近日，互聯(lián)網(wǎng)大廠們來了一波騷操作，裁員不叫裁員叫“畢業(yè)”，還上了熱搜。劉強東早年間說過不裁一個兄弟，如今，卻讓一萬多員工“畢業(yè)”引發(fā)了頗多爭議。不禁讓人想起，娃哈哈老板宗慶后要求企業(yè)不裁老員工一事，似乎快消行業(yè)在這一方面做得更好一些。

在這波互聯(lián)網(wǎng)“畢業(yè)潮”中，也有無數(shù)跳到阿里、京東的快消人，在悄悄離開這兩個企業(yè)，從2016年到阿里的零售通、京東的新通路，再到阿里的淘菜菜、京東的京喜事業(yè)部，每一波都會有大量的快消人離開。快消行業(yè)有萬億的規(guī)模銷量，但似乎與阿里、京東有著天然的“背離”。

跑不通的根本原因

其實，在零售通并入阿里的盒馬集市（后又并入淘菜菜），以及新通路并入京喜事業(yè)部之前，這兩個企業(yè)也算找到了“自己的位置”。京東的新通路在一線市場有一定的比例，阿里的零售通在二三線這類下沉市場也有自己的規(guī)模，并且阿里零售通的規(guī)模一直在擴大，基本上店老板已經(jīng)習(xí)慣了這種模式。

該模式其實是阿里貓超的一種變形，變的似乎挺成功的。零售通有兩個模式，一種叫云倉，一種叫實倉。所謂云倉模式相當(dāng)于經(jīng)銷商在零售通上開了個店，配送什么的阿里不管，其要求的成本是扣1.5個點；另一種叫實倉，也叫重貨倉，就是阿里的零售通是自營的，這就要求必須得是非常暢銷的產(chǎn)品，成本是扣6-8個點，而經(jīng)銷商是不需要配送的。這兩個模式的所有推廣、拉新等經(jīng)銷商可以自己設(shè)置也可以與零售通一同設(shè)置。

這兩個倉的最大好處在于對經(jīng)銷商的現(xiàn)金流回轉(zhuǎn)有保證，就如同在淘寶開店一樣，云倉是你點簽收經(jīng)銷商就能到款，你不點簽，經(jīng)銷商十五天收到款；而實倉的賬期也差不多在十五天左右。雖然，這對經(jīng)銷商來講不利于收預(yù)付款，但好處在于現(xiàn)在夫妻店也確實存在壓貨款情況，甚至有可能你這個經(jīng)銷商代理的立白、蒙牛等品牌，店里因為你個小雜牌的費用或服務(wù)不好，就不給你結(jié)立白、蒙牛們的賬。

這對于經(jīng)銷商是一種側(cè)面保護，所以經(jīng)銷商也樂于在零售通上以略低的價格進行促銷活動，一些終端店老板一方面比價方便，另一方面覺得配送也很及時，現(xiàn)在跑店的業(yè)務(wù)經(jīng)常有漏點、跳點的憑感覺跑店，店老板的需求也是經(jīng)常得不到滿足的。

阿里零售通的模式是一個市場招一個專職人員，其他員工都是兼職模式——城市拍檔，自己帶客戶還要交給阿里公司1688元的品牌使用費。基本上零售通這塊的投入并不多，配合經(jīng)銷商以及公司投的費用，建立了較好的規(guī)模。

京東的掌柜寶也是典型的京東模式，所有員工都是正式員工，經(jīng)銷商的扣點要求比較高，各種各樣的要求也會多一點，所以經(jīng)銷商在掌柜寶的活動不高，京東借助掌柜寶開了不少京東便利店。

兩個模式唯一的問題是確實都未曾盈利，2020年零售通要求是盈利1元，但因為疫情原因也沒達到盈利。而彼時社區(qū)團購風(fēng)風(fēng)火火，除了生鮮另一個重要組成部分就是快消品了，所以就把零售通并入盒馬集市，此后又劃歸到淘菜菜。這邊，京東見阿里變了，便也把新通路并入京喜事業(yè)部。

競品有什么組織，我們就要有什么組織，這個問題不止出現(xiàn)在阿里、京東，傳統(tǒng)快消行業(yè)也是如此。比如，某乳企的飲料部門解散后，其競爭對手的飲料部門也立馬解散?！安辉谟谧鍪裁错椖?，而在于競品有什么項目，并且在這個時間有人敢為這個項目負責(zé)”，這是不破的真理。

我們看到，一個快消品企業(yè)推一個爆品主要在一個動作“慢”，企業(yè)可能幾十年堅持一個產(chǎn)品，比如，可口可樂的汽水、王老吉的涼茶、百事的樂事薯片等等，但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)缺的就是時間，他們做任何項目就講究一個字：快。很多項目3個月沒有成績，可能從上到下全部撤銷。因為企業(yè)有這樣的資本，他們更多是在于輕量級的平臺類型，比如，我做個直播對標(biāo)淘寶的直播，沒成績我就轉(zhuǎn)型對標(biāo)美團的娛樂、美食。雖然項目看起來有差別，但在平臺后面可能就是幾個員工的組合而己。

但快消行業(yè)的一個產(chǎn)品，從前期的概念到早期的包裝設(shè)計再到中期的打樣試點再到后期的試銷，需要大量的時間來收集消費者反饋，很多產(chǎn)品更是前期不見得有市場，通過后期慢慢培養(yǎng)才能產(chǎn)生銷量。而這個周期的漫長，已經(jīng)夠互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)換幾條跑道了。記得某年高考有個題目叫《這下面沒有水，再換個地方挖》。

所以，零售通們活了近五年的時間也是不容易的，而這背后有著大量快消人的投入。當(dāng)零售通、新通路的快消人再轉(zhuǎn)到社區(qū)團購，很多快消人便已經(jīng)開始離開，而如今社區(qū)團購的“冷”讓更多快消人從京東、阿里那里“畢了業(yè)”。

互聯(lián)網(wǎng)有嘴沒有腿

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)早年是比較喜歡用快消人、尤其是寶潔人的。畢竟，快消行業(yè)的歷史“豐厚”，SOP管理健全，這些快消人為阿里、京東們的早期發(fā)展做出了一定的貢獻，也給企業(yè)留下了良好的形象。但快消人的“慢”，確實是落后于互聯(lián)網(wǎng)的“快”。它們學(xué)的快，超越的快，可是超越后就不知道自己該做什么了。

以至于發(fā)展到今天，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)依然“很忙”，但這個忙，是一半不知道怎么干做無用功；一半是表演的很忙來邀功。所以，我們看到互聯(lián)網(wǎng)公司最喜歡的詞叫“共創(chuàng)”，所謂共創(chuàng)就是老板也不知道怎么干，大家“一起來”。

當(dāng)然了，這個在日企叫“V-UP”課題組，也叫群策群立，意思是群眾的決策有智慧，這樣的課題組是可以取代老板的。這個名詞是當(dāng)年日產(chǎn)汽車發(fā)明創(chuàng)立的，最后的結(jié)果是重振日產(chǎn)的負責(zé)人戈恩棄保潛逃，離開了日產(chǎn)公司?；蛟S這就是群策群立不需要老板的真正威力。失去戈恩后的日產(chǎn)會有什么成績，還需要觀望一段時間。

我們再回到互聯(lián)網(wǎng)公司的“共創(chuàng)”上。這種忙，會讓企業(yè)的HR以及“政委”這個角色覺得團隊氛圍好，學(xué)習(xí)能力強，共創(chuàng)個幾天，大家的工作量也滿了，雖然最后沒有什么結(jié)果。但在快消行業(yè)，這些是不用表演的，雖然快消行業(yè)也會有部分員工的“無實物表演”，可憑借大家的專業(yè)度就能看出你的工作量如何，你表不表演大家都知道。而最主要的在于公司KPI業(yè)績考核，所有的部門都可以用業(yè)績這個效果來衡量，你表演的再好，月底交不出量化的業(yè)績——這個業(yè)績不單指銷量，那基本就是白表演一場。

這種共創(chuàng)還能形成一種“形式”，三板斧，三天沒日沒夜的討論、分析、分組做課題，不睡覺，說是不到絕境逼不出結(jié)果，要有這種共克時艱的精神。這樣的三板斧下到底能不能成課題，或者成立的項目靠不靠譜，可想而知。

這就導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)形成了大量的概念性、理論性、名詞創(chuàng)新性，但就是沒有任何可以落地的?！罢笔裁吹男问剑亲寙T工習(xí)慣于各種找出問題而非執(zhí)行下去。沒有執(zhí)行力的概念其實在嚇唬傳統(tǒng)快消企業(yè)，讓快消企業(yè)主焦慮還是相當(dāng)成功的，什么人群畫像、精準(zhǔn)到達、數(shù)字化營銷、新營銷模式等，這些概念確實讓快消企業(yè)耳目一新。

于是，傳統(tǒng)快消企業(yè)開始反向挖互聯(lián)網(wǎng)的員工，結(jié)果發(fā)現(xiàn)就是各種概念、口才、理論都很好，就是不能解決問題，不能執(zhí)行，更多是增加內(nèi)部矛盾的結(jié)果。這也讓互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)逐漸失去了最神秘的外衣。

快消行業(yè)要做強做大，要先找一個城市做樣板，并且要求樣板具有可復(fù)制性，這樣的打樣才算成功。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)叫做大再找新概念，我需要快消人員，我就開三倍四倍工資挖人，我要鋪貨我就給雙倍的進場費、陳列費等等，我的市場是可以通過費用燒出來的，但后期這些費用燒出來的市場，對于企業(yè)的良性發(fā)展，是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不太在乎的。所以，我們看具有互聯(lián)網(wǎng)精神的元氣森林所用的方針就是這樣的，燒出市場，而后投資各個快消新消費品牌，再把這些新消費品牌整合到自己旗下，這樣就給自己的投資人一個增加的理由，你繼續(xù)投資就可以了。

對于快消人來講，這樣類企業(yè)的好處在于可以掙一波塊錢，短時間能增加收入。當(dāng)然，如果一直有這樣的塊錢進賬也是好的，只是疫情之下，資本的投資在加小心，不再允許這樣的燒錢行為，這就導(dǎo)致如今互聯(lián)網(wǎng)巨頭們在快消行業(yè)的舉步維艱。顯然，未來這樣的苦日子還會長久下去……

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