現(xiàn)在看依然是ToB運營中不可缺少的大邏輯，希望對你有幫助。

ToB運營依然是模糊的，至今為止沒有人把ToB運營講清楚，我做了三年的ToB產(chǎn)品運營工作，以前專注獲客，現(xiàn)在負責整體的商業(yè)化。我現(xiàn)在講明白自己理解的ToB運營邏輯，希望各位朋友與之討論。

ToB運營應該是產(chǎn)品商業(yè)化的最終結(jié)果，如果負責其中的一環(huán)，則與純正的ToC運營技能并沒有太大的差異。而ToC的運營邏輯在ToB中是不適用的。

由于ToB產(chǎn)品的特性，公司也很難招聘很多人組建一個龐大的運營團隊，一般的運營團隊有三五個人，多則七八個人。

而且大多數(shù)的ToB的公司有成熟的市場團隊和客戶成功團隊，市場團隊基本上涵蓋了所有的渠道運營、內(nèi)容運營，而銷售團隊和客戶成功團隊完整了覆蓋了客戶的整個生命周期。也有一些SaaS的供應商，對于客戶進行了細分，通過打折、促銷等方式激活SMB。

不過，我個人認為，這些都是運營工作的范疇，銷售和客戶成功分離的方式，導致客戶復購和新需求難以被滿足，造成客戶的流失，而雙方都認為是對方的責任。市場和產(chǎn)研團隊的分離，市場團隊錯誤的預估了產(chǎn)品的生命周期，導致產(chǎn)品被過早或者過遲的對外推廣，都難以產(chǎn)生較好的效果。只有在運營的調(diào)劑下，集各團隊之力，做好單個產(chǎn)品的生命周期工作和用戶生命周期公司，才能把公司的收益最大化。

01ToB的產(chǎn)品增長是怎么來的？

以市場為導向的公司認為ToB的增長是通過渠道帶來的，渠道包括：SEM、SEO、內(nèi)容和活動等方式，把線索帶進來，由公司的銷售團隊進行轉(zhuǎn)化或者客戶靜默轉(zhuǎn)化，則完成了產(chǎn)品增長的任務。

這么淺顯的理解ToB的增長，浪費了很多已有的資源，ToB的增長與產(chǎn)品、渠道、內(nèi)容、口碑、用戶、解決方案、賦能和數(shù)據(jù)是分不開的。

ToB增長的根本是來自于流量，通過流量帶來第一波的客戶，能把流量承接下來的是產(chǎn)品，ToB的用戶都喜歡體驗產(chǎn)品功能，根據(jù)不同的用戶需要有不同的滿足點，只給產(chǎn)品并不能滿足用戶的個性化需求，因此又需要有針對各個行業(yè)的解決方案，針對大中小客戶的通用性解決方案，特別是針對中大型的客戶，解決方案是樹立專業(yè)性，以及打消用戶疑慮的必須品。有產(chǎn)品、有解決方案，能夠給用戶一個良好的體驗感，良好的體驗感又能帶來新的用戶，從而完成流量側(cè)的增長閉環(huán)。

ToB的產(chǎn)品增長，很多時候來自于客戶的口碑，只有好的口碑，客戶才能確定來年的續(xù)費，在ToB的商業(yè)模型中，一個好的ToB產(chǎn)品：

1.長期盈利問題，單位經(jīng)濟效益=LTV:CAC，至少要大于 3；

2.盈利與現(xiàn)金流的實現(xiàn)時間問題，也就是獲客成本回收周期要小于12 個月，Mouths to recover CAC＜12。

因此在不降低獲客成本的情況下，延長客戶的生命周期價值非常有必要。在產(chǎn)品的用戶體驗還可以的情況下，可以通過文字、視頻、上門服務以及客戶成功團隊等賦能技能提升客戶的使用效率，把數(shù)據(jù)留存在ToB的產(chǎn)品內(nèi)，提高客戶的轉(zhuǎn)化成本，從而提升客戶更好的用戶體驗，延長客戶的LTV。

用戶使用的產(chǎn)品次數(shù)以及頻率的提升，可以產(chǎn)生更多的用戶行為軌跡的數(shù)據(jù)，用戶行為軌跡的數(shù)據(jù)用于用戶生命周期的價值的分析，并對用戶的行為數(shù)據(jù)進行細查，從而反饋給產(chǎn)品，提升產(chǎn)品的體驗感以及上手程度，給予新增用戶更好的體驗，以此完成用戶行為對產(chǎn)品的迭代，完成產(chǎn)品的又一條增長路徑。

通過三條增長路徑，完成ToB產(chǎn)品的增長飛輪，以此驅(qū)動產(chǎn)品的業(yè)績增長。因此，ToB的增長不僅僅是通過魔法公式對業(yè)績進行拆分，平均到每個銷售的業(yè)績上，完成業(yè)務的整體性增長。

通過ToB的增長飛輪深刻理解ToB的增長方式才能全面的理解ToB業(yè)務，從任何一條增長線看待ToB的增長都是不全面的。

02你的用戶是如何做決策的？

ToB的用戶不同于ToC的用戶，ToC的用戶決策的鏈路非常短，產(chǎn)品無論有沒有用，只要有一兩句話能打動用戶，他就可以為產(chǎn)品買單。而ToB的用戶有一個完整的決策鏈路，只有產(chǎn)品真正的解決了用戶的問題，他才能有可能為產(chǎn)品進行買單。

很多公司都會面臨一個問題，由于中國的數(shù)字化程度在亞太地區(qū)的排名僅在第五位，國內(nèi)很多的老板并不會在ToB上面做數(shù)字化，導致很多對標國外較為先進的數(shù)字化產(chǎn)品在客戶決策的第一步就出現(xiàn)了問題，客戶不知道自己當前存在這樣的問題，那么也就沒有后面的步驟了。

此時需要較多的外部聲音傳到公司的決策層的耳朵里，無論是文字、圖片還是視頻，通過輸出行業(yè)的痛點或者梳理行業(yè)的標桿，以此來刺激有潛在需求的客戶。

即使是客戶知道了當前的存在的問題，能把問題講清楚的客戶也屬于少數(shù)中的少數(shù)，大多數(shù)人都只會簡單粗略的描述當前的需求。如果客戶的需求是CRM，相信在不斷地追問之下，你會發(fā)現(xiàn)客戶的需求遠不止CRM的整體流程這么簡單，客戶可以需要的不是復雜的CRM，也可能需要對企業(yè)微信、電銷系統(tǒng)對接的SCRM系統(tǒng)，也有可能是行業(yè)的解決方案。需要標準型的CRM的客戶是少之又少。

客戶只會按照自己的需求尋找解決方案，大多數(shù)的路徑有兩條，第一：通過搜索引擎，按照自己的理解搜索對應的關(guān)鍵詞，比如搜索CRM、教育行業(yè)CRM等廣泛的搜索詞。第二：與行業(yè)內(nèi)的朋友交流，獲取對應的解決方案。

無論是客戶通過搜索引擎聯(lián)系到了對應的廠商，還是通過行業(yè)內(nèi)的朋友得到了大致的解決方案，用戶都會細化自己的問題，從而希望得到更準確的解決方案。而且客戶會融合幾家供應商提供的解決方案，得出自己完美的解決方案，然后再去尋找好的供應商。

有了這一套解決方案，有可能會有很好的廠商匹配需求，也有可能在市面上找不到合適的供應商，無論如何，客戶想要解決這類的問題，都會讓各家出自己的方案，講解自己的應用，篩選出來兩三家合適的供應商。

根據(jù)供應商的報價能力、產(chǎn)品力、同類案例、售后能力等進行綜合的評估，篩選出一家適合自己業(yè)務和公司屬性的產(chǎn)品供應商，進入最后的合同條款階段。一般的合同階段不會出太大的問題，無非就是雙方摳字眼，把自己公司的利益最大化。

一旦客戶成交了之后，就會把客戶轉(zhuǎn)移到售后支持團隊，給客戶實施軟件，教客戶使用軟件或者進入日常的維護階段。

ToB的決策流程至少有七個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)都可能導致用戶的流失，而且打折、促銷等方式只有對到了供應商篩選解決的客戶才有用處，對于其他的用戶問題不大。

03你的用戶應該從哪里來？

現(xiàn)在的ToB公司都在思考這個問題，而且流量作為公司生存的基本，在ToB的公司一直是戰(zhàn)略性的地位，隨著單個流量越來越貴，公司在這一塊的預算也水漲船高。

大多數(shù)公司把預算都花在了社會化營銷和搜索引擎上面，不太注重其他的拓客方式。在社會化營銷上面，DSP成為主要的戰(zhàn)場，DSP除了獲取客戶的線索之外，還承接了部分的品牌宣傳的作用。反觀通過搜索引擎的SEM為主要的線索來源的渠道，特別是決策流程較長的項目。

有一些項目在DSP中獲客成本較低，這與產(chǎn)品的形態(tài)有很大關(guān)系，特別是針對某個特定人群的工具類產(chǎn)品，比如：墨刀；或針對某些小團隊的工具，比如：Teambition。這類工具的決策路徑很短，有點類似于C端用戶的決策路徑，一個優(yōu)惠活動就能打動觸達的用戶。不太適合決策鏈路較長的純B端產(chǎn)品。

能通過搜索引擎獲取的線索，用戶已經(jīng)被激發(fā)過了，他們知道當前存在的問題，減少了培育客戶的過程。投放的關(guān)鍵詞為產(chǎn)品詞、行業(yè)詞或者解決方案類的詞，這類線索較為精準，轉(zhuǎn)化價值大。但是客戶的獲取成本較高，大概轉(zhuǎn)化成本在1000-2000之間，如果產(chǎn)品的客單件較低，這種模式很容易虧本。

代理商模式或者商業(yè)合作是很不錯的方式，反觀國外國內(nèi)較大的ToB企業(yè)都有成熟的代理商模式，比如：Salesforce，用友。他們的代理商機制比較健全，公司專注做產(chǎn)品，把其他的獲客、建設成本轉(zhuǎn)移到代理商，而且代理商通過產(chǎn)品也能獲利。

很多企業(yè)為了快速的獲取代理商，無形中降低了代理商的門檻，導致代理商泛濫，各自競爭激烈，對產(chǎn)品的口碑造成了很大的傷害。

商業(yè)合作方式非常有效，可以把產(chǎn)品的延展產(chǎn)品聚集起來，打包成解決方案共同推廣，這樣可以降低CAC的價格，從而提升整體的收益?；コ忸惖漠a(chǎn)品還是不要做商業(yè)合作了，即使合作了效果也不會太好。

產(chǎn)品、解決方案和售后都能滿足用戶的需求，甚至超用戶預期的解決了用戶的問題，用戶愿意把產(chǎn)品推薦給身邊的朋友。大多數(shù)公司太注重口碑了，反而忘記了在前期也可以通過對應的活動擴大產(chǎn)品的影響力，也能算作口碑方式的一種。

數(shù)據(jù)驅(qū)動并不能直接帶來客戶，而是提升客戶的轉(zhuǎn)化路徑以及客戶的行為分析，提升用戶的整體轉(zhuǎn)化率。一些軟件抓取網(wǎng)上的通訊錄，這類產(chǎn)品獲取的線索不準確，通過AI Call Center過濾之后可以得到精準的線索。這一類并不能稱為數(shù)據(jù)驅(qū)動。有一些沒有節(jié)操的公司無限制的Call list導致自己的號碼被封嚴重。在獲客過程中不期待這類做法。

04內(nèi)容依然有效

隨著現(xiàn)在的獲客成本提高，內(nèi)容被各大公司都提到了重要的位置。但是國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境相對封閉，特別是搜索環(huán)境。國內(nèi)的私域流量只會讓各家的用戶數(shù)據(jù)更加封閉，更不可能把流量導出自己的平臺，所以各個平臺都推出了小程序，在自家應用里完成流量的閉環(huán)。

內(nèi)容依然是獲取用戶線索的最有效的手段。狹義的內(nèi)容就是公司內(nèi)部產(chǎn)出的文章，而廣義的內(nèi)容，從互聯(lián)網(wǎng)上看到的圖片、文字、視頻，聽到的聲音應該都屬于內(nèi)容。不同類型的內(nèi)容承載了不同的價值意義，最終的目的都是讓用戶進行買單。內(nèi)容又會出現(xiàn)在不同的載體，針對載體的不同，內(nèi)容也被賦予了不同的含義。

國外的ToB企業(yè)善于用內(nèi)容打動用戶，而國內(nèi)做的好的企業(yè)大多數(shù)為數(shù)據(jù)分析類的工具，比如：神策、友盟+、Growing IO等，常見的方式有：博客、白皮書、公開課講義。現(xiàn)在的私域流量工具也開始在這個方向上發(fā)力。

縱觀現(xiàn)在的平臺，內(nèi)容很多，但是整體網(wǎng)站的PR值都不高，一般在權(quán)重2左右。也有一些企業(yè)的權(quán)重很高，但是內(nèi)容的價值又不可恭維。

在國內(nèi)注重內(nèi)容的反而不注重SEO技巧，注重SEO技巧的公司又學了一些野路子，比如偽原創(chuàng)，翻譯等等，又不注重文章的內(nèi)容。也有可能，注重內(nèi)容的公司只關(guān)注了用戶體驗，內(nèi)容是為了獲取線索或維護用戶活躍。

國內(nèi)做ToB產(chǎn)品的公司可以參考優(yōu)秀的內(nèi)容制作，兼顧一些SEO的路徑，內(nèi)容既可以供用戶翻閱，也可以提升網(wǎng)站中的權(quán)重，獲得更多的用戶流量。

也有一些內(nèi)容需要發(fā)布在其他的平臺，特別是自媒體平臺，利用平臺的分發(fā)機制，PUSH更多的用戶，這類內(nèi)容一般用于喚醒用戶，教育用戶。這是一個長久的事情，短時間內(nèi)不能解決問題。

內(nèi)容需要包裝行業(yè)標桿，深挖行業(yè)痛點，給出解決方案。除了給常規(guī)用戶閱讀之外，還需要兼顧刺激用戶留下線索的作用，這一類的內(nèi)容并不好制作，不是一兩個內(nèi)容運營人員可以做好的工作。

如果你對內(nèi)容營銷沒有好的思路，競品公司給你提供了很好的線索來源，除了關(guān)注競品公司發(fā)布的內(nèi)容，還需要關(guān)注他們的內(nèi)部組織架構(gòu)，以及內(nèi)容團隊的人數(shù)，以及與第三方聯(lián)合制作內(nèi)容的頻率，指望一兩個員工干掉別人成熟的內(nèi)容團隊，只能說：別想了。商戰(zhàn)不是這樣打的。

即使你把上面的流程都搞清楚了，也需要一個強大的日歷表，把你需要做的內(nèi)容都記錄在上面，保障你的內(nèi)容團隊可以正常的運轉(zhuǎn)，而不是依靠個人靈感發(fā)揮，今日寫這方面內(nèi)容，明天寫那方面內(nèi)容。

不成體系的內(nèi)容制作與內(nèi)容分發(fā)，沒辦法打造強有力的內(nèi)容品牌，也不能打動用戶形成內(nèi)容傳播效應。

05轉(zhuǎn)化也可以這么玩

在第二小節(jié)我們分析用戶的轉(zhuǎn)化路徑，在轉(zhuǎn)化路徑上使用對應的技巧，打動不同的用戶群體，群策群力的拿下你的目標用戶。

ToB的轉(zhuǎn)化，不能指望把所有的希望都寄托在銷售身上，優(yōu)秀的銷售可以拿到很高的提成，低級銷售沒辦法轉(zhuǎn)化用戶，而用戶的轉(zhuǎn)化是有時間周期的，一旦超過了時間范圍，用戶就要流失。

公司除了想辦法把低級銷售轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀銷售之外，還需要借助運營的技巧轉(zhuǎn)化更多的銷售，比如：構(gòu)建銷售的流程，把優(yōu)秀銷售的能力賦能給低級的銷售。這些只能決定銷售的下限，但是沒辦法提升銷售的上限。

我們可以通過內(nèi)容來激發(fā)用戶的欲望，讓他們知道優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀是借助了類似的技能或者方法論，也可以通過搜索引擎拿到用戶的線索。

針對單個用戶的轉(zhuǎn)化，在轉(zhuǎn)化路徑上做好對應內(nèi)容的匹配，以及配合適當?shù)拇邌渭记?，就可以拿下用戶?/p>

在轉(zhuǎn)化這塊會更加困難，因為影響公司決策的并不是一個人。

使用者關(guān)心產(chǎn)品的易用性、使用的便利性、以及解決的完整性。所以產(chǎn)品對于使用者來說是第一位的。其次是解決方案，讓使用者思考最少，上手就可以使用，或者有完備的培訓體系、賦能視頻以及售后問題解決。因此運營人員應該提前準備好這部分的內(nèi)容，以便更好的打動用戶。

影響者并不一定用產(chǎn)品，但是在產(chǎn)品中有一定的話語權(quán)，比如CTO、CPO、CFO等，雖然他們不直接使用，也不直接參與決策，他在技術(shù)、產(chǎn)品和財務的評估尤為重要。運營人員提前做好QA的問答，并把這些問題賦能給銷售、售前等同事，助力他們拿下客戶。

傳遞者就很有意思，他雖然只是一個信息的收集者，把各個部門同事的意見和測評結(jié)論等收集呈現(xiàn)給老板，他們很容易在整理資料的過程中加入自己一知半解的想法，最后的決策有可能會被傳遞者給扭曲了。對付傳遞者的方式，在網(wǎng)上多多做自己的口碑和品牌，傳遞者通過互聯(lián)網(wǎng)了解的時候，感到產(chǎn)品很好，公司實力很強大就可以了。

決策者大多是企業(yè)的老板，關(guān)注的范圍會比較廣，他們會關(guān)注產(chǎn)品的優(yōu)勢、產(chǎn)品的價格、售后的保證、安全性、穩(wěn)定性、同類型的解決方案等等。這些內(nèi)容也應該整理成小冊子，可以完備的展示出來，也可以通過互聯(lián)網(wǎng)進行擴散和傳播，以此在最后決策的時候給一些加分項。

在轉(zhuǎn)化的過程中也可以使用活動的方式，邀請公司真正的決策者參與活動，在活動的環(huán)節(jié)布置上可以展現(xiàn)公司實力，產(chǎn)品能力以及行業(yè)標桿客戶，從而打動公司的決策者，輔助公司的銷售人員拿下單子。

這些都是從運營技巧的層面完成用戶的轉(zhuǎn)化。但是在實際的工作中，在轉(zhuǎn)化客戶的過程中，并不要指望公司可以給予公平競爭的機會，有可能競爭對手已經(jīng)瞄準了關(guān)鍵決策人，因此，通過銷售搞定客戶關(guān)系也很重要。

客戶關(guān)系才是拿下單子最重要的途徑，因此，搞關(guān)系是必不可少的環(huán)節(jié)。

06產(chǎn)品決定一切

ToB的產(chǎn)品為解決用戶需求而生，很多產(chǎn)品經(jīng)理為了解決用戶的問題，不斷的疊加新的功能，導致產(chǎn)品越來越臃腫，越來越難用，后入職的產(chǎn)品經(jīng)理根本不知道產(chǎn)品的來龍去脈，也沒辦法在產(chǎn)品上迭代。

于是，公司推倒重來的次數(shù)越來越多，浪費了公司大量的時間、人力和物力，最終做出來的產(chǎn)品和原來的產(chǎn)品并沒有本質(zhì)上的差異，只是產(chǎn)品功能堆砌的仿佛更合理了一些。

也有一些產(chǎn)品經(jīng)理在研發(fā)產(chǎn)品的過程中，自己并沒有太好的思路，只會借鑒友商的產(chǎn)品，對于友商的功能也不做深度的思考，只能做到人有我有，沒辦法做到人無我有，人有我優(yōu)的境界。

這類問題出現(xiàn)導致產(chǎn)品越來越四不像。如果產(chǎn)品經(jīng)理借鑒了行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的產(chǎn)品，成熟的產(chǎn)品體系，也是不錯的選擇。不過大多數(shù)的初級產(chǎn)品經(jīng)理，沒辦法理解友商功能的使用場景，也理解不了一個優(yōu)秀的、成熟的產(chǎn)品背后的商業(yè)邏輯，這也是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司做ToB產(chǎn)品失敗的原因之一。

如果想要做出行業(yè)內(nèi)頂級的產(chǎn)品，那么指望一個拿著溫飽線的工作、剛畢業(yè)的學生顯然不科學，頂級的產(chǎn)品就需要有頂級的人員來締造。

公司期待著又便宜又好的人，逆襲行業(yè)內(nèi)的其他廠家，這是公司走的最多的彎路，也是給產(chǎn)品商業(yè)化挖了最深的坑。

如果你的產(chǎn)品經(jīng)理選擇了一個高速發(fā)展中的產(chǎn)品作為參考的對象，自己沒有深度思考能力，也沒有行業(yè)積累能力，只能是參考了別人的過渡性功能，他們利用這個功能只是為了解決當下的問題，而不是永久性的解決方案。

你把別人過渡性的功能，當成了自己的永久性解決方案，產(chǎn)品在使用過程中總會有很多不合理的地方，而友商在一段時間后把當前的功能下掉，你們的產(chǎn)品依然沿用著臨時解決方案，最終導致產(chǎn)品在正確的路徑上越走越遠。

產(chǎn)品上線之后，會有越來越多的用戶使用產(chǎn)品，也會給產(chǎn)品提出很多的功能上的需求，現(xiàn)在的一些ToB產(chǎn)品經(jīng)理，要么完全按照用戶的需求來做，要么完全讓用戶走排期，一般都排在三個月之后，把所有的產(chǎn)品不完善衍生出來的用戶需求，都轉(zhuǎn)移到客戶成功或運維團隊的身上。

這也是極其不負責的做法，這種方式浪費了很多公司的資源，也導致其他同事怨聲載道，同時也會打擊銷售、售前的積極性。

如果，ToB的產(chǎn)品經(jīng)理如果不能到一線去，如果沒有很深的行業(yè)積累，如果沒有深度思考能力，如果對用戶需求沒辦法很好過濾和抽象能力，那么他所締造出來的產(chǎn)品是不可能跟上友商，更不可能超越友商的。

對于一個并不成型的產(chǎn)品，在市場上也會有一定的接受程度，但是如此以往，產(chǎn)品很難做成行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀產(chǎn)品，也很獲得客戶的認可，爭取在大客戶中取勝，占領(lǐng)更多的市場。

ToB產(chǎn)品經(jīng)理，在經(jīng)驗不足的時候可以摸著友商過河，產(chǎn)品即使不成功，也有了相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)驗，可以去下一家接著做產(chǎn)品經(jīng)理，但是老板就會被一個不成熟的產(chǎn)品坑的關(guān)了門。

因此，在做ToB的產(chǎn)品時，盡量遵循一定的商業(yè)規(guī)律，讓優(yōu)秀的人做優(yōu)秀的產(chǎn)品，花到一定的價錢才能招來優(yōu)秀的人。

07讓客戶持續(xù)掏錢

ToB的產(chǎn)品并不是讓用戶一次性掏錢，而是讓用戶持續(xù)性掏錢，現(xiàn)在用戶的獲取成本越來越高，很多產(chǎn)品用戶在第一次掏錢是不賺錢的，只有用戶續(xù)費的時候才賺錢，如果因為某些原因讓客戶在使用之后流失，就得不償失了。

很多公司也在傾其之力打造用戶的忠誠制度，而用戶的忠誠一定是建立在你已經(jīng)滿足了用戶的需求，解決了用戶的問題。

讓用戶持續(xù)掏錢可以從兩個方面來看，第一：讓用戶來年續(xù)費，第二：讓用戶購買新的產(chǎn)品。在萬物上云的前提下，用戶持續(xù)付費成了驗證產(chǎn)品能力必備的環(huán)節(jié)。

因此，保證用戶不流失，那么要求客戶成功團隊要了解客戶而且構(gòu)建客戶的流失預警，避免在最后環(huán)節(jié)導致客戶的流失。

首先明確一點，客戶成功團隊并不是客服團隊，也不是用戶的傳話筒，現(xiàn)在很多客戶成功團隊把自己搞成了客戶的出氣筒、對內(nèi)傳話筒。這樣的客戶成功就喪失了客戶成功的意義。

不少的團隊期望，在客戶即將續(xù)費時，給客戶發(fā)一個打折的優(yōu)惠券，可會就可能會乖乖的續(xù)費，這種C端的操作手段不適用于B端的用戶，如果一年的時間中客戶都沒有享受到快感，那么一個優(yōu)惠券是不可能打動用戶的。

讓客戶持續(xù)續(xù)費的前提需要了解客戶在想什么以及他們想要什么，而且要隨時注意客戶的最新的需求。隨著客戶的業(yè)務發(fā)展，他的需求一定會有新的變化，而且也可能會產(chǎn)生新的需求，在當前的狀態(tài)下能不能很好的了解客戶的需求，預測他下一步需要的解決方案以及可能需要的工具，并最好對應的產(chǎn)品介紹，解決方案梳理，在客戶之前給客戶進行講解，激發(fā)客戶購買新產(chǎn)品的欲望。

這就要求客戶運營同學，除了平時解決問題之外，還需要做好客戶關(guān)系，能夠第一時間獲取客戶的最新動向。可以根據(jù)客戶的新動向，提供公司內(nèi)部的新產(chǎn)品，以此給客戶提供更完善的服務，如果真正實現(xiàn)了客戶的應用閉環(huán)，ALL IN 你們的產(chǎn)品，那么客戶的轉(zhuǎn)移成本會很高，客戶續(xù)費會更加穩(wěn)定。

如果在續(xù)費的時候，客戶真的要跟你們說再見了，或者客戶拒絕接受你們的新產(chǎn)品?？蛻暨\營人員可以去翻一翻一年的工作日志，先從自身找一下原因，是產(chǎn)品能力不滿足，還是服務沒有到位，導致用戶對產(chǎn)品不滿意，對公司不信任，在這種態(tài)勢下，一定要積極去挽回客戶，以和平的心態(tài)和客戶溝通，保持不卑不亢的態(tài)度。

一切都是商業(yè)行為，有可能會影響自己的績效，但是，自己也沒有必要低聲下氣的去挽回客戶。

最好公司可以分析以往的流失客戶，構(gòu)建客戶的流失預警機制，或者是用戶不在提需求了，不再聯(lián)系了，從產(chǎn)品使用角度上來看，用戶最近的登陸明顯減少了，數(shù)據(jù)大量的導出，特別是頻繁的調(diào)用API接口等，這類異常的行為都有可能會導致客戶的流失。

有了客戶的流失預警，在客戶行動之前，自己先行動起來，避免客戶到期流失。

而客戶穩(wěn)定續(xù)費和購買新的產(chǎn)品，一定是基于原來的需求，解決了客戶的問題，打造了更加完善的內(nèi)部閉環(huán)制度，保障客戶利益第一。這也需要銷售人員不能為了單子過多的給客戶承諾，提高客戶的預期值。

只有產(chǎn)品真正能夠解決客戶問題，售前、銷售、支持人員隨時跟客戶保持溝通，解決客戶的問題，滿足客戶不同解決的需求，在售后支持人員能夠給予客戶使用上的支持，新需求的對應解決方案，客戶才有可能產(chǎn)生續(xù)費的行為，才能購買新的產(chǎn)品，以此來提升整個產(chǎn)品在市面上的競爭力，提升用戶的購買力。

08ToB的運營體系

目前ToB的運營體系和ToC是完全的不一樣，ToC的產(chǎn)品滿足了客戶需求，有對應的操作手冊，客戶基本上沒有太多的售后問題，除非是產(chǎn)品有問題，需要對產(chǎn)品進行退換貨，而且對于易耗品，客戶重復購買的可能性比較大，特別是臨時的優(yōu)惠券刺激用戶的二次購買。

但是B端產(chǎn)品的再次購買的周期會比較長，而且再次購買產(chǎn)品時，也不太容易更換產(chǎn)品廠商，特別是現(xiàn)在萬物上云，所有的數(shù)據(jù)都存儲在了云端，更換產(chǎn)生需要有較大的成本。

而B端用戶的整個流程很長，涉及的部門也很多，內(nèi)部流程搭建對于完成運營體系有很大的幫助。

09對于運營人員要求

由于資本的降溫，市場的完善，競爭的激烈，ToB的市場也比較純粹，小公司就是為了賺錢，大公司是為了未來賺錢。用戶數(shù)量不再是衡量產(chǎn)品成功的標準，只有收入才能決定公司能否存活下來。

這一切的前提需要運營人員是一個綜合性、業(yè)務性很強的操盤手，而且具備一些運營思維及商業(yè)思維。

ToB的運營人員不再是運營技能的搬運者，也不再是單個環(huán)節(jié)的執(zhí)行者，而應該有一個全局觀的“解決方案”專家。

運營人員需要與銷售人員一起去見客戶，與售前同事一起打造解決方案，與售后人員一起把客戶服務好。如果沒有對應的崗位，運營人員也能補上去，把事情做好。

因此，運營人員不再是坐在后臺的操盤手，而是沖在一線的人員，深入用戶中，了解用戶的需求，了解不同決策人員之間的想法，了解各級人員的利益關(guān)系。能夠擔負起公司的整體的業(yè)務收入。

在工作中，運營人員要是僅次于產(chǎn)品經(jīng)理或與產(chǎn)品經(jīng)理一樣，深入了解每個功能的背后意義，可以解決客戶哪些問題。了解客戶的業(yè)務模型和當前的困境，知道產(chǎn)品如何解決當前的問題，以及產(chǎn)品的邊界在哪里。

運營人員要在業(yè)務中使用產(chǎn)品，特別是在交付中能夠知道產(chǎn)品的整體流程。最好能夠從獲客到交付以及售后的整個環(huán)節(jié)上都能有所體驗，如果有機會的情況下，還是期待運營人員能夠進行內(nèi)部輪崗。雖然這樣做會比較苦，比較累，但是運營人員能夠協(xié)助公司的人員拿下客戶，提升自己的綜合能力。

首先運營人員完成業(yè)務的閉環(huán)，才能在工作中發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)問題、找出問題的解決方案，優(yōu)化整體的流程，不斷的迭代流程。一旦運營人員體驗完了整體的流程，在后期與其他同事的對接中，也會知道在工作中遇到的困境，能夠快人一步的找到解決方案。

除此之外，運營的技能，比如渠道運營、內(nèi)容運營等，也能獨立工作，并把運營技能與公司的業(yè)務流程合并，知道在某個環(huán)節(jié)上運營技能如何輔助公司完成業(yè)務增長。如果是初級運營人員，則要完成領(lǐng)導交代給的事情。

10搭建閉環(huán)流程，完成增長

公司本沒有閉環(huán)，有了運營也就有了閉環(huán)。

我覺得這個事情應該是運營承擔起來，按照目前公司的架構(gòu)，有市場部、銷售部、實施部、客成部，一般這些部門都獨立于各條業(yè)務線，這也會導致公司出現(xiàn)一些問題，特別是銷售部門，由于銷售賣全公司產(chǎn)品，都會去賣自己能夠快速出單，而且及其熟悉的產(chǎn)品，導致新的產(chǎn)品線很難得到好的資源支持。

而且各條業(yè)務線為了搶奪其他的資源，極易形成內(nèi)卷，導致有資源的業(yè)務線發(fā)展的更好，申請不到資源的業(yè)務線逐漸萎縮。

也有一些公司并沒有運營部，只有產(chǎn)品部和研發(fā)部，公司缺少了運營這個閉環(huán)，業(yè)務線的產(chǎn)品和賦能部的部門進行溝通的時候缺少一個環(huán)節(jié)，導致對外的同事不了解產(chǎn)品的真實狀況，全公司的業(yè)務賦能部就會盲目的樂觀，感覺產(chǎn)品可以解決客戶的一切問題，過度給客戶許諾，導致后期在交付和維護的過程中產(chǎn)生很多不必要的麻煩。

運營人員的介入就很有必要，運營人員可以在產(chǎn)品和研發(fā)之外構(gòu)建業(yè)務的閉環(huán)體系，由于運營人員做了公司的基礎工作，了解整個產(chǎn)品的業(yè)務發(fā)展模式，解決了業(yè)務中的問題，構(gòu)建公司的業(yè)務閉環(huán)。

公司的一切閉環(huán)都是為了業(yè)務增長，而構(gòu)建閉環(huán)是運營能夠直接上手的工作可以優(yōu)化的更好，不能上手的工作，需要賦能其他的公司做好業(yè)務的賦能。

這是運營對業(yè)務部門的賦能，通過運營人員把產(chǎn)品的邊界，產(chǎn)品的能力，以及產(chǎn)品可以解決的用戶問題，很好的融合到公司的各條業(yè)務線，避免因為大家不知道或不了解產(chǎn)品，延伸出來的其他麻煩事情，造成產(chǎn)品的口碑不好，即使實現(xiàn)了短期的業(yè)務增長，從長期看，這些做法對公司的業(yè)務增長是有損害的。

如果運營人員不能按照要求，深入一線、了解業(yè)務，做一些臟累差的活，那么這個賦能體系也不能形成一個良好的閉環(huán)，極有可能因為某個原因?qū)е吕斫馄?，業(yè)務與正確的增長方向背道而馳。

除了對業(yè)務部門完成增長的閉環(huán)之外，還需要業(yè)務內(nèi)部完成整個閉環(huán)，在這個閉環(huán)中離不開外部閉環(huán)流程的內(nèi)容反饋。

客戶的需求由其他的同事傳遞給運營或產(chǎn)品人員，要對客戶的需求進行深度的業(yè)務分析，如果是通用型的需求則要規(guī)劃產(chǎn)品功能，并快速迭代版本上線，對于較大的功能點還需要進行內(nèi)部培訓，由前端的人員引導客戶進行使用，并把拿到客戶的反饋，看看是否真正解決了客戶的問題，如果客戶的需求沒有解決或有了新的需求，又需要完成新一輪的業(yè)務線內(nèi)部的閉環(huán)。

運營人員是產(chǎn)品需求的接收口和輸出口，內(nèi)部的整個閉環(huán)的流程是需要把控進度的，避免因時間耽誤了客戶的上線。

不過現(xiàn)在的ToB公司有一定的誤區(qū)，覺得自己的產(chǎn)品就是完整的，可以解決一切的問題，客戶的需求沒辦法在產(chǎn)品中加進來，導致客戶需求滿足不了，來年續(xù)費成了大問題。

通過構(gòu)建兩個業(yè)務閉環(huán)，完成整體的閉環(huán)流程，在工作中不斷的迭代這兩個流程，使之能力達到最大，賦能業(yè)務的增長飛輪，如果你忘記了增長飛輪，可以去看第一節(jié)的內(nèi)容。

ToB運營體系的搭建也不是一朝一夕的事情，如果沒有半年時間的積累，還是現(xiàn)在各個崗位上做好各自工作，發(fā)現(xiàn)了問題之后尋找問題的解決方案，不斷的迭代這個運營體系，在未來的一天，一定能做好整個運營體系架構(gòu)，通過完善架構(gòu)能夠不斷的完成增長飛輪的各個璇姐，以此完整整個B端的業(yè)務增長。

B端運營與商業(yè)化特別近，做運營的人員最好了解一些商業(yè)化的邏輯，可以幫助運營更好的理解業(yè)務、搭建增長體系。

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