對星巴克來說最重要的人物之一——霍華德·舒爾茨，再度回歸接任公司CEO一職。

4月4日，星巴克總裁兼CEO凱文·約翰遜正式退休，董事會任命霍華德·舒爾茨為臨時(shí)CEO。三度回歸CEO職位的霍華德·舒爾茨，每一次都在危急情況下給星巴克帶來了重大改革。

霍華德·舒爾茨是“星巴克之父”，更是當(dāng)之無愧的“救火隊(duì)長”，無論是星巴克遭遇財(cái)務(wù)危機(jī)還是經(jīng)營策略出現(xiàn)錯(cuò)誤，他總是能出面將一切都化解。

不過此次，他似乎面臨著更加棘手的問題?；羧A德·舒爾茨尤為重視的中國式市場已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，除了瑞幸用燒錢補(bǔ)貼的方式迅速占領(lǐng)市場外，Manner、Seesaw、M stand等新興品牌也在火速分食蛋糕。

在被入局者包圍的情況下，星巴克又屢次出現(xiàn)負(fù)面事件，持續(xù)消耗著星巴克過去積累下的口碑。重重危機(jī)下，霍華德·舒爾茨的出現(xiàn)究竟是否能再度拯救流年不利的星巴克呢？

古稀之年的“救火隊(duì)長”，能救星巴克多久？

即將年滿70歲的霍華德·舒爾茨，從小就是一名“救火隊(duì)長”。出生于紐約布魯克林貧困區(qū)的霍華德·舒爾茨，一直過著窘迫的生活。每當(dāng)遇到債主打來電話，父母總會指使霍華德·舒爾茨去撒謊搪塞；外婆在家中開設(shè)的賭場總是在半夜吵得人無法入睡，鄰居的盤問令霍華德·舒爾茨十分難堪。

“我希望生活的樣子，是正常的樣子。賭局令我感到焦慮和羞恥，我只希望自己不正常的家庭不會為外人所知?！?霍華德·舒爾茨曾這樣談起自己的童年。

也正是這樣的經(jīng)歷，讓霍華德·舒爾茨從小便就有處理危機(jī)的能力。長大以后，霍華德·舒爾茨在1982年辭去了年薪7.5萬元的工作，選擇加入星巴克擔(dān)任市場部和零售部經(jīng)理。但很快，霍華德·舒爾茨對星巴克的改造方案遭到了原創(chuàng)始人的反對，最后分道揚(yáng)鑣。

離開星巴克之后，霍華德·舒爾茨在西雅圖和溫哥華開了幾家小型咖啡連鎖店，也募集到了一筆資金。后來，星巴克遭遇財(cái)務(wù)危機(jī)，原創(chuàng)始人不得已找到霍華德·舒爾茨，于是這筆錢也成為了霍華德·舒爾茨收購星巴克的原始資本。

星巴克CEO霍華德·舒爾茨

憑借著對連鎖咖啡店的研究，霍華德·舒爾茨將這一模式復(fù)制在了星巴克的運(yùn)營中，從1987到1992年，星巴克的門店從9家迅速擴(kuò)張至上百家，掀起了“第二次咖啡浪潮”，也推動星巴克在1992年成功上市。不久后的2000年，霍華德·舒爾茨卸任CEO一職。

然而在2008年，星巴克又一次陷入危機(jī)之中，不得不關(guān)閉了600多家門店。從內(nèi)部看，霍華德·舒爾茨卸任后，星巴克管理層做出了一系列壓低成本增加利潤的舉措，例如用 Verismo 自動咖啡機(jī)替代原本人工參與度更高的La Marzocco濃縮咖啡機(jī)、取消一部分店內(nèi)咖啡豆研磨等。

從外部看，受全球金融危機(jī)影響，餐飲行業(yè)遭受重創(chuàng)。根據(jù)Ad Age數(shù)據(jù)顯示，2008 年下半年，有60%的美國人減少了高溢價(jià)咖啡的購買。另一項(xiàng)來自RBC Capital Markets 的調(diào)查則顯示，2008年29%計(jì)劃減少星巴克開銷的星巴克用戶改為了在家自制咖啡。

為了挽救風(fēng)雨中的星巴克，霍華德·舒爾茨回歸并對管理層進(jìn)行了全面重組。第二年，即使裁員和大量關(guān)店產(chǎn)生了 3.32 億美元的一次性員工補(bǔ)償和重組費(fèi)用，占當(dāng)年?duì)I收的 3.4%，但凈利潤仍較上年上升了 23.87%，股價(jià)全年大漲 143.76%。

這一次，霍華德·舒爾茨在CEO職位上坐了近十年，到2017年卸任時(shí)，再度將星巴克推向了新高度，交出了年收入247億美元，利潤超過45億美元，門店數(shù)超2.8萬家的成績單。

毋庸置疑，霍華德·舒爾茨是星巴克當(dāng)之無愧的靈魂人物，他的每一次出現(xiàn)都給星巴克帶來了新的生機(jī)，也給星巴克賦予了更多的商業(yè)價(jià)值和社會價(jià)值。

此次回歸后，霍華德·舒爾茨就在“合作伙伴開放論壇”的企業(yè)會議中表示，星巴克將在今年底前涉足NFT業(yè)務(wù)。不過，年近70歲的他面對暌違四年的新興咖啡市場，能用這些新招繼續(xù)力挽狂瀾嗎？

咖啡荒漠遍地生花，鼻祖卻快沒飯吃

從1999年在北京國貿(mào)開出首店，到如今門店數(shù)量超過5557家，中國市場一直備受霍華德·舒爾茨重視。第二次卸任后不久，霍華德·舒爾茨到清華大學(xué)做演講時(shí)提到，“星巴克剛進(jìn)入中國的前幾年，不少門店一直處于虧損狀態(tài)，因此分析師們紛紛表示質(zhì)疑。然而我們非常看好中國的經(jīng)濟(jì)和前景，我們做了大量的投資，也收獲了相應(yīng)的回報(bào)。”

的確如霍華德·舒爾茨所預(yù)料的，中國咖啡市場擁有強(qiáng)勁的發(fā)展動力。據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2021年中國咖啡市場規(guī)模約3817億元，中國消費(fèi)者飲食觀念發(fā)生了改變，咖啡逐漸在中國消費(fèi)者生活中普及，中國咖啡市場進(jìn)入一個(gè)高速發(fā)展的階段，預(yù)計(jì)行業(yè)保持27.2%的增長率上升，2025年中國咖啡市場規(guī)模將達(dá)10000億元。

與此同時(shí)，中國咖啡消費(fèi)者中超過七成年齡位于22-40歲，六成為女性用戶。每周消費(fèi)咖啡的消費(fèi)者占60.0%，每天消費(fèi)咖啡的消費(fèi)者占比達(dá)19.7%，艾媒咨詢分析師認(rèn)為，中國已具備穩(wěn)定的消費(fèi)群體，且多數(shù)消費(fèi)者已經(jīng)形成每周消費(fèi)咖啡的習(xí)慣，咖啡市場將進(jìn)一步擴(kuò)容。

然而，中國市場的擴(kuò)容和中國消費(fèi)者習(xí)慣的更迭，卻給了星巴克前所未有的挑戰(zhàn)。在霍華德·舒爾茨離開星巴克的那一年，瑞幸橫空出世，代言人湯唯、張震手拿小藍(lán)杯，口中說著“這一杯，誰不愛”的廣告席卷了全國各地的電梯間。

瑞幸廣告曾席卷全國電梯間

“每天開6家店，每天虧損400萬”的燒錢擴(kuò)張打法，讓不少人直呼“看不懂”，瑞幸也持續(xù)負(fù)面纏身。但無可否認(rèn)的是，瑞幸的確用燒錢的方式培養(yǎng)起了用戶的咖啡消費(fèi)習(xí)慣，也吸引了其他競爭者的加入。

近兩年，Manner、Seesaw、DoubleWin等新興的連鎖咖啡品牌正不斷擴(kuò)大門店布局規(guī)模，勢力強(qiáng)勁。BlueBottle、Tims、Peet’s等海外咖啡品牌也紛紛進(jìn)入中國市場，并計(jì)劃持續(xù)擴(kuò)張。

對于中國消費(fèi)者來說，星巴克早已不再是最“香”的咖啡了。追求性價(jià)比可以選瑞幸、Manner，追求腔調(diào)可以尋覓形形色色的精品咖啡館。甚至，新咖飲浪潮的來襲，也給星巴克帶來了一些危機(jī)。

三頓半、永璞、時(shí)萃等新咖飲品牌在產(chǎn)品視覺美學(xué)和品牌故事上下足功夫，因此正迎著新零售場景下的紅利，加速奔跑，收割新的銷量增長點(diǎn)。與此同時(shí)，新咖飲們正在或者即將走向線下，試圖達(dá)到線上線下的融合。

重重包圍之下，雖沒有哪家品牌真的可以與星巴克相較量，但哪怕是森林中的獅子，也會對展開圍攻的鬣狗忌憚三分?；羧A德·舒爾茨此番要做的努力，恐怕并不簡單。

不傲不慢，才是星巴克的救藥？

事實(shí)上，霍華德·舒爾茨此次上任CEO一職，除了挽救星巴克眼下的頹勢之外，更重要的是要“授人以漁”。星巴克的官方聲明稱，霍華德·舒爾茨此次作為臨時(shí)CEO重回星巴克董事會，報(bào)酬為1美元。任職期間，霍華德·舒爾茨會與其他董事會成員一起尋找下一任 CEO，并為其提供指導(dǎo)和培訓(xùn)。

畢竟，霍華德·舒爾茨每次卸任之后，其想要傳遞的企業(yè)價(jià)值與精神總會隨著時(shí)間的轉(zhuǎn)移而變味。以近期的負(fù)面事件為例，2021年11月和12月，深圳和無錫都出現(xiàn)了門店使用過期食材的情況；2022年2月，重慶星巴克門店出現(xiàn)“驅(qū)趕民警”的糾紛。之后，人民網(wǎng)評發(fā)表“星巴克請收回你的傲慢”的微博，受到了網(wǎng)友的力挺。

星巴克究竟傲不傲，或許很難界定。但星巴克總是慢一步，似乎是不爭的事實(shí)。

盡管在掀起浪潮、開拓市場時(shí)，星巴克展現(xiàn)出了其作為“大哥”的魄力，但在后來風(fēng)起云涌的競爭中星巴克始終沒有拿出足夠的有力的解決對策。這樣的結(jié)果是，開年以來，星巴克股價(jià)持續(xù)下挫，年內(nèi)跌幅達(dá)18.8%，總市值蒸發(fā)超261億美元（約合人民幣1655億元）。同時(shí)，瑞幸在中國開設(shè)的門店數(shù)量超過6000家，星巴克失去了第一的寶座。

當(dāng)競爭對手趁著巨頭休憩的時(shí)候持續(xù)猛追，星巴克卻一度顯得反應(yīng)遲鈍。比如數(shù)字化與外賣配送等姍姍來遲，高達(dá)9元的配送費(fèi)，也實(shí)在難讓消費(fèi)者說一句“真香”。

為打工人開設(shè)的共享空間概念店雖然掀起了“氣氛組”的熱議，但這項(xiàng)致力于拓寬“第三空間”的策略，似乎也并沒有給星巴克成功輸血。

多次的“無效營銷”不僅沒有讓星巴克就此崛起，反而讓其尾大不掉的困擾凸顯得越發(fā)明顯。消費(fèi)群體的固化導(dǎo)致星巴克對年輕消費(fèi)群體的吸引力弱于新咖飲品牌，隨著年輕消費(fèi)群體逐漸接過消費(fèi)大旗，這一劣勢會持續(xù)對星巴克產(chǎn)生影響。

除此之外，九德咨詢公司創(chuàng)始人徐雄俊曾對媒體表示，“從星巴克在中國的定位來看，其即使提價(jià)也需謹(jǐn)慎。與國外不同，星巴克在中國的價(jià)格基數(shù)比較高，頻繁提價(jià)也會影響忠實(shí)用戶的選擇。”在難以吸引新用戶的基礎(chǔ)上，又流失忠實(shí)用戶，那么星巴克的故事只會越來越難說。

2021財(cái)年，中國市場貢獻(xiàn)的收入占到星巴克全球收入的12.7%，是其第二大市場。因此如何適應(yīng)日新月異的中國市場，仍然是這位咖啡教父要面臨的巨大難題。

重重背景之下，跨越多渠道、多賽道的一場連鎖咖啡、新咖飲、新茶飲的混戰(zhàn)即將爆發(fā)，擅于講故事、談價(jià)值的星巴克能如何重建與年輕人的連接，又如何搶占消費(fèi)者心智，都要靜待霍華德·舒爾茨回歸后的新故事。

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