高增長的科技初創(chuàng)公司是近幾十年來的商業(yè)奇跡。所謂獨角獸——私人投資支持、估值10億美元或以上的公司——改變了我們的生活結構和經營方式。這些公司集中在資本和人才豐富的城市，如帕洛阿爾托、倫敦和特拉維夫，是世界各地企業(yè)家和管理者的靈感源泉。

大多數公司似乎遵循同樣的行動守則：從“顛覆”現有行業(yè)的計劃開始，注入資本以盡快增長，并為了閃電占領市場，容忍高風險。但這并非是開創(chuàng)成功初創(chuàng)公司的唯一途徑?？萍籍a業(yè)集群以外的企業(yè)家的方法與硅谷所青睞的不同，并且正在取得巨大成功。

在資源相對稀缺的情況下，運營初創(chuàng)公司，面臨的壓力與眾不同。它們獲得資本和人才的難度較大，并且更有可能發(fā)生經濟沖擊。然而，許多公司憑借自身能力成為超級明星。秘訣包括 更平衡的增長方法，注重解決實際問題，以及對員工隊伍的長期投資。這些“前沿創(chuàng)新者”為各種規(guī)模和地點的公司（包括硅谷本身）提供了重要的經驗。

平衡增長

在硅谷，對增長的追求往往超過了可持續(xù)的單位經濟和盈利能力。在追求雄心勃勃的增長目標時，初創(chuàng)公司每月燒掉數百萬美元風險投資，補貼用戶成本來獲得更多用戶，這并不鮮見。公司希望在競爭激烈的“贏者通吃”市場中，逐漸占據市場主導地位，收入呈指數級增長，盈利率最終從零開始突進。這種策略非常適合成功到達彼岸的初創(chuàng)公司：如果用戶數量飛躍，初創(chuàng)公司確實會變得非常龐大，增長飛快。

盡管在硅谷，燒錢可以接受，但前沿創(chuàng)新者不太可能容忍在每個客戶身上都賠錢。這并不是說它們沒有試圖擴大規(guī)?！S多這樣的企業(yè)同樣也受益于讓硅谷巨頭成功的網絡效應，這些效應使硅谷的巨頭大獲全勝。但是，他們傾向于避免“不成功便成仁”的高風險方法：他們關注增長和盈利能力，在模型中注入復原力，為企業(yè)創(chuàng)造的初始價值收費，并著眼于長遠。

即使是新興市場中為非常貧困客戶提供服務的公司，從一開始也對其服務收費，而不是補貼業(yè)務直到達到規(guī)模。它們之所以能夠做到這點，是因為現有解決方案往往問題很多，以至于客戶愿意為可靠、安全、高效的產品付費。以贊比亞的初創(chuàng)公司Zoona為例，其標志性的石灰綠色展亭散布于許多非洲城市之間。該公司為無銀行賬戶的消費者提供基礎金融服務，圍繞“簡單、快速、安全”（而不是“免費”或“便宜”）等價值觀宣傳其產品。它為手頭緊張的客戶提供匯款業(yè)務，其客戶為自己信任的服務買單。盡管贊比亞60%以上的人口生活在貧困之中，但Zoona為100多萬客戶提供服務，并正擴展到其他非洲國家。

在被神話的硅谷視角中，初創(chuàng)公司急于開發(fā)一種最低配的可行產品，籌集資金，杜絕在流程中根深蒂固的低效率。但根據我的經驗，更平衡的增長方式并不妨礙創(chuàng)新。以Qualtrics為例，這是一家成立于2002年的初創(chuàng)公司，位于普羅沃。該公司誕生于一位創(chuàng)始人的地下室。公司利潤（而非外部資本）被用來投入支持增長。這是種非?？酥频淖龇?，部分原因在于當地的生態(tài)系統(tǒng)——猶他州當時的風投有限，不在許多硅谷投資者的考慮范圍內——但也是創(chuàng)始人對創(chuàng)新持獨特、長期觀點的結果。Qualtrics的第一條業(yè)務線就是為學校提供在線調查。隨著時間的推移，在沒有投資者壓力的情況下，公司為大型企業(yè)客戶完善和定制了產品和服務。

在經歷了10年的單打獨斗后，Qualtrics已然非常成功，但還是開始募資。正如其聯合創(chuàng)始人兼CEO瑞安?史密斯（Ryan Smith）告訴我的，“這不是五年，而是一局20年的大棋。早期我們經營良好，但重大突破發(fā)生在第 13到17 年間，當時我們轉向了企業(yè)用戶?！睂κ访芩苟?，一定要給新舉措成熟的時間?！耙磺卸急任覀冾A期的要長。等待的能力和堅持下去的靈活性至關重要?！彼硎?。Qualtrics 于 2019 年被 SAP 以 80 億美元收購。

當然，一些公司沒有條件選擇平衡增長的方式，而被迫關注頂線和底線。例如，遠離創(chuàng)新集群的企業(yè)家缺乏獲得大量風險資本的機會，也沒有任何投資方能長期忍受沒有盈利的成長。但越來越多的證據顯示出平衡的優(yōu)勢。如《紐約時報》文章所言，硅谷一系列失敗的IPO和丑聞，讓嬌生慣養(yǎng)的創(chuàng)始人和CEO們成為“填鴨效應”（foie gras effect）的焦點。初創(chuàng)公司被強制灌輸資本，在高速增長的重壓下崩潰。

風投是強大的工具，可以幫助初創(chuàng)公司在關鍵時刻加速發(fā)展。但是，幫助太多，會扭曲市場。PitchBook的一項研究發(fā)現，美國中西部的風投回報率居美國之首，部分因為那里的公司吸收外部投資較少。由哈佛商學院教授邁克爾?波特（Michael Porter）共同創(chuàng)立的AllWorld Network研究表明，新興市場企業(yè)家比美國企業(yè)家的生存率更高。

解決真問題

我合作過的前沿初創(chuàng)企業(yè)中，專注于滿足人類普遍需求的服務少之又少，新興市場公司尤其如此。Village Capital的研究確定，在美國近300家獨角獸初創(chuàng)企業(yè)中，只有18%專注于健康、食品、教育、能源、金融服務或住房。相反，我對拉丁美洲、撒哈拉以南非洲和東南亞主要初創(chuàng)企業(yè)的分析表明，它們更多針對人類基本需求，撒哈拉以南非洲的樣本中比例高達60%。

通過提供基礎服務，公司有機會成為潛在客戶不可或缺的伙伴。例如，技術驅動的初創(chuàng)公司OkHi在發(fā)展中國家創(chuàng)建郵政和遞送地址。全世界約有50%的人口生活在貧民窟、棚戶區(qū)以及政府未指定正規(guī)街道名稱或號碼的地區(qū)。為解決這個問題，OkHi 提供眾包數字地址—— GPS標記、實景照片和文本描述符的獨特組合。多元合作伙伴群體（連鎖餐廳、家電零售商和公共服務部門）可以付較少費用訪問數據庫。查找地址時，他們會收到 GPS路線指示，然后使用定性描述符和照片找到正確的家庭。

在現有行業(yè)中，企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)時往往以新方式來改善民生。例如，位于德里的初創(chuàng)企業(yè)Rivigo專注于印度的物流系統(tǒng)。印度的公路、鐵路和沿海航運費用比美國高30%至70%，導致印度經濟每年損失約450億美元。由于系統(tǒng)效率低下，該國還嚴重缺乏司機。例如司機可能花幾天時間前往交貨地點，到達后卻發(fā)現無貨可取。

Rivigo使用以司機（公司將之稱為駕駛員）為核心的物流模型來改革系統(tǒng)。他們不必駛完全部行程，只需駕駛五六小時到達某一中間站。然后，另一駕駛員繼續(xù)到下一站，直到抵達目的地。每個駕駛員都將他或她的包裹交付給下一個，然后取上新包裹返回出發(fā)地，將新件再次交給別人接力。Rivigo采用的復雜菊花鏈（Daisy Chain，網絡結構，能讓更多點加入網絡——譯者注）不僅讓駕駛員每天都能回家，而且收入更高。由于公司對包裹跟蹤和需求規(guī)劃的投資，卡車的運力提高，日程更規(guī)律，工資水平上漲。該戰(zhàn)略正在發(fā)揮作用。到 2018 年秋季，Rivigo的網絡中約有一萬輛卡車，為500個微型市場的供應商提供服務，并將物流服務擴展到包括冷鏈存儲、快遞經紀和貨運市場。

通常，創(chuàng)建真正新產品的公司要想實現增長，可謂道阻且長，因為可能需要教育客戶如何使用產品或服務。但以新方式解決基本需求也有好處。潛在市場及其產生回報可能極大：想想OkHi的數十億無地址建筑，或者M-Pesa可以獲取的數十億無銀行賬戶的人。先行者常發(fā)現，一旦他們獲得信任，他們的消費者就能接受能為平臺帶來更高利潤的服務。

投資全球人才

硅谷是全球最充足的人才庫之一。每年，斯坦福和伯克利各有約1500名工程專業(yè)學生畢業(yè)，他們補充并擴大加州15萬名計算機科學家和軟件開發(fā)人員的隊伍。但意想不到的后果是，硅谷和其他創(chuàng)新集群的商業(yè)模式天然具有高員工流失率。公司運營的基本假設是，員工可以替換，高技能勞動力與工人的機會一樣豐富，因此高流失率是公認可接受的副產品。在《聯盟》（The Alliance）一書中，作者里德?霍夫曼（Reid Hoffman）、本?卡斯諾查（Ben Cosnocha）和克里斯?葉（Chris Yeh）甚至建議硅谷的初創(chuàng)企業(yè)應該把員工視為正在“服役”。

然而遠離創(chuàng)新集群，招聘是一個普遍痛點。一項針對新興市場628名企業(yè)家的研究認為，公司迅速成長的企業(yè)家中，75%的人認為缺乏可用人才是業(yè)務最大的障礙。前沿創(chuàng)新者克服人才短缺的方法之一是挖掘各地最優(yōu)秀的人才，來建立分散式勞動力隊伍。完全遠程的工作安排（極端形式的分布式勞動力）在硅谷以外的初創(chuàng)企業(yè)中越來越普遍。

在新興市場，分布式勞動力往往是被迫之選。佐拉（Zola）為非洲電網外的家庭提供太陽能，最初，該公司創(chuàng)始人努力尋找創(chuàng)業(yè)的合適地點。坦桑尼亞是它們關注的第一個市場，那里缺乏必要的基礎設施和專門人才。他們所需要的電池和太陽能電池板專業(yè)知識集中在硅谷。從亞洲采購硬件元件也行得通。因此，創(chuàng)始人將其業(yè)務擴展到全球：最初的產品在坦桑尼亞開發(fā)，靠近用戶；研發(fā)隨后遷至舊金山；制造在亞洲進行，運營監(jiān)督在阿姆斯特丹，分銷在非洲。

應對缺乏現成人才的另一方法是，公司建造和培訓自己的人才輸送管道。Shopify是一家位于渥太華的電子商務服務商，與附近的卡爾頓大學合作推出了“開發(fā)學位”，將傳統(tǒng)教育與在職經驗結合。四年多來，學生完成了計算機科學榮譽學位，并在Shopify 獲得了約4500小時的實際工作經驗。公司支付四年的學費，并支付學生工作期間的工資。所有畢業(yè)的學生都會收到在Shopify全職工作的錄用機會。雖然該計劃還處于起步階段（第一批學生在2020年畢業(yè)），但該計劃似乎正在發(fā)揮作用。令人印象深刻的是，該計劃中的性別多樣性做得比傳統(tǒng)工程項目好。同齡人中，50%的學生是女性，而計算機科學學科中的女性比例平均不到20%。

股票期權是硅谷最實際的員工保留財務工具，但在前沿初創(chuàng)公司中復制具有挑戰(zhàn)性——部分原因在于退出（以IPO或大公司收購的形式）需要更長的時間，而且鮮有成功案例。我對亞洲、非洲和拉丁美洲的初創(chuàng)企業(yè)進行分析后發(fā)現，退出時間平均為13年，大約是硅谷平均退出時間的兩倍（盡管硅谷獨角獸的退出時間也延長了）。使事情更復雜的是，在許多新興市場，員工并不十分了解股票期權，有時這種法律結構甚至不存在。因此，許多創(chuàng)始人正在試驗更符合前沿環(huán)境的新員工所有權模式。

總部位于烏干達的能源初創(chuàng)公司費尼克斯國際（Fenix International）的前CEO林賽?漢德勒（Lyndsay Handler）創(chuàng)造了一種叫做“費尼克斯火焰”（Fenix Flames）的幻影股票。她的部分動機是引導許多員工回流到公司，同時為他們提供經濟好處?！拔覀冊诜侵薜脑S多員工都并不富裕，”漢德勒告訴我，“然而他們卻被要求用積蓄投資公司。與期權相比，費尼克斯火焰的方法更類似于直接持股，這更容易理解，而且意味著即使公司沒有指數級增長也能讓員工獲益。處理者將費尼克斯火焰授予每位員工，一直發(fā)放到烏干達偏遠村莊的安裝工人。當該公司后來被出售給法國能源巨頭Engie時，這些股票對許多人來說是翻天覆地的財務收益。

現在判斷什么是員工所有權的最佳新實踐還為時過早，模式還有進一步發(fā)展的空間。但顯然前沿企業(yè)家們將繼續(xù)試驗旨在長期留住員工的福利和薪酬。

現在，越來越多在其他地方扎根的高增長企業(yè)，光芒被位于硅谷等科技集群的公司所掩蓋。但情況正在改變。成功的前沿初創(chuàng)企業(yè)給我們上了重要一課——事實上，它們的模式可能會被證明最可持續(xù)。

埃里克斯?拉扎羅（ALEX LAZAROW）| 文

風險投資家埃里克斯?拉扎羅是《破界創(chuàng)新：從德里到底特律——全球企業(yè)家如何改寫硅谷規(guī)則》（Out-Innovate: How Global Entrepreneurs—from Delhi to Detroit—Are Rewriting the Rules of Silicon Valley）一書作者，該書即將由哈佛商業(yè)評論出版社出版。拉扎羅目前就職于凱輝中法創(chuàng)新基金，他還是蒙特雷國際研究院副教授和美國外交關系協(xié)會考夫曼研究員。他之前的公司奧米迪亞網絡持有本文中提到的部分公司股份（拉扎羅本人與這些公司或奧米迪亞網絡沒有利益關系）

劉錚箏 | 譯 劉筱薇 | 校 鈕鍵軍 | 編輯

關鍵詞： 初創(chuàng)公司