拉夏貝爾在文盛資產(chǎn)體系內(nèi)，不僅被邊緣化了，且有任其自生自滅之感。

今年4月，面對(duì)公司從A股退市的局面，張瑩接受采訪時(shí)仍表示，“期待重返A(chǔ)股市場(chǎng)”。與其說這是戰(zhàn)略考量，不如將其歸為拉夏貝爾老將的某種情懷。張瑩長(zhǎng)期負(fù)責(zé)品牌業(yè)務(wù)，而這也是拉夏貝爾剩下的唯一“資產(chǎn)”。只是，除了“賣吊牌”，是否會(huì)有新出路？

03 大公司病積弊難除，成敗皆系“ZARA模式”

ZARA模式的本土化經(jīng)營(yíng)成就了拉夏貝爾昔日的輝煌。但是，公司長(zhǎng)期以來(lái)都在負(fù)重前行，比如2017年登陸A股之時(shí)，盡管營(yíng)收高達(dá)90億，凈利潤(rùn)5億。具體到單個(gè)店一年創(chuàng)造的業(yè)績(jī)收入為95萬(wàn)，貢獻(xiàn)的平均利潤(rùn)僅有5.3萬(wàn)。

當(dāng)公司高速增長(zhǎng)時(shí)，萬(wàn)家門店是底氣，一旦業(yè)績(jī)不佳，則意味著公司要為這些利潤(rùn)微薄的直營(yíng)店，承擔(dān)巨額經(jīng)營(yíng)成本。拉夏貝爾不得不走上“去ZARA化”之路。2018年下半年，拉夏貝爾開始在原有直營(yíng)為主的渠道布局上，推行聯(lián)營(yíng)、加盟等業(yè)務(wù)模式。

前期攤大餅式的發(fā)展，導(dǎo)致公司有大量庫(kù)存積壓。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是服裝行業(yè)的生命線。拉夏貝爾超過行業(yè)其他品牌的周轉(zhuǎn)速度，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難。近年來(lái)，拉夏貝爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)超過200天，而2020年，竟高達(dá)418天。與之對(duì)比，UNIQLO為140天左右，ZARA僅80天。宸帆女裝的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有53天。為了去庫(kù)存，拉夏貝爾在2020年開始大甩賣。

無(wú)心顧及創(chuàng)新之后，拉夏貝爾反復(fù)在賣的，都是一些老舊的衣服款式。財(cái)報(bào)顯示，自2019年起，拉夏貝爾不再投入任何研發(fā)費(fèi)用。而與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)快消品消費(fèi)正在升級(jí)，國(guó)貨們絞盡腦汁推出新款，開發(fā)潮牌吸引一批又一批消費(fèi)意愿強(qiáng)烈的年輕人。

在國(guó)潮興起之前，因改革步伐緩慢，從某種程度上講，ZARA模式的本土化運(yùn)營(yíng)，過多的直營(yíng)門店給公司造成了負(fù)擔(dān)。“經(jīng)濟(jì)對(duì)服裝產(chǎn)業(yè)的影響頗大，大量商場(chǎng)的涌現(xiàn)，導(dǎo)致商場(chǎng)的流量分流，使得開直營(yíng)店的模式變成了一種巨大的負(fù)擔(dān)”。遍地開花的Shoppingmall，需要匹配更靈活的經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)際上，拉夏貝爾早已身患“大公司病”難以掉頭。

1992年，長(zhǎng)在福建大山里、20歲的小伙邢加興懷揣幾百塊錢到省城福州買樹苗，當(dāng)看到一家職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校在招生時(shí)，用買樹苗的錢瞞著家人報(bào)名了“服裝設(shè)計(jì)”。1998年，他開始在上海創(chuàng)業(yè)，開檔口，做衣服。

機(jī)遇來(lái)自2003年，當(dāng)非典襲來(lái)，不少門店閉店、工廠撤單之際，他“逆勢(shì)加大馬力生產(chǎn)”，進(jìn)行了一次豪賭。當(dāng)非典危機(jī)解除后，行業(yè)內(nèi)其他人尚處在恢復(fù)期，他已開足馬力掠奪市場(chǎng)。經(jīng)此一戰(zhàn)，白手起家的在生意場(chǎng)上獲得了第一次躍升，并開始對(duì)標(biāo)ZARA的經(jīng)營(yíng)模式。

未曾想，成敗竟皆系于此——ZARA模式。2021年中國(guó)女裝市場(chǎng)重回萬(wàn)億規(guī)模。中高端女裝市場(chǎng)規(guī)模約占整體女裝市場(chǎng)規(guī)模的14%，中高端女裝市場(chǎng)規(guī)模增速約為7.5%，高于整體女裝市場(chǎng)規(guī)模增速2.3個(gè)百分點(diǎn)，市場(chǎng)滲透率逐年提升。這一切，似乎與拉夏貝爾沒有太多關(guān)系。

2020年新冠疫情來(lái)臨，拉夏貝爾一批批關(guān)店之際，不知邢加興是否會(huì)想2003年非典時(shí)期，那個(gè)銳氣十足、豪賭青春的創(chuàng)業(yè)者。

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