增田宗昭，日本人，71歲，財(cái)富來(lái)源——零售。

1983年開出蔦屋第一家店，到去年4月，增田宗昭以12.2美元財(cái)富位列《2021福布斯日本富豪榜》第48位。

作為蔦屋書店的創(chuàng)始人，增田宗昭選擇在2020年開拓中國(guó)市場(chǎng)，10月杭州首店開業(yè)。

隨后，上海、西安、天津等地陸續(xù)開業(yè)。

而在疫情肆虐之下，國(guó)內(nèi)蔦屋的“學(xué)習(xí)者”言幾又不僅面臨生存危機(jī)，很多本土網(wǎng)紅書店也陷入生存艱難的境地，鐘書閣、誠(chéng)品書店等也陸續(xù)關(guān)閉多家店面。

蔦屋書店卻在此時(shí)表示，接下來(lái)中期計(jì)劃在中國(guó)市場(chǎng)開出1100家實(shí)體店。

增田宗昭在中國(guó)市場(chǎng)的開疆拓土，已經(jīng)順風(fēng)順?biāo)刈叱隽说谝徊健?/p>

1種子

1979年，傅高義教授出版了《日本第一》。

他說，“日本第一”的意思并非是說日本就是已經(jīng)超越美國(guó)的世界最大經(jīng)濟(jì)體，而是指出日本人在很多領(lǐng)域都做得不錯(cuò)，取得了世界第一的成就，比如，有世界最好的基礎(chǔ)教育水平、犯罪率世界最低、企業(yè)擁有高水平忠誠(chéng)度、官僚機(jī)構(gòu)廣納賢才、工業(yè)制造是品質(zhì)保證……

這些因素一度推動(dòng)了日本上世紀(jì)七八十年代的騰飛。

彼時(shí)，經(jīng)濟(jì)洪流之下的增田宗昭就讀于京都同志社大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，同時(shí)，他也很喜歡大學(xué)社團(tuán)的氛圍，從那時(shí)他就暗暗下定決心，如果有朝一日自己開了公司或店鋪，一定要把它打造成一個(gè)擁有大學(xué)社團(tuán)的集體。

這一決心也是蔦屋書店的前身，“LOFT”的創(chuàng)立有了萌芽的種子。

在大三的時(shí)候，增田宗昭開始對(duì)服裝設(shè)計(jì)感興趣。盡管最終并未成為服裝設(shè)計(jì)師，但他在其中發(fā)現(xiàn)了自己的企劃才能。

后來(lái)增田宗昭得知唱片租賃店是一種回報(bào)率超高的商業(yè)模式，而且投入的成本很低。

于是，他決定大展拳腳，自己開一家這樣的店。

這在當(dāng)時(shí)他所在的枚方市還沒有類似的租賃店，增田宗昭選定車站不遠(yuǎn)的百貨商場(chǎng)五樓空鋪?zhàn)鳛殚_店位置。

當(dāng)他向商場(chǎng)老板提出要開一家唱片租賃店的想法時(shí)，商場(chǎng)老板以只能租給餐飲店為由拒絕了增田宗昭。

不甘心放棄的他，調(diào)整了一下策略，開一家唱片租賃與餐飲相結(jié)合的店鋪，而這在當(dāng)時(shí)的日本也是極為少見的。

1982年3月，蔦屋書店的前身“LOFT”開業(yè)。

當(dāng)天，大批顧客涌入，平時(shí)不怎么工作的直梯引擎都燒壞了，電梯停運(yùn)。但這依然抵擋不住顧客們的熱情，他們紛紛爬樓梯來(lái)到五樓，店鋪內(nèi)如同早晚高峰期的公交車般擁擠。增田宗昭不得不在當(dāng)天實(shí)施限流措施。

“LOFT”的開門紅并沒有讓他沉浸在喜悅之中。

他發(fā)現(xiàn)，如果車站另一側(cè)開一家更大規(guī)模的店鋪，那一定會(huì)搶走大批的客人，

于是，增田宗昭立刻在另一側(cè)尋找鋪位。

在1983年，日本的人均GDP剛好突破1萬(wàn)美元，3月份，蔦屋書店第一家店也正式開業(yè)。

據(jù)稱，當(dāng)時(shí)“蔦屋”這兩個(gè)字不是增田宗昭的創(chuàng)造，而是來(lái)自他祖父經(jīng)營(yíng)的一家叫做蔦屋的建筑公司。

增田宗昭在創(chuàng)立書店時(shí)，對(duì)“蔦屋”二字很有好感，所以就延用了這個(gè)名字。再后來(lái)他才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)，不只是他的祖父使用過這個(gè)名字，早在兩百多年前的江戶時(shí)代，就有一家叫作蔦屋的書店，店主的名字叫蔦屋重山郎，是江戶時(shí)代中期，在日本橋經(jīng)營(yíng)出版社的出版人。這對(duì)于當(dāng)時(shí)的增田宗昭來(lái)說，一切都貌似是冥冥之中。

第一家蔦屋書店開業(yè)后，在當(dāng)時(shí)大舉成功。

開業(yè)當(dāng)天打烊后，營(yíng)業(yè)額令增田宗昭和店長(zhǎng)眼前一亮。

2自省

緊接著，增田宗昭便在相隔兩站路的香里園開了第二家店。

但結(jié)果卻萬(wàn)般不如人意。

“因?yàn)閱渭兊貜?fù)制第一家店，第二家店生意慘淡?！弊源耍_始每天進(jìn)行自我反省，并有所領(lǐng)悟，“開店成功的原因很簡(jiǎn)單，那就是站在顧客的角度，以顧客的心情來(lái)思考問題，”

這件事讓他變成了一位聆聽者，聆聽顧客的訴求，并從中獲取企劃靈感。

后來(lái)，在開代官山店前，增田宗昭一直在選址附近觀察來(lái)來(lái)往往的人流，從早到晚，無(wú)論是雨天還是酷暑。為了準(zhǔn)確把握上班族客群的心情，多次來(lái)往于車站與店鋪之間。

他說：“如此一來(lái)，我便可以切身體會(huì)客人的心情，找到答案，真誠(chéng)地提供答案，顧客自然就來(lái)了”。

為吸引不同的客群，他花費(fèi)了不小的精力。而后，有用顧客便稱，在他的店里可以充分體驗(yàn)到的人性化的設(shè)計(jì)與“被照顧到”。

在開出蔦屋首家店后的第三個(gè)年頭，1985年他創(chuàng)立CCC，目標(biāo)便是“世界第一的企劃公司”，后來(lái)CCC集團(tuán)成為了蔦屋書店的母公司。

清晰的商業(yè)版圖也將“蔦屋書店”和“TSUTAYA BOOKSTORE”的生活提案的深度與寬度區(qū)分開來(lái)。

“蔦屋書店”精準(zhǔn)定位目標(biāo)客群，針對(duì)各個(gè)場(chǎng)所定制有特色、有深度的空間。

“TSUTAYA BOOKSTORE”的目標(biāo)則是將生活方式傳遞給更多的人。

“顧客價(jià)值”和“生活提案方式”被增田宗昭視為工作重心。

2003年，增田宗昭建立起了T-card會(huì)員積分體系。

最初，T-card只是蔦屋書店用戶借閱、購(gòu)買圖書的會(huì)員卡，但隨著蔦屋書店和CCC集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，T-card積分體系（T-Point）已經(jīng)拓展到了全日本168家公司、64萬(wàn)家店鋪，逐步形成T-Card聯(lián)盟。T-card卡持有人可以在這些店鋪進(jìn)行積分消費(fèi)。

可以說，T-Card幾乎算是覆蓋了日本各個(gè)年齡層及各個(gè)行業(yè)的消費(fèi)場(chǎng)景和業(yè)態(tài)，包括不限于娛樂、運(yùn)動(dòng)、購(gòu)物、美食、時(shí)尚、生活和服務(wù)等。

2014年，T會(huì)員人數(shù)突破4000萬(wàn)人，T積分系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)獨(dú)立成為新公司。CCC集團(tuán)成為日本國(guó)內(nèi)兩大積分公司巨頭之一。

如今，蔦屋書店在日本積累了6000萬(wàn)用戶，超過日本人口的50%。

在這其中，二十幾歲的年輕人，T-CARD的擁有率為75.8%。

增田宗昭說，“積分等于貨幣，現(xiàn)在的日本企業(yè)為了吸引顧客，都會(huì)發(fā)行自己的積分卡，等于創(chuàng)造自己的日元在自己的店鋪使用，但是一般企業(yè)的積分卡是不能在別的店鋪消費(fèi)的，我創(chuàng)造的是可以在任何地方使用的積分卡，而且要做一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，打造一個(gè)共通貨幣。”

TSUTAYA現(xiàn)在日本擁有1000多家商店，包括直接經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。其中90%是專營(yíng)權(quán)。

在某種程度上，與其說蔦屋是一家書店，不如說其是一家大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)的策劃公司。會(huì)員和數(shù)據(jù)成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法復(fù)制的會(huì)員數(shù)據(jù)體系，成為了蔦屋書店創(chuàng)業(yè)近40年以來(lái)，基業(yè)長(zhǎng)青的秘密。

增田宗昭的商業(yè)模式，成了時(shí)代變革下急需轉(zhuǎn)型者模仿的對(duì)象，“蔦屋書店”和“TSUTAYA BOOKSTORE”令無(wú)數(shù)人前去朝圣打卡。

3天時(shí)

2019年，中國(guó)人均GDP突破1萬(wàn)美元。

隨后的2020年10月，蔦屋書店中國(guó)首店便在杭州天目里開業(yè)。

接著，蔦屋書店在上海、西安、天津等地，陸續(xù)開店。

選擇這樣的時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，不會(huì)是“恰巧”，也不會(huì)是“剛剛好”，在商場(chǎng)歷盡千帆的增田宗昭深諳“天時(shí)”的重要性。

他說，“企業(yè)經(jīng)營(yíng)者想要讓自己的商品在市場(chǎng)上獲得認(rèn)可，首先應(yīng)該認(rèn)清自己當(dāng)前處于什么樣的消費(fèi)時(shí)代?！?/p>

這樣的時(shí)代背景之下，中國(guó)的消費(fèi)者在他眼里應(yīng)該是具備了被重新培育消費(fèi)習(xí)慣的基礎(chǔ)。

正如之前他對(duì)消費(fèi)階段的總結(jié)也能印證他此時(shí)的選擇。

增田宗昭將消費(fèi)社會(huì)劃分成了三個(gè)階段：

第一階段，是“二戰(zhàn)”后物資缺乏的年代，顧客能夠感受到物品的價(jià)值。每當(dāng)有新的東西出現(xiàn)，店門口就會(huì)大排長(zhǎng)龍。在那個(gè)時(shí)代，“商品的新奇感”是有意義的。只要是新產(chǎn)品就能引發(fā)話題，都會(huì)有顧客想要。

第二個(gè)階段，是上世紀(jì)70年代后期，只要新奇就會(huì)大賣的時(shí)代逐漸過去。物質(zhì)本身的價(jià)值逐漸降低，價(jià)值開始轉(zhuǎn)移到了吸引顧客前往，讓他們?cè)诒姸嗌唐分刑暨x的場(chǎng)所。于是當(dāng)時(shí)均質(zhì)的連鎖店開始在日本出現(xiàn)，以實(shí)體店面而言，也可以說是連鎖店的年代。

第三個(gè)階段，是網(wǎng)絡(luò)普及，購(gòu)物平臺(tái)泛濫的當(dāng)下，顧客其實(shí)更喜歡自己搭配格式各樣的品牌與設(shè)計(jì)，打造屬于自己的風(fēng)格。也就是顧客進(jìn)入了“擁有編輯權(quán)”的時(shí)代。而另一方面，顧客也會(huì)覺得挑選很麻煩，所以這時(shí)他們就會(huì)希望有專家可以提供幫助。

基于增田宗昭這樣的邏輯總結(jié)，加之中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)迭代升級(jí)的需求，對(duì)于蔦屋書店此時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，應(yīng)該說是“時(shí)機(jī)”到了。

而此時(shí)，已經(jīng)成為品牌大IP擁有者的增田宗昭，在進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，也被給予了優(yōu)厚的待遇。

熟知蔦屋書店的業(yè)內(nèi)人士曾透露，“蔦屋書店在中國(guó)的擴(kuò)張更多是IP授權(quán)的過程，它自己本身并不需要承擔(dān)任何經(jīng)營(yíng)和生存成本?！?/p>

蔦屋書店在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張，更多是基于與商業(yè)體的合作模式。

比如，在杭州首店天目里，該地是由江南布衣集團(tuán)打造的集文化藝術(shù)、辦公休閑于一體的商業(yè)場(chǎng)所，通過引進(jìn)高端小眾品牌來(lái)打造園區(qū)的“調(diào)性”，也是引進(jìn)蔦屋書店的主要原因。

包括蔦屋書店的線上預(yù)約體系，基本都是通過商業(yè)地產(chǎn)的小程序來(lái)預(yù)約，在引流的同時(shí)也為商業(yè)地產(chǎn)提供了更多的用戶數(shù)據(jù)。

蔦屋書店的上海首店在上生會(huì)所，背后是萬(wàn)科集團(tuán)。

第二家店在前灘太古里，后盾是陸家嘴集團(tuán)。

“商業(yè)地產(chǎn)商都非常認(rèn)可蔦屋書店的品牌引流價(jià)值，他們可能覺得自己花錢也做不到這樣的效果，不如拿到IP授權(quán)，自己做一家蔦屋書店?！睒I(yè)內(nèi)人士分析說，蔦屋書店在國(guó)內(nèi)幾乎不費(fèi)一兵一卒，還能拿到高額的IP授權(quán)費(fèi)用。

而蔦屋書店在中國(guó)市場(chǎng)的高歌猛進(jìn)，國(guó)內(nèi)一些本土品牌卻開始節(jié)節(jié)敗退。

最具代表性的便是蔦屋書店的“學(xué)習(xí)者”言幾又。

4取代

但捷，言幾又聯(lián)合創(chuàng)始人，大學(xué)畢業(yè)之后一直在創(chuàng)業(yè)。

有媒體評(píng)價(jià)他談吐之間溫文爾雅，且滿是情懷。

2000年左右，正逢中國(guó)的新世紀(jì)元年，中國(guó)第一次互聯(lián)網(wǎng)大潮也已經(jīng)開始翻涌，當(dāng)時(shí)的網(wǎng)吧開始與游戲相結(jié)合，大量消費(fèi)者的涌入，養(yǎng)活了很多家網(wǎng)吧。

但捷也成了這一時(shí)代大潮下的一員。

到2004年時(shí)，開了3年網(wǎng)吧的他，將創(chuàng)業(yè)方向投向了實(shí)體書店領(lǐng)域，在重慶開始經(jīng)營(yíng)名為“千千閱讀”的書店。

2006年，但捷在四川成都開起了“今日閱讀”書店，業(yè)務(wù)以圖書出租、販賣雜志和流行讀物為主。

但很快在電商的沖擊下，傳統(tǒng)書店進(jìn)入了寒冬期，面對(duì)遭遇滑鐵盧的行業(yè)，但捷此時(shí)做的是去學(xué)習(xí)成功者的商業(yè)模式。

在蔦屋和誠(chéng)品“取經(jīng)”后，2014年6月，他的言幾又首店在北京中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街誕生。

“言幾又是以實(shí)體文化空間運(yùn)營(yíng)為載體，集實(shí)體書店、咖啡文化、文創(chuàng)產(chǎn)品、文藝沙龍、特色體驗(yàn)空間為一體的文化生活體驗(yàn)空間。”但捷曾在多次演講中這樣定義言幾又。

在這之后，言幾又門店越開越多，融資也不斷，其分別于2014年5月、2015年4月、2017年3月、2018年12月進(jìn)行了四次融資，融資金額高達(dá)兩億多元。

在資本的加持下，但捷底氣十足，而且特別闊氣。

2018年，言幾又單單一個(gè)西安邁科中心建設(shè)就投入了1.4億元。

一次媒體的采訪中，但捷說這是他最喜歡的一個(gè)門店。

值得一提的是，該門店由日本著名設(shè)計(jì)師池貝知子操刀，占地4500平方米，在設(shè)計(jì)手稿上，這家店是mini版的西安大明宮，從設(shè)計(jì)到策劃用了整整1年，門店裝修又花了1年，大手筆的設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)，才打造出的一座當(dāng)?shù)匚幕貥?biāo)店。

隨著當(dāng)時(shí)不斷地開店，但捷曾表示，預(yù)計(jì)2019年年底，言幾又將在全國(guó)16座城市開設(shè)100家門店，其中包括20到25家大型店。

而隨后，行業(yè)其它品牌的店也越開越多，學(xué)習(xí)蔦屋、誠(chéng)品的言幾又陷了同質(zhì)化，行業(yè)“內(nèi)卷”中，加之造血能力不足，面對(duì)疫情的肆虐，商業(yè)模式弊端瞬間暴露無(wú)遺。

從2022年1月4日到1月20日，不斷有言幾又品牌成為被執(zhí)行人的信息出現(xiàn)，執(zhí)行標(biāo)的從幾千元到幾萬(wàn)元、幾十萬(wàn)元不等，甚至還有被執(zhí)行1500萬(wàn)元的記錄。

就在2021年年底，言幾又因?yàn)殛P(guān)閉北京、成都、西安、廣州等地門店，以及被曝出欠薪、不給員工交社保等問題而引發(fā)關(guān)注。

當(dāng)然，行業(yè)內(nèi)不僅言幾又面臨生存危機(jī)，很多本土網(wǎng)紅書店品牌也面臨生存艱難的情況，如鐘書閣、誠(chéng)品書店也關(guān)閉了多家店面。

而在節(jié)節(jié)敗退之后，令人嘆息的是，當(dāng)時(shí)但捷最喜歡的那家西安邁科店，在去年的3月份已被增田宗昭的蔦屋書店所取代。

5對(duì)決

或許，對(duì)于與一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人來(lái)說，有時(shí)候并非看不到自身商業(yè)模式存在的弊端，但調(diào)整起來(lái)可能會(huì)比重新創(chuàng)業(yè)更難。

2020年，言幾又開始了與蔦屋書店一樣的輕資產(chǎn)模式。

即，與商業(yè)地產(chǎn)合作，幫園區(qū)提升文化屬性，以爭(zhēng)取租金減免、裝修補(bǔ)貼和合作運(yùn)營(yíng)等優(yōu)惠。

例如，言幾又在吉林長(zhǎng)春與萬(wàn)科合作，這也是其輕資產(chǎn)模式新的嘗試。

2021年12月31日，言幾又·長(zhǎng)春長(zhǎng)拖文創(chuàng)園店開業(yè)，這家店基本延續(xù)了之前的風(fēng)格。

言幾又文化集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人劉嘉在開業(yè)當(dāng)天表示，該店集合了休閑閱讀、咖啡甜品、文創(chuàng)產(chǎn)品、文化互動(dòng)、兒童閱讀區(qū)等眾多形態(tài)，店內(nèi)設(shè)置了寬敞的閱讀和購(gòu)書空間，四萬(wàn)冊(cè)精選圖書構(gòu)建起一所1700平方米的文化“堡壘”。

計(jì)劃在2022年門店全面轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)發(fā)展的言幾又，目前已經(jīng)在全國(guó)落地輕資產(chǎn)模式門店7家，簽約有數(shù)十家。

對(duì)于言幾又與地產(chǎn)商合作，采用輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的這種模式，有業(yè)內(nèi)人士表示，言幾又運(yùn)用輕資產(chǎn)模式或許能夠解決之前高額開店及運(yùn)營(yíng)支出的問題，但這個(gè)模式是否最終能成功，現(xiàn)在還說不準(zhǔn)。

上海商學(xué)院教授周勇在接受媒體采訪時(shí)認(rèn)為，最后極有可能還是一地雞毛。

他進(jìn)一步表示，這種所謂輕資產(chǎn)的方式根本不靠譜，“凡是自己都無(wú)法確定能否盈利的模式，就想去做輕資產(chǎn)，基本都是不可能成功的?！?/p>

對(duì)于同樣以IP授權(quán)的經(jīng)營(yíng)方式的蔦屋書店，有行業(yè)觀點(diǎn)認(rèn)為，該模式并不能為中國(guó)市場(chǎng)拓展的蔦屋書店帶來(lái)長(zhǎng)久的利益。

“蔦屋書店在日本還是非常愛惜自己羽毛的，在國(guó)內(nèi)并沒有特別精細(xì)化的運(yùn)作。”有報(bào)道稱，蔦屋書店在經(jīng)歷開業(yè)第一周的爆火之后，之后的熱度明顯開始下降。

而單純的復(fù)制日本的店面形象和文化也備受詬病，比如在日本備受好評(píng)的生活提案官的角色在國(guó)內(nèi)形同虛設(shè)。

也有業(yè)內(nèi)人士稱，蔦屋書店作為一家舶來(lái)品，高速擴(kuò)張對(duì)國(guó)內(nèi)本土品牌沖擊不小，而作為文化的傳播地，最大感受還是非常痛心。

時(shí)下來(lái)講，對(duì)于輕資產(chǎn)模式亦或是B2B的商業(yè)邏輯而言，縱觀全國(guó)書店連鎖品牌，蔦屋書店所面臨的唯一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可能只有言幾又這個(gè)同為傳遞生活方式為出發(fā)點(diǎn)的企業(yè)。

而此時(shí)，對(duì)于經(jīng)受過疫情重創(chuàng)的但捷來(lái)說，面對(duì)也曾歷經(jīng)無(wú)數(shù)大風(fēng)浪的增田宗昭，這場(chǎng)對(duì)決看似是開始，卻又似乎可以清晰地看到結(jié)局。

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