繼2004年達美樂比薩成功在美上市后，近日達美樂在中國的獨家特許經(jīng)營商——達勢股份有限公司（以下簡稱：達美樂中國）向港交所遞交了招股書。入華多年，卻仍把“facebook”誤印在包裝上，這個曾經(jīng)“最不了解中國市場”的企業(yè)正沖擊上市。

只賣一張比薩，ROI曾超越谷歌

達美樂是全球最大的比薩公司，總部在美國密歇根州的安娜堡，于1960年創(chuàng)立。截至2022年1月2日，該公司于全球90多個市場擁有超過1.88萬家門店，平均每天賣出超過300萬個比薩，是全球第一比薩配送企業(yè)。

除了頭部企業(yè)必須具備的供應鏈和加盟商掌控力外，差異化的市場運作更是一家企業(yè)脫穎而出而的秘訣。全球三大比薩公司，各自有其切入市場的點，例如，必勝客主打“make people happy”，棒約翰主打“更好的食材，更好的口味”，而達美樂從1973年起便提出了“30分鐘必達”的口號。

選擇配送來破局，達美樂的核心邏輯有兩點：首先，比薩這種食物，只有在熱的時候吃味道才好。因此，較短的配送時間，可以保證在用戶收到時，比薩仍保持燙口的溫度。其次，達美樂認為，比薩外賣本身的門檻較低，單靠產(chǎn)品本身無法形成有效壁壘。只有更好的服務體驗才能在行業(yè)里站的更穩(wěn)，而“快”是最直接的體驗。提升體驗的同時，“30分鐘必達”更是一種差異化的服務。

為了達到“快”，達美樂精心選擇每家分店的地址，詳細分析周邊的消費人群、社區(qū)、街道、路況、紅綠燈時長都作為評價因素。最終綜合各種信息，劃定分店的負責區(qū)域。例如：一張比薩的制作花費12分鐘，正常送餐時長8分鐘，為交通堵塞和路況事故預留7分鐘，因此超過99%的比薩都能在承諾的30分鐘之內送達。

2000年后，達美樂和必勝客激烈爭奪全球市場份額。在美國人還習慣于打電話定外賣時，達美樂推出的網(wǎng)絡訂餐服務就已經(jīng)覆蓋了PC和移動端。通過多年積累，“配送時間超半小時即半價”的Slogan不斷引起消費者的關注和媒體的報道，達美樂品牌也逐漸和快速配送劃上等號。

對加盟商而言，不設堂食，專注外送和服務社區(qū)顧客，因此達美樂的門店不需要太大的面積，也不需要建在購物中心等高租金地段。加盟商可以通過較低的前期投入獲得達美樂品牌使用權。

因此，不難發(fā)現(xiàn)，達美樂不僅是一家做比薩的公司，還是一個運輸公司和一家科技公司。

為了進一步提升公司的競爭力并改善債務問題，達美樂于2004年申請在紐交所上市。由于當時市場上已經(jīng)有麥當勞和百勝兩大快餐巨頭，加之當時并不出彩的財務數(shù)據(jù)，達美樂的未來發(fā)展并不被華爾街的分析師們看好。不過，達美樂最后的股價表現(xiàn)幾乎令所有人意外。

早在2017年，有機構復盤了2004年以來的美股增長情況。當時，作為最重要的互聯(lián)網(wǎng)公司谷歌（Google）的股票投資回報率超過了16倍。而同在2004年上市的比薩公司——達美樂，算上分紅、拆股等的投資回報率高達27倍。

耗時60多年，憑借單一品類，達美樂從一家負債累累、瀕臨破產(chǎn)的小作坊，成長為全球第二大比薩公司，堪稱商業(yè)奇跡。

入華25年，水土不服還是曲高和寡？

早在1997年，達美樂便進入中國，在北京開設了第一家門店。不過，達美樂在中國市場的存在感，與其所謂“比薩龍頭”的地位并不相符。公司總體營收規(guī)模并不算大且處于持續(xù)虧損狀態(tài)，不僅和老對手必勝客相比有著量級差距，甚至和中國本土品牌尊寶比薩都有較大距離。

弗若斯特沙利文報告顯示，達美樂中國是中國五大比薩品牌中增長最快的公司；按照2020年的銷售收入計，達美樂中國位列中國第三大比薩公司。招股書顯示，2019年至2021年，達美樂中國營收分別為8.37億元、11.04億元和16.11億元。

盡管在過去的五年里，達美樂中國大陸地區(qū)銷售額每年以30%-50%的增速快速成長，可實際上，年報數(shù)據(jù)表明，我國市場業(yè)務分部營收只占達美樂總營收的6%，而按照店鋪計數(shù)的海外市場中，中國只排在第10位，顯得微不足道。

此外，過去三年，公司的虧損數(shù)額也不見縮窄——從2019年至2021年，達美樂中國的凈虧損分別為1.82億元，2.47億元和4.71億元，3年累計凈虧損高達9.27億元。

另一方面，目前在國內，必勝客擁有2000多家門店，尊寶比薩也有近2000家門店，達美樂僅擁有485家門店，并不具優(yōu)勢。而截至2021年12月31日，達美樂中國約57%的門店位于北京及上海；剩余門店位于全國一線、新一線及二線城。也就是說，達美樂中國耗時多年仍未下沉到我國三、四線等城市。

有觀點認為，在中國發(fā)展不及預期，很大程度上歸咎于達美樂本身經(jīng)營方式和策略的失敗。

和必勝客、棒約翰等連鎖比薩品牌運營堂食門店不同的是，達美樂中國雖然對母公司的運營模式稍加改良，但仍然主攻三十分鐘必達的外送業(yè)務。

不過，在那個外賣需求尚未被深度挖掘的年代里，中國市場自有一番“國情”。

此前，在長達二、三十年的時間里，國人對西餐的主要觀念還是偏高端，也就是所謂的“洋氣”。對待洋品牌、外來物種，好不好吃并不是最重要的，包裝高檔的產(chǎn)品才有小資和年輕人群買賬。而早期火爆的麥當勞、肯德基、星巴克，還有同行必勝客都非常討巧，進入中國市場后采取的策略是在核心地段開店，非常重視裝修，提供更多的社交空間環(huán)境。

顯然，相對樸素的定位和主打外賣比薩的達美樂，并不能滿足中國市場對于比薩的主流需求，甚至大多數(shù)門店和一般山寨加盟的各種“XX比薩”區(qū)別并不大。要知道，即便必勝客在美國和歐洲的門店也非常低調，但其在中國走的門店路線卻截然不同。

另外，國內經(jīng)營權劃分不清，經(jīng)營者能力不足，也是致命的原因。沒有把中國市場放在重要的戰(zhàn)略性地位上，沒有針對中國市場的特點制定發(fā)展策略，市場自然也不會給與反響。事實上，直到幾年前，達美樂的包裝上還印有“在facebook上分享”的字樣，可見其對中國市場確實很“佛系”。

直到2010年12月，達勢股份收購了達美樂當時在北京、天津、上海、江蘇省及浙江省的總特許經(jīng)營商，達美樂在國內進軍的步伐才明顯加快。從2017年開始，達美樂中國開始進一步發(fā)力，其中，標志性的事件就是引進了前麥當勞高管王怡操盤達美樂中國業(yè)務。

事實上，自2017年起至今，達美樂中國的門店數(shù)已經(jīng)翻了三番。其中，2021年逆勢新開100多家門店，且各季度保持同店銷售正增長以及盈利能力的持續(xù)改善。此外，達美樂持續(xù)加大資金投入，最近更是選擇申報港股上市，以表其戰(zhàn)略決心。

乘上外賣風口，上市只是新的開始

上市，或許是“全球第一比薩配送企業(yè)”成為“中國第一比薩公司”的關鍵一步，而繼續(xù)加快的擴張步伐是這家企業(yè)募資后首當其沖要做的事。

招股書披露，達美樂中國計劃利用募集的資金在未來兩年內增加約300家比薩門店，翻新其現(xiàn)有的連鎖店，并擴大其中央廚房。達美樂還表示，鑒于中國有大量的潛在門店位置，公司預期將于2024年及2025年繼續(xù)快速地開設新店。

持續(xù)擴張的底氣，是隨著中國市場逐步成熟以及疫情的催化下，宅文化、白領快餐氛圍在中國一、二線城市漸成氣候，外送比薩模式正迎來發(fā)展機遇。而堅守外賣多年的達美樂，其商業(yè)模式也終于迎來“春天”。據(jù)了解，達美樂的所有渠道均由品牌自己配送，目前其外送業(yè)務收入占比約為73%。2020年，達美樂中國外送銷售額為人民幣157億元，占整個中國比薩市場的51.5%。

不過，達美樂中國的擴張和大多數(shù)拿融資瘋狂擴展門店的新消費品牌有所不同。同區(qū)域內的門店不互相蠶食利潤以及如何和外賣平臺差異化競爭，都是公司需要考慮的重點。

據(jù)了解，2010年，達美樂母公司就開始試點“堡壘戰(zhàn)略”，就是在已有門店周邊外送配送范圍超過1英里（約1.6公里左右）的地區(qū)開始加密，以加快送餐速度，同時讓到店自取更方便。為了避免門店間的蠶食率，達美樂要求“堡壘戰(zhàn)略”僅適用于加盟商自身門店范圍，而不引入新的加盟商。

事實上，此后十年，在單品未漲價的情況下，單店的息稅前利潤增長一倍以上，單間加盟商也減少了一半，這是它專注于經(jīng)濟規(guī)模效應的成果。

而有了這一經(jīng)驗，結合中國市場情況，達美樂未來很大程度也會采取門店加密策略。據(jù)業(yè)內人士統(tǒng)計，達美樂中國的大多數(shù)門店配送距離也是1.6公里-2.9公里，但由于承諾三十分鐘必達，達美樂比薩的配送服務范圍受限，便可以依靠不斷擴增門店來維持收益。

另一方面，當大部分品牌在第三方送餐的支持下試圖擴大送餐范圍，但達美樂的“堡壘策略”卻縮小了門店間的范圍。達美樂認為，連鎖品牌做送餐這門生意，特別是自有配送，位置靠近很重要。增加門店密度可以更加接近顧客，從而下降營銷支出，服務效果也更好，同時還填補了市場的空隙，避免其他競爭者進入。

當然，中國市場空間如此之大，先入為主的行業(yè)巨頭、蓄勢待發(fā)的西餐連鎖，以及野心勃勃的同品類企業(yè)，都將是達美樂比薩進軍中國的屏障。而除了通過規(guī)模擴張外，如何在本土化方面做得更好，也是達美樂中國需要長期攻克的難題。此次赴港IPO，對于達美樂中國而言僅是一個開端。

關鍵詞： 投資回報率