國內(nèi)多數(shù)早期企業(yè)服務SaaS公司還處在追求規(guī)?；N售、提高銷售人效比的階段。但是始終不要忘記關注NDR，了解你的產(chǎn)品或服務是否能夠滿足客戶的需求并吸引老客戶。

未來幾年企服行業(yè)將在新人群、新場景、新生態(tài)和新行業(yè)四個方向發(fā)生巨大變化。

與此同時，專注產(chǎn)品的SaaS公司更具資本和成長效率，容易獲得從0-1的產(chǎn)品增長飛輪，而從1-10商業(yè)化與產(chǎn)品的配合往往被忽略。

本文探討的主要內(nèi)容包括三個部分：

1. 企業(yè)服務領域有哪些值得關注的趨勢機會？

2. 為什么 SaaS 公司應該專注產(chǎn)品本身？

3. GTM商業(yè)化重要節(jié)點的建議？

01企業(yè)服務領域有哪些值得關注的趨勢機會？

新人群：新意見群體在公司內(nèi)部的決策權(quán)重上升

中美相差10倍的人力成本差距，導致國內(nèi)無法照搬“美式 SaaS”的發(fā)展路徑。

美國軟件采購決策權(quán)通?？梢韵路诺讲块T leader，個人也更愿意為提高效率的工具付費。海外創(chuàng)業(yè)者們在 Dayone 有決心和動力通過專注于自己的產(chǎn)品，研發(fā)出好產(chǎn)品來獲取客戶，所以能誕生 Figma、notion 等將產(chǎn)品做到極致的獨角獸公司。

但是，伴隨中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的崛起，帶來接近 2000 萬的龐大工程師群體，這些新知識群體對軟件的理解往往比傳統(tǒng)決策者更專業(yè)。近年來他們在組織內(nèi)部的決策權(quán)重明顯上升，過去將 CTO/CEO 作為唯一的銷售對象所形成的 SLG(Sales-led Growth 銷售帶動增長)銷售模式失效。

優(yōu)秀的產(chǎn)品開始有專業(yè)的 Sponser 支持，這是我們在最終用戶側(cè)看到的第一個明顯更好的趨勢。

我們看好面向?qū)I(yè)人群的生產(chǎn)力工具、產(chǎn)品價值剛需且可被衡量的產(chǎn)品。賦能國內(nèi) developer 開發(fā)者、designer 設計師、marketing 市場部等新群體的產(chǎn)品方向，產(chǎn)品解決的問題以及提供的價值在用戶側(cè)可以被量化。

新場景：企業(yè)從內(nèi)向外探尋的新機會涌現(xiàn)

很多人將中國目前僅有的幾家企業(yè)服務軟件上市公司（e.g.金蝶用友）市值，和美國的 100 余家上市 SaaS 公司市值之和對比，以此證明中美企業(yè)服務市場差距懸殊，但這也恰恰表明國內(nèi)企服尚處于藍海市場。

過去十年，中國企業(yè)聚焦點在于如何將生意做下去，導致一大波通用型、內(nèi)部管理工具的紅海競爭，軟件廠商沒有清晰的產(chǎn)品邊界，大而全。

如今企業(yè)更關注如何在充分競爭中通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務占領市場，企業(yè)主的管理視角從 ERP/OA 這類大而全的內(nèi)部管理軟件向外延伸，逐漸出現(xiàn) SCRM(當然也有生態(tài)平臺的助力因素）、CEM（客戶體驗管理）等新機會。

我們認為，CEM系統(tǒng)對企業(yè)而言就是典型的從內(nèi)向外運營客戶的新思路，是企業(yè)從獲客向服務存量用戶的轉(zhuǎn)變。

所以基于這個邏輯，未來也一定會出現(xiàn)一家基于產(chǎn)品和場景理解能力取勝的公司?；诳蛻魳I(yè)務視角的轉(zhuǎn)移，未來會逐漸迸發(fā)出更多新機會。

新生態(tài)：底層基礎設施進步帶來 SaaS 模塊化、生態(tài)化

我們認為云原生架構(gòu)的優(yōu)勢，為全球infra創(chuàng)業(yè)公司帶來了歷史性機遇。

以數(shù)據(jù)庫、云原生 Devops 為代表的細分領域全球范圍逐漸處在同一起點，中國具備全球范圍內(nèi)最復雜的業(yè)務場景和最快的迭代訴求，基于本土復雜場景迭代出的產(chǎn)品比國外工具更有競爭力，有機會走向全球，豐富全球的云原生技術(shù)生態(tài)。

底層基礎設施進步的刺激和變化：

微服務、模塊化 業(yè)務快速迭代倒逼，面向業(yè)務軟件 Intergretion 集成和自動化

云原生、微服務趨勢之下，面向業(yè)務人員，提供模塊化產(chǎn)品，成為可能。從過去大型ERP系統(tǒng)到HR、業(yè)財一體化、企業(yè)采購SaaS，過去龐大復雜的軟件逐漸微型化、模塊化，這是企業(yè)的業(yè)務迭代更快、更靈活的倒逼。

過去困于基礎設施不成熟，數(shù)據(jù)連接的價值無法挖掘。

今天國內(nèi) SaaS 生態(tài)變得更加開放，一方面客戶開始接受云 SaaS；另一方面 SaaS 公司的接口設計更開放。

所以我們認為，以 Intergretion 集成和自動化為代表的趨勢將更加明顯，例如基于 RPA 處理的是桌面級自動化工作，結(jié)合開放 API 的 SaaS 集成數(shù)據(jù)處理解決方案。

數(shù)字原生行業(yè)：新一代創(chuàng)業(yè)者更具產(chǎn)品 know-how

海外從業(yè)者沒有明顯的文化分層，賦能施工工人管理的軟件 Procore 上市，正是因為美國建筑工人的受教育程度很高，管理型軟件有用武之地。

如果說中國存量企服市場處在需要被數(shù)字化的階段，那么以電商、短視頻為代表的數(shù)字原生行業(yè)，反而是第一次以國內(nèi)經(jīng)驗向外輸出。

當下國內(nèi)大客戶的軟件采購習慣，一開始可以接受相對標準化的產(chǎn)品，后面就希望采購相關服務。

面對有可能做深做重的風險，我們看到新一代創(chuàng)業(yè)者更明白如何取舍，更能聚焦行業(yè)，努力拿下所謂"大 logo"的同時，專注于機會規(guī)?；瘮U張的行業(yè)。新一代創(chuàng)業(yè)者兼具全球視野，有機會將中國SaaS揚帆出海。

數(shù)字原生行業(yè)客戶的業(yè)務高度在線化，軟件對業(yè)務提升的價值明顯。而且，以新經(jīng)濟為代表的數(shù)字原生行業(yè)客戶，自身就是通過提供更好的產(chǎn)品來滿足自己的客戶，因此更愿意為有價值的軟件付費。

02產(chǎn)品是企服公司的增長引擎“buildthe machine”

軟件躍遷帶來了增長模式的迭代

過去的每個十年，軟件模式都經(jīng)歷了一次躍遷，同時帶來的是最終使用者和銷售模式的迭代。

2000 年前是以 SAP、Oracle 為代表的企業(yè)，面向大客戶提供本地部署軟件，研發(fā)和銷售能力是競爭力。

2000 年-2010 年這十年，第一次出現(xiàn) SaaS 訂閱新模式，誕生了以 Salesforce、Workday 為代表，面向 SMB 提供 SaaS 產(chǎn)品的軟件公司。

2010 年之后，逐漸出現(xiàn)越來越多面向個人用戶的 Bottom-UP 增長型公司，比如 Figma、Notion、zapier 等，用最好的產(chǎn)品、更多用場景、體驗和最佳實踐來引導和服務用戶。

產(chǎn)品型公司具有更高的資本效率

過去五年，以產(chǎn)品為優(yōu)先增長策略的美股上市公司累計市值達到 9000 億美金，增長了 100 倍。

多云Hashicorp 從 2016 年開始商業(yè)化， 2021 年 ARR 近 3 億美金，只用了 5 年；協(xié)作Asana 從 2013年商業(yè)化到IPO用了7年。

國外不斷涌現(xiàn)的 PLG 產(chǎn)品，ARR 不斷爆發(fā)式的增長給國內(nèi)外 startups 提供了更多強心針。但做好一個 PLG 產(chǎn)品依然存在很多挑戰(zhàn)。

“真正”專注于產(chǎn)品

堅持專注產(chǎn)品 ，專注“buildthe machine”。我們認為SaaS「產(chǎn)品驅(qū)動型」的范圍：不只是最終用戶有權(quán)做出采購決策的工具產(chǎn)品，而是所有堅持「以產(chǎn)品為核心增長引擎」的 SaaS 公司。

從 0~1 的過程中需要做出很多艱難抉擇，特別在產(chǎn)品交付客戶的初期。和大客戶共創(chuàng)是一個正常而自然的過程，國內(nèi)大客戶預算充足、能提供豐富的場景探索，是打磨標準產(chǎn)品的好機會。

但大客戶在提供更多產(chǎn)品場景的同時，往往也會帶來初期的冗余產(chǎn)品場景，冗余可能會消耗本就不多的用于打磨核心場景的資源，成為變成真正的產(chǎn)品型公司的攔路虎，最后成為“好生意”。所以創(chuàng)業(yè)者不要沉浸在大合同里狂歡。

從項目制服務向產(chǎn)品化轉(zhuǎn)變過程中的挑戰(zhàn)，值得大家思考的是，一開始要不要接受項目制和定制化的訂單？或者要堅持哪些能做、哪些不做？具體來說，其中的挑戰(zhàn)：

一、團隊目標偏差管理，早期團隊基于做出一款好產(chǎn)品而加入的初衷，與項目制的工作模式不符。

二、場景抽象能力要求更高，項目制的服務客戶比你懂業(yè)務，但往往需求模糊，需要定制，而 SaaS 需要提煉抽取通用化需求，提供一套相對標準化的方案。

三、產(chǎn)品迭代和技術(shù)棧重構(gòu)挑戰(zhàn)，推倒原來的技術(shù)換成云原生微服務架構(gòu)，不是重寫幾行代碼那么簡單。

一個100分的產(chǎn)品遠比3個60分，更有價值

我們專注投企業(yè)服務早期，也完整見證了企服公司經(jīng)歷「從 Idea 到 GTM」過程。

創(chuàng)業(yè)往往一開始就必須找到解決痛點最明確的切入點，我們要思考：你是否真正了解客戶想要什么？你的產(chǎn)品能鋒利且明確的解決客戶需求嗎？

同時，早期階段我們不會過分關注所謂的”產(chǎn)品和技術(shù)壁壘“，相比做出幾個 60 分的產(chǎn)品，我們始終認為基于 sharp 切入點的產(chǎn)品更能給用戶帶來的極致體驗，未來可以延伸產(chǎn)品矩陣，產(chǎn)品的壁壘是對行業(yè)理解的沉淀。

在 Infra 領域，我們非?？春玫墓?Hashicorp，也是從單個工具 Terraform 逐漸向外延展 Vault、Consul、Nomad 四個以開發(fā)者 workflow 為導向的產(chǎn)品矩陣。我們的投資案例中：堅持產(chǎn)品易用的 RPA 工具「影刀」、面向業(yè)務人員無代碼工具「黑帕云」、程序員遠程面試平臺「Showmebug」、云原生 devops服務商「KodeRover」、在線協(xié)作白板「Teamind」和售后 SaaS「售后寶」，都是將某個行業(yè)和場景打透，追求產(chǎn)品的極致體驗實現(xiàn)增長。

為了最大程度提升用戶使用體驗，要有決心對產(chǎn)品功能做合理減法，使工具從掌握專業(yè)技能的人下沉至一般雇員可使用，讓產(chǎn)品價值鋒利的切入用戶的價值感知，使產(chǎn)品成為其增長飛輪中最核心的要素。

03增長+銷售是SaaS商業(yè)化的組合拳

對擅長產(chǎn)品的企服公司而言，做出優(yōu)秀的產(chǎn)品不難，如何將產(chǎn)品傳遞給客戶、讓客戶付費是更為重要的話題。我們也看到很多非常棒的軟件，因沒有找到系統(tǒng)專業(yè)的商業(yè)化節(jié)奏錯失領先身位，給模仿者進入的機會。本文給出總結(jié)建議或許不是最明確、最專業(yè)的，也希望能給大家一些啟發(fā)。

SaaS 公司的商業(yè)化和產(chǎn)品研發(fā)進度應怎樣結(jié)合？我們的觀點是：從Idea 到 GTM 的過程中，增長+銷售是 SaaS 公司商業(yè)化的組合拳。

產(chǎn)品驅(qū)動能快速獲得用戶增長飛輪，快速實現(xiàn)從0-1，而客戶運營和銷售實現(xiàn)從1-10才是最核心的部分。

下圖我總結(jié)了伴隨SaaS 產(chǎn)品的迭代周期，產(chǎn)品商業(yè)化過程的關鍵節(jié)點及建議。

PMF（Product-Market Fit）階段：CEO 應該是 Super Sales

PMF驗證或客戶明確表達付費意愿之前，過早招聘銷售人員，無法實現(xiàn)資金效率最大化。早期 CEO 憑借過往資源成為好的“銷售"或“布道者” ，這對擅長產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)業(yè)者們是個挑戰(zhàn)，應該積極、盡早嘗試。過早地依靠銷售人員，要么產(chǎn)品被銷售線索帶偏，要么銷售團隊會面對長期不開單的壓力。

早期階段的產(chǎn)品設計和用戶運營，有三個值得努力的方向：

一、了解你的用戶所在的 Decision-Making Ecosystem；

二、盡可能降低產(chǎn)品使用門檻，提升用戶參與度（社群、內(nèi)容）；

三、保持開放、可擴展的產(chǎn)品架構(gòu)，我們看zapier 在產(chǎn)品功能架構(gòu)方面的設計非常好，從 SMB 客戶推向高端市場的公司，通常需要對產(chǎn)品標識和功能進行企業(yè)級功能的更改，并在產(chǎn)品中采用統(tǒng)一技術(shù)和區(qū)別定價。

商業(yè)化階段：保持用戶增長還是收斂場景？付費或許是試金石

近期和創(chuàng)業(yè)者討論最多的話題：PMF 產(chǎn)品/市場契合，爭取營收還是保持用戶數(shù)增長？如果“熱情的用戶”無法轉(zhuǎn)化為“付費客戶”怎么辦？保持用戶數(shù)增長意味著繼續(xù)免費或者低價。

如果你的產(chǎn)品，用戶非常喜歡，而且高頻使用，但幾乎沒有可能為之付費，那么對于一個企業(yè)級軟件而言，這一定是某些地方出了問題?；蛟S是客群選擇有問題，也可能是產(chǎn)品本身有問題。

首先我們應清楚地認識到，并不是所有 SaaS 產(chǎn)品都適合通過 Bottom-up 模式增長，產(chǎn)品易用是最基礎的標準：產(chǎn)品標準化程度夠高、不需要集成設施，用戶開箱即用。

另外非常重要的是，如果用戶對免費功能已經(jīng)非常滿意，也就無需為高級企業(yè)版功能付費，那么商業(yè)化路徑也會比較艱難。

Community 對 PLG 公司非常重要，因為社區(qū)天然是企業(yè)了解VOC（Voice of the Customer）最好的媒介。

社區(qū)能積累對產(chǎn)品感興趣、有可能付費的用戶群，為企業(yè)快速獲取大量 inbound 線索。但不管多易用的產(chǎn)品，inbound 線索進來也很難完全自行轉(zhuǎn)化。

而且你會發(fā)現(xiàn)，C 端用戶的需求比 B 端企業(yè)更發(fā)散，用戶不斷提出的新需求要滿足嗎？這時候應當 Data-driven 來測試用戶最痛的點、最活躍的場景，盡早嘗試通過差異化收費來驗證。

因為你真正的客戶是愿意付錢的用戶，付費是試金石。

并且從 Dayone 就要開始考慮商業(yè)化，但最合適的時間點是“價值驗證”完成的時刻：標志是一定數(shù)量的活躍用戶，在活躍使用且對產(chǎn)品滿意。

特別分享的認知，在國內(nèi)以 Airtable、Canva、zapier 為代表的通用工具平臺需要持續(xù)提供長尾場景，即便短期不能付費，但是能培養(yǎng)用戶習慣也非常重要。

PLG 鼻祖 Atlassian，最早也提出堅持免費增值和極低的定價策略；Scott 作為CEO給的建議是一旦你獲得了不會使用競爭對手產(chǎn)品的用戶心智份額，將擁有向免費用戶追加銷售付費產(chǎn)品的優(yōu)勢。

銷售階段：搭建銷售團隊最好的時機

企業(yè)采購是理性決策，所以你需要有分發(fā)渠道接觸到他們。找到愿意為新產(chǎn)品付費的 Early adopter 不難，但大多數(shù) CIO 或企業(yè)中購買技術(shù)產(chǎn)品的人，都不會在早上醒來說：“天哪，我可以去找下一個熱門的東西來冒險嗎？”

所以，產(chǎn)品驅(qū)動不代表永遠不需要銷售團隊，新型SaaS公司的運營或客戶成功部門也可能發(fā)揮同樣的價值，從增長到銷售運營的時機把握是 GTM 的重要轉(zhuǎn)折點。

我們看美國成熟 PLG 公司的商業(yè)化路徑：用戶增長——SMB付費——大客戶銷售。當然不乏像 Figma 早期就積極推進商業(yè)化，一開始就接觸Google、Airbnb等大客戶，以顛覆式創(chuàng)新的產(chǎn)品，測試高審美、高標準的客戶群需求。

當哪些具體指標出現(xiàn)，開始搭建銷售團隊才最高效？

通常，一家公司超過兩到三個部門使用你的產(chǎn)品時，你可以開始搭建銷售團隊來推動自上而下的銷售，這時軟件大概率已經(jīng)貫穿客戶的工作流程和習慣；在 Dropbox，3-10% 的員工滲透率通常是臨界指標。

Twilio 銷售 VP 的經(jīng)驗是“如果一家公司正在評估價值 10 萬美元到 50 萬美元 ACV（Annual Contract Value）的機會，則有必要雇用新的團隊成員來處理新業(yè)務。”

GitHub、Twilio 和 SendGrid 的經(jīng)驗是實現(xiàn) 2000w 美金的 ARR，開始考慮向自上而下的銷售轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品層面提供企業(yè)版本的解決方案。非常夸張的是，Dropbox 是從預計 1 億美金 ARR 才開始搭建銷售模式。

國內(nèi)企服公司重視運營或銷售的時間點要更早，我們的經(jīng)驗是“客戶有付費想法”就可以考慮正式商業(yè)化，實現(xiàn)第一個 100w 人民幣 MRR（ Monthly Recurring Revenue）是非常不錯的成績，值得慶祝。

國內(nèi)多數(shù)早期企業(yè)服務SaaS公司還處在追求規(guī)?；N售、提高銷售人效比的階段。但是始終不要忘記關注 NDR(Net Dollar Retention)，了解你的產(chǎn)品或服務是否能夠滿足客戶的需求并吸引老客戶。

當已經(jīng)有100-200家付費客戶，就需要客戶成功部門來幫助挖掘老客戶新需求。

企業(yè)服務SaaS的商業(yè)化是一個系統(tǒng)復雜的整體實踐，涉及市場/產(chǎn)品契合度驗證、產(chǎn)品定價策略優(yōu)化、銷售和渠道搭建等各方面配合，值得ToB創(chuàng)業(yè)者們研究，找到最適合自己的增長銷售路徑。

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