前言

只要帶團(tuán)隊(duì)的時(shí)間稍微長一點(diǎn)，你一定會(huì)碰到員工辭職的問題。

離職是不可避免的，因?yàn)槊總€(gè)個(gè)體的需求各不相同，不一定都會(huì)跟組織的利益一致。

比如，酒店前臺(tái)會(huì)要求晚上也要有人上班，但有人因?yàn)橥砩弦獛蓿瑹o法接受這一點(diǎn)，就會(huì)選擇辭職了。

這種因?yàn)殡p方需求不一致，導(dǎo)致的辭職就是正常的。

如果辭職時(shí)，員工還走得挺開心，好聚好散，那就更說明管理沒啥大的問題了。

但也有一些辭職，人人都能看出來管理中出了問題，而且知道出了什么樣的問題。

比如，某個(gè)主管名下的人連續(xù)離職，這肯定就說明這個(gè)主管帶人有問題了，不是壓榨員工，就是處事不公，或者能力不被員工認(rèn)可。

以上這些正常的離職，以及人人都能看出來問題的離職，我們就沒必要再分析了。

今天這篇文章，重點(diǎn)分析三種特殊的離職，剖析這些離職背后反映了怎樣深層次的管理問題。

01 悉心培養(yǎng)的人放棄機(jī)會(huì)離職

我曾經(jīng)悉心培養(yǎng)過一名員工。

給她用心規(guī)劃了好幾年的成長路徑，在不同的成長環(huán)節(jié)，針對(duì)性給她培訓(xùn)，安排對(duì)應(yīng)的實(shí)踐機(jī)會(huì)。

哪怕有些實(shí)踐的安排，因?yàn)樾率謺?huì)犯錯(cuò)，會(huì)帶來一定的收入損失，我也在所不惜。

因?yàn)椋挠腥四茉诓环稿e(cuò)中成長呢？

舍不得孩子套不著狼，舍不得這些收入就得不到人的成長。

這么悉心培養(yǎng)了近兩年，她也差不多能獨(dú)當(dāng)大任了，我正期待她大放光彩的時(shí)候，她跟我提離職了。

看到她的離職申請(qǐng)時(shí)，我當(dāng)時(shí)很困惑，百思不得其解。

第一，她在我這兒工作，能力提升很快，而且只要留下來，還會(huì)這么快速地提升下去。

第二，她有很好的晉升空間，至少未來五年是不會(huì)到職位天花板的。

第三，我開的薪酬也不錯(cuò)，至少比她的同班同學(xué)都高一大截。她出去找的工作，工資還沒我給得高。

第四，我自問對(duì)她也很不錯(cuò)，極少會(huì)訓(xùn)斥她，不僅關(guān)心工作，還對(duì)她的生活也噓寒問暖。

這種情況下，為什么要離職呢？

想多了后，我甚至有些憤怒，覺得養(yǎng)了個(gè)白眼狼，這兩年的悉心投入都喂狗了。

其實(shí)，這種離職現(xiàn)象背后，反映出了管理上的兩個(gè)大問題：

1）傳遞的壓力過大

2）忽略了對(duì)待培養(yǎng)者特質(zhì)的評(píng)估

1）傳遞的壓力過大

在管理中，是很忌諱給員工提出多年后才可能兌現(xiàn)的高期待的（故意畫餅忽悠除外）。

因?yàn)檫@種期待一定非常高，遠(yuǎn)超員工現(xiàn)有的能力，這就會(huì)導(dǎo)致他們現(xiàn)時(shí)的壓力非常大。

當(dāng)一個(gè)人長期處于高壓的環(huán)境下，是很容易產(chǎn)生逃避心理的。

就像我犯的錯(cuò)一樣，給這位員工傳遞了很高的期待，她這兩年盡管成長很快，但跟我傳遞出的期待相比，還是差得很遠(yuǎn)。

在承受了兩年心理高壓之后，她寧可換一個(gè)工資更低但壓力更小的地方，也不愿再繼續(xù)留下來。

2）忽略了對(duì)待培養(yǎng)者特質(zhì)的評(píng)估

不同人對(duì)待壓力和挫折的心理適應(yīng)方式，是不同的。

有人是越挫越勇型的，因?yàn)樗麜?huì)覺得這一次失敗沒什么，吸收了這次的教訓(xùn)后，下次可以做得更好。這就是能力增長觀的想法。

有人是越挫越熊型的，因?yàn)樗麜?huì)覺得這一次失敗了，就代表他其實(shí)并不如別人認(rèn)為的那么優(yōu)秀，于是下次就更怕失敗了，變得連犯錯(cuò)都不敢。這就是能力實(shí)體觀的想法。

我曾經(jīng)培養(yǎng)的這位員工，不巧就是能力實(shí)體觀傾向。

她覺得只要有一次未達(dá)到我的預(yù)期，我對(duì)她的評(píng)價(jià)就會(huì)降低一次。

因此，她會(huì)跟我隱瞞真實(shí)情況，而是順著我的期待來反饋。

比如，我給她安排了一個(gè)新的業(yè)務(wù)模塊學(xué)習(xí)，她明明熬了一個(gè)通宵才學(xué)完，但為了不讓我對(duì)她的學(xué)習(xí)能力失望，第二天早上告訴我，她昨晚只花了3個(gè)小時(shí)。

這樣就會(huì)導(dǎo)致我誤判她當(dāng)前的水平，下一步布置的任務(wù)只會(huì)更難，給的時(shí)間會(huì)更短。最終到她再也瞞不下去的程度。

最后，她為了不暴露自己的真實(shí)不足，在能力實(shí)體觀的作祟下，哪怕放棄很好的機(jī)會(huì)，也堅(jiān)決要離職。

因此，如果你發(fā)現(xiàn)你悉心培養(yǎng)的人有離職的跡象，就可以參考下我的這段經(jīng)歷。

看看你是否犯了同樣的管理錯(cuò)誤，傳遞了過大的壓力，以及忽略了對(duì)方能力實(shí)體觀的傾向。

02 核心員工無征兆地離職

我有個(gè)關(guān)系不錯(cuò)的朋友，曾經(jīng)為了一位核心員工離職的事，專門跑過來跟我當(dāng)面聊了一晚上。

因?yàn)檫@個(gè)核心員工加入公司3年多了，工作一直勤勤懇懇，從來不抱怨。

無論你給他安排什么工作，哪怕再難再煩，他都是二話不說接過來，完成得漂漂亮亮地交出來。

而且離職前一天，他還在公司加班到晚上10點(diǎn)多，將手頭的一項(xiàng)工作做完才下班。

“前一天晚上還在兢兢業(yè)業(yè)地加班，從來沒抱怨過，怎么能第二天就提出辭職了呢？”，我這個(gè)朋友手一攤地問我。

聽他吐槽完，我就問了他三個(gè)問題：

“這兩年，特別是今年，公司的業(yè)績?cè)鲩L情況怎么樣？”

“公司里重大棘手的事，你除了給這位核心員工做，還會(huì)安排給誰？”

“這位核心員工來公司也3年多了，他跟同崗位的人相比收入高多少？”

他的回答分別是：

公司這段時(shí)間發(fā)展確實(shí)不太理想，特別是今年收入還比去年少了。

基本都給這位核心員工做了，因?yàn)槠渌俗龅枚紱]這位核心員工好，交給其他人他不放心。

這位核心員工的收入，跟同崗位的幾個(gè)人比也差不多，因?yàn)榻o多了怕其他人也要加薪。

等他回答完，問題的答案也就出來了。

我這位朋友在管理上至少犯了兩個(gè)錯(cuò)誤，所以才會(huì)有公司核心員工無征兆離職的情況發(fā)生。

1）錯(cuò)誤1：未給員工傳遞業(yè)務(wù)可持續(xù)成長的信心

優(yōu)秀的核心員工，一般都有長期主義思維，不會(huì)太計(jì)較眼前的一時(shí)得失，但會(huì)更看重長期的發(fā)展機(jī)會(huì)。

如果公司正處于快速發(fā)展期，那你不專門鼓舞信心也沒關(guān)系，因?yàn)楹诵膯T工自己能看得到，會(huì)自我激勵(lì)。

但如果公司階段性地發(fā)展不佳的時(shí)候，就需要你多花點(diǎn)時(shí)間，跟核心員工說明下前因后果，并指出公司長期發(fā)展的核心因素還在。

只有讓核心員工對(duì)公司的可持續(xù)發(fā)展有信心，才有可能讓他們繼續(xù)留下來。

2）錯(cuò)誤2：鞭打快牛和吃大鍋飯同時(shí)存在

優(yōu)秀的核心員工，解決問題的能力都是挺不錯(cuò)的，同時(shí)職業(yè)素養(yǎng)也不錯(cuò)，很少會(huì)抱怨，而是會(huì)解決問題為導(dǎo)向。

但如果我們因?yàn)楹诵膯T工能干事又不抱怨，就鞭打快牛，啥麻煩事都塞給核心員工的話，日積月累之下，核心員工也會(huì)產(chǎn)生職業(yè)倦怠，會(huì)有抽身離開的想法。

如果鞭打快牛時(shí)，你給核心員工的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)更多的話，那還能有所緩解，畢竟過度的投入對(duì)應(yīng)著高額的回報(bào)。

但如果鞭打快牛和大鍋飯又結(jié)合在了一起，核心員工承擔(dān)著更難更多的工作，收入還跟別人差不多，那你基本就是在變相地趕著核心員工離開了。

因此，我們不能因?yàn)楹诵膯T工省心又能干，就忽略了對(duì)他們的心理關(guān)懷，就鞭打快牛。

因?yàn)楹诵膯T工的離職跡象往往極不明顯，哪怕已經(jīng)決定離職了，也會(huì)因?yàn)榫礃I(yè)精神的驅(qū)使，繼續(xù)甚至更努力地做好手頭工作，以便不留尾巴。

如果不注意對(duì)核心員工的主動(dòng)定期溝通，就會(huì)出現(xiàn)前一天你還看到他在勤勤懇懇地工作，第二天他就跟你Say Byebye，另謀高就了。

03 員工無交接離職

這類離職，典型的表現(xiàn)就是，員工在未做離職交接的情況下，就不來上班了。

這樣的情況，在大的規(guī)范的公司，發(fā)生概率很低，因?yàn)檫@類公司往往有一套標(biāo)準(zhǔn)的離職流程。

但在小公司，往往沒有這么一套離職流程，很多時(shí)候，打個(gè)電話、通訊工具發(fā)個(gè)消息就算離職了。

而且離職的人，經(jīng)常會(huì)這么說，“我現(xiàn)在沒空來公司。交接的事不要擔(dān)心，等我有空時(shí)我會(huì)來公司辦的”，或者“到時(shí)需要什么，直接問我就可以了”。

真等將來需要這些資料或信息，這時(shí)再找這位同事要這些資料，就只能碰運(yùn)氣了。

可能他已經(jīng)將這些資料刪了或忘了，又或者他雖然有，但不愿意麻煩再找出來給你。

這類無交接的離職，就反映了管理中的一個(gè)大問題：缺乏流程意識(shí)。

公司小，靈活是優(yōu)勢(shì)，但有些關(guān)鍵的管理流程還是要有的。

比如，財(cái)務(wù)上涉及到資金進(jìn)出的流程，離職時(shí)必要的交接流程。

這些流程有了，執(zhí)行的人就可以拿流程說事，不會(huì)因?yàn)橐约航o別人提出各種要求，覺得尷尬就不做了。

比如，出納在拒絕不規(guī)范的報(bào)銷時(shí)，就可以理直氣壯地拿流程作為理由，而不會(huì)因?yàn)橐约壕芙^同事的報(bào)銷，帶來不必要的心理壓力。

做離職交接也是如此。

離職交接，需要離職者梳理清楚自己的工作和過程產(chǎn)物，并逐一核對(duì)。

這個(gè)梳理和核對(duì)的過程是繁瑣且有些痛苦的，離職者往往不會(huì)主動(dòng)愿意做。

如果沒有一個(gè)離職交接流程要求，對(duì)接的人怕給離職的同事添麻煩惹人厭，就會(huì)草草了事，沒起到該有的對(duì)接作用。

但有了流程后，大家都是按要求辦事，就不會(huì)有這些尷尬了。

04 小結(jié)

鐵打的營盤流水的兵，團(tuán)隊(duì)必然會(huì)有人來人往。

所以，有人離職不見得就是壞事，因?yàn)橐怀刹蛔兊膱F(tuán)隊(duì)就如死水一潭，是沒有活力的。

也有一些離職，純屬個(gè)人因素，我們無需過度解讀。

但還是有一些離職表現(xiàn)，可以透露出我們管理中存在的一些問題。

員工因?yàn)閷?duì)薪資不滿意，對(duì)個(gè)人成長機(jī)會(huì)不滿意，對(duì)工作環(huán)境不滿意，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不滿意，而選擇離職，這些主要的理由我們基本都知道了。

如果我們?cè)倌苡梢恍╇x職現(xiàn)象，解讀出這些離職理由背后深層次的管理問題，那就更能找到改進(jìn)點(diǎn)了。

特別是我今天分享給你的三種離職現(xiàn)象，都是會(huì)造成挺大損失的，如果我們能從這些損失里吸收教訓(xùn)，趁機(jī)提高管理水平，那這些損失就值了。

文 / 王世民

深圳爾雅總裁 | YouCore創(chuàng)始人

著有《思維力》《學(xué)習(xí)力》《個(gè)體賦能》

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