最近一段時間，各大上市公司的財報紛紛出爐，在我們關(guān)注各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的業(yè)績，研究各家商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)，探索市場的方向的時候，在餐飲市場上卻出現(xiàn)了一個比較奇怪的現(xiàn)象，這就是有些餐飲巨頭嚴(yán)重虧損，有些卻大賺，如果把鍋推給疫情，理應(yīng)絕不是這樣的結(jié)果，我們到底該怎么看這件事呢？當(dāng)前市場的變化到底該如何判斷？

一、海底撈大虧與九毛九大賺

日前，海底撈發(fā)布2021年全年業(yè)績公告，2021年海底撈實現(xiàn)收入411.1億元，同比2020年增長43.7%；虧損41.6億元。其中由于2021年閉店計劃處置長期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失，以及管理層采取審慎態(tài)度計提的減值損失超過36.5億元。這一數(shù)據(jù)低于之前海底撈發(fā)布盈利預(yù)警公告中最高預(yù)估虧損上限的45億元。

公告顯示，截至2021年底，已有260家海底撈餐廳在“啄木鳥計劃”下永久關(guān)閉，32家餐廳暫時停業(yè)休整。同時，在承諾不裁員的情況下，海底撈員工數(shù)量保持穩(wěn)定。數(shù)據(jù)顯示，截至2021年12月31日，海底撈員工數(shù)量為146584人。海底撈表示，從2022年以來的經(jīng)營狀況來看，海底撈“啄木鳥計劃”效果正在顯現(xiàn)，翻臺率數(shù)據(jù)改善。

2021年，海底撈餐廳的總體平均翻臺率為3.0次/天，同店翻臺率為3.5次/天。對比2021年上半年，總體及同店翻臺率分別為3.0次/天及3.4次/天，基本持平。

在我們看到海底撈大虧，大規(guī)模關(guān)店的同時，另一家與海底撈類似的上市公司也公布了自己的財報，這就是九毛九，幾乎在海底撈的同期九毛九公司公布了2021年財報。報告期內(nèi)，公司實現(xiàn)收入41.8億元，同比增加54%，凈利潤達(dá)到3.4億元，同比增長174%。值得一提的是，營收中有78.8%的營收來自太二酸菜魚。

對于業(yè)績的增長，九毛九將其歸功于兩項原因，一是太二酸菜魚門店數(shù)量由2020年底的233間擴(kuò)張到了350間，門店數(shù)量大幅上升為九毛九帶來了更多的利潤；二是由于九毛九的經(jīng)營狀態(tài)從疫情中恢復(fù)使得2021年的總餐廳營業(yè)天數(shù)較2020年增加。從數(shù)據(jù)來看，2021年財年，九毛九實現(xiàn)營收41.8億元，凈利潤3.4億元。其中太二酸菜魚為九毛九貢獻(xiàn)收入達(dá)到32.92億元，增長幅度達(dá)到67.8%，收入占總收入的比例也由2020年的72.3%上升至2021年的78.8%。

一邊是做火鍋的海底撈大虧，另一邊是做酸菜魚的九毛九大賺，雖然兩者的營業(yè)規(guī)模尚不在一個數(shù)量級上，但是來自餐飲業(yè)的這個對比卻很有意思，我們到底該怎么看呢？

二、都是做餐飲為啥差距這么大？

客觀地說，海底撈和九毛九兩者的業(yè)務(wù)邏輯其實相差很大，也不是一個品類，如果只用火鍋來比較酸菜魚似乎總不是那么回事，不過也正是這兩家?guī)缀跬粫r間發(fā)財報的公司，卻給了我們更多的一些對比的啟示，也許不應(yīng)該把海底撈單純只放在火鍋品類中比較，如果都是從餐飲上市公司的角度來說，也許還有一些值得比較的地方，那么我們不妨就比對一下，為啥同樣的疫情下的環(huán)境，兩者會有截然不同的表現(xiàn)呢？

首先，海底撈的重與九毛九的輕。說起海底撈，幾乎所有人都不陌生，這是一家很重的公司，為什么這么說呢？海底撈的火鍋業(yè)務(wù)本來是一個輕資產(chǎn)甚至很親民的業(yè)務(wù)類型，但是海底撈一直以來都用服務(wù)為王的邏輯來做業(yè)務(wù)，雖然以服務(wù)做招牌這個邏輯沒啥毛病，這也是海底撈成功的基礎(chǔ)所在，但是海底撈在做這個業(yè)務(wù)的同時也面臨著一個巨大的問題，這就是海底撈的業(yè)務(wù)很重，不僅是吃一頓海底撈的費用相對較高，還是海底撈的開店和運營成本都很重，這一點放在疫情之前似乎不是問題，因為那個時候的餐飲企業(yè)都是很重的，畢竟大家都在消費升級，幾乎所有人都在大規(guī)模地進(jìn)行擴(kuò)張，在這樣的大背景下，海底撈的邏輯其實沒有錯，但是疫情之后這種擴(kuò)張反而稀釋了其自身的競爭力。

再反觀九毛九，九毛九的邏輯就是輕量級，短平快，九毛九從一個面條店起家從而成為快時尚的連鎖經(jīng)營餐飲企業(yè)，旗下最有名的無疑就是太二酸菜魚，太二酸菜魚相比于九毛九自身更加輕量級，每桌最多接待4個人等于直接把產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化了，而且進(jìn)一步淡化了社交屬性，進(jìn)一步提升了用戶的用餐速度，以更短的停留時間直接實現(xiàn)了快速出餐快速消費，從而幫助太二在疫情期間獲得了更多的市場優(yōu)勢。

因此，我們可以說海底撈的過重和九毛九的輕量級是兩者當(dāng)前表現(xiàn)差距的主要原因。

其次，海底撈的難復(fù)制和九毛九的易擴(kuò)張。如果是重與輕僅僅是兩者商業(yè)模式的一個表現(xiàn)的話，海底撈的難復(fù)制和九毛九的易擴(kuò)張則是一個深層的原因，對于海底撈來說，海底撈的服務(wù)為王的邏輯其實需要大量的人員進(jìn)行參與，海底撈之前都是采用師傅徒弟傳幫帶的形式，這種形式的優(yōu)勢在于服務(wù)不容易走形，缺點則是擴(kuò)張速度太慢，但是海底撈上市之后需要的是高速擴(kuò)張，海底撈原先的模式就變得難以復(fù)制了，很多人都會覺得現(xiàn)在的海底撈不如當(dāng)年的海底撈，究其根源還是擴(kuò)張過快原先的模式難以復(fù)制所致。而反觀九毛九，九毛九真的是標(biāo)準(zhǔn)化的一個統(tǒng)一邏輯，不僅是太二，其旗下的眾多餐飲品牌幾乎都是同樣的玩法，簡單的餐品較少的SKU，設(shè)置了自助泡茶區(qū)，茶位、紙巾及調(diào)料不收費，這些都形成了短平快的復(fù)制模式，較少的SKU讓后續(xù)門店經(jīng)營者只需要簡單培訓(xùn)就可以上崗，而簡單明了的快節(jié)奏出餐也更加符合市場在疫情后的需求，這也成為了九毛九的優(yōu)勢。

第三，餐飲業(yè)的核心邏輯發(fā)生變化才是關(guān)鍵。雖然我們說了很多兩者的比對，其實究其根源還是餐飲業(yè)的核心邏輯發(fā)生了根本性的變化，疫情之后大家吃飯更加講究的是為了吃好吃飽，海底撈很多商業(yè)模式的邏輯被打破，這些被打破的邏輯不是不存在了，而是在特殊的環(huán)境背景下，大家的需求發(fā)生了變化，這種變化讓海底撈有些猝不及防，畢竟海底撈這么大了，船大難掉頭，之前的業(yè)務(wù)慣性始終在發(fā)揮作用，現(xiàn)在要改不是不行卻很困難，不過海底撈的“啄木鳥”計劃讓人看出來了海底撈自我革新的決心。同樣的邏輯再來看九毛九，九毛九的玩法也不是說沒問題，因為SKU過少，你就必須要打造爆品，沒有爆品就很難持續(xù)下去，這也就導(dǎo)致當(dāng)前的九毛九能拿的出手的也就只有太二一個品牌，其他品牌都還是處于孵化階段，能否真正成為爆品其實也很難說。

所以，當(dāng)前的餐飲業(yè)沒有什么是一定無敵的玩法，但是適合市場需要和變化的玩法的確更有生存空間。

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