海底撈的巨額虧損，并不意外。

3月23日晚間，海底撈發(fā)布2021年全年業(yè)績公告，營收411億元，虧損高達41.6億元，幾乎相當于此前三年的利潤總和。虧損情況在其一個月前發(fā)布的“預期凈虧損約38億元至45億元”預警范圍內(nèi)。

2021年，海底撈的股價就像坐過山車，先是在2月沖上頂點，最高市值達4544.75億港元；好景不長，6月股價斷崖式下跌，市值蒸發(fā)超2500億港元；此后更是一路下墜，截至3月24日港股收盤，海底撈報收14.48港元/股，總市值僅剩807.12億港元。

過去大半年，海底撈的問題已經(jīng)暴露得相當徹底：因判斷失誤，在市場低谷期“抄底”擴張，一年開出662家門店；但部分門店選址不當、管理乏力，加上疫情影響，導致翻臺率急降；及時止損后，開始批量關停經(jīng)營不善門店，成本負擔劇增。

再加上一眾新興火鍋品牌的崛起，讓海底撈同時深陷競爭困境：沒有爆品，被過度服務“反噬”、品牌吸引力下降……

從去年底的關店，到今年初的換帥，再到對師徒制的改革，海底撈已經(jīng)開始求變。但在餐飲行業(yè)競爭“內(nèi)卷”、資本助推火鍋新秀崛起的當下，市場還愿意給海底撈多少耐心？

半年巨虧42.5億，海底撈為“盲目自信”買單

海底撈2021業(yè)績公告顯示，全年營收411億元，同比增長43.7%；年內(nèi)虧損41.6億元，這幾乎相當于其2018年-2020年的三年利潤總和。

危機早在去年年中就已經(jīng)顯現(xiàn)。

2021年6月，海底撈股價出現(xiàn)斷崖式下跌，市值與2月最高點的4544.75億港元相比，蒸發(fā)超2500億港元。8月，海底撈中期業(yè)績公告顯示，其上半年營收200.9億元、實現(xiàn)利潤9452.9萬元。對比疫情前的2019年來看，兩年時間里，海底撈的凈利潤暴跌近九成。

海底撈2021年財務表現(xiàn) 來源 /業(yè)績公告

下半年高達42.5億元的巨額虧損，無疑是在為此前一年的瘋狂擴張買單。這也是海底撈不得不反復承認并補救的事實。

在去年6月的內(nèi)部交流會上，海底撈前任CEO張勇承認自己在2020年中判斷失誤，盲目自信地作出了擴店計劃。

2020年下半年和2021年上半年，海底撈門店分別新增363家和299家，新開店數(shù)量接近2019年的門店總數(shù)。其中，83%開在翻臺率更高的二三線及以下城市，二線城市新增204家，三線及以下城市新增344家。

“行業(yè)領軍者想要快速整合市場，在市場低谷期逆勢擴張效率更高，海底撈原本連鎖化程度高、翻臺率也不錯，在當時的確有底氣和條件這么做?！痹谝子^分析品牌零售行業(yè)中心研究總監(jiān)李應濤看來，張勇的“抄底”邏輯沒有問題。

然而，后來的結(jié)果證明，張勇低估了疫情的持續(xù)影響，也高估了海底撈的管理能力，更重要的是，擴張確實“操之過急”。

“作為一個中高端火鍋品牌，海底撈應該特別注意門店選址和密集程度，理想狀態(tài)是5-10公里范圍內(nèi)只有一家門店，否則就會造成分流，單店營業(yè)額下降。”李應濤解釋稱。

比如，在海底撈大幅度擴張的二線和三線及以下城市，翻臺率 （次/天） 就從2020年的3.6，下滑到了2021年年中的3.1和2.9。其新開門店的表現(xiàn)更是乏力，僅有2.4。這也拉低了海底撈整體的平均翻臺率，從2020年的的3.5降至2021年的3.0。

而據(jù)國信證券測算，3次/天的翻臺率是海底撈單店的盈虧平衡線，跌破該數(shù)值，即意味著處在微利或虧損狀態(tài)。

與此同時，海底撈的人均消費額也在下滑，從2020年的110.1元降至2021年的104.7元。在三線及以下城市，低至95.7元。

另一方面，海底撈一直采取重資產(chǎn)自營模式，短期內(nèi)大量開店，也帶來了更加沉重的成本負擔。2021年，海底撈物業(yè)租金成本同比增長44.7%、員工成本同比增長53.6%、原料成本同比增長46.3%、水電開支也同比增長49%。

中信證券研究報告顯示，海底撈新開店的盈虧平衡期和回報期均較以往更長，新店打平時間由2019年的4個月延長到2020年的7個月左右。在去年6月的交流會上，海底撈管理層也確認，新店回本周期比2019年要長。

到去年11月，海底撈不得不及時止損，作出關停300家左右經(jīng)營未達預期門店的決定，這其中有不少就是2020年和2021年新開的店。這個決定呈現(xiàn)在業(yè)績公告中，是出售物業(yè)、廠房、設備及其他無形資產(chǎn)虧損等超37億元，相比上一年劇增34.5億元。

業(yè)績公告顯示，到2021年年底，海底撈門店總數(shù)為1443家，年內(nèi)關閉了276家門店，其中，有260家永久關閉。海底撈把原因歸結(jié)于三點：一是部分商業(yè)區(qū)尚未達到成熟期，長期客流量相對較低；二是經(jīng)營業(yè)績不理想，業(yè)績提升需要更多周期；三是附近的海底撈餐廳密度高。

此前，海底撈也已明確，將適時收縮業(yè)務擴張計劃，若門店平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規(guī)?；_設新店。

海底撈為什么不“香”了？

然而，在這場大收縮中，海底撈暴露出來的問題，不僅僅是擴張之殤。

從2018年到2021年，海底撈的翻臺率連續(xù)走低，分別為5.0、4.8、3.5、3.0。除去過去兩年疊加疫情反復和擴張分流的影響，多位分析人士認為，在產(chǎn)業(yè)供應鏈成熟、消費者偏好變化、競爭對手崛起的大環(huán)境下，海底撈正在失去吸引力。

“2018年之前，海底撈在火鍋賽道里幾乎可以說是沒有對手，但近幾年巴奴、撈王、周師兄、七欣天等一眾地方火鍋品牌，對海底撈的沖擊不小?！崩顟獫J為，餐飲行業(yè)供應鏈成熟度和數(shù)字化的明顯提升，給了新品牌走向規(guī)?；瓦B鎖化、趁勢崛起的機會。

過去兩年，主打川式火鍋品類的巴奴、周師兄、珮姐等網(wǎng)紅火鍋品牌，均贏得資本青睞，接連拿下億元級大額融資，拉開擴張的序幕。主打粵式火鍋的撈王和主打海鮮火鍋的七欣天，則正在搶灘上市。

它們的門店規(guī)模雖然不及海底撈，但單店效率并不差，在細分品類的優(yōu)勢明顯。

某咨詢機構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，2018年至2020年，巴奴營業(yè)額增速保持在15%-25%/年，其位于北京的首家門店客單價高達160元-180元，但翻臺率有4.5-5.5。撈王和七欣天雖然翻臺率不及海底撈，但客單價比海底撈高出15元-30元，因此總體營收情況不錯。

百觀科技分析師畢名怡向開菠蘿財經(jīng)分析，影響餐飲品牌口碑的三大因素，是口味、服務和性價比。“超預期的服務在早期可能會帶來一定新鮮感，但長久來看，口味和性價比更受消費者關注。海底撈一直以來在口味和產(chǎn)品方面沒有特別突出的爆款，性價比也不算高。”

前不久，“顧客吐槽海底撈毛肚41元半份僅7片”的話題登上熱搜，關于海底撈“貴了、量少了”的評價也紛至沓來。2020年，海底撈菜品價格曾一度上漲6%，但很快引發(fā)消費者不滿，隨后，海底撈道歉并表示恢復原價。

過去兩年，在一眾新興火鍋品牌的比較之下，海底撈的這一短板更加明顯?！鞍团忻恰仆跤胸i肚雞、七欣天有海鮮，幾乎每一個品牌都有意識地疊加了概念性的爆款產(chǎn)品，但提起海底撈，消費者一時間很難想到最好吃的是什么?！碑吤f。

而隨著全行業(yè)服務水平的普遍提升，海底撈一向引以為傲的“極致服務”優(yōu)勢也在被弱化，甚至被一些人認為是一種“過度服務”。

比如，此前，海底撈的“生日歌”服務，被網(wǎng)友稱作“社死現(xiàn)場”。近期，海底撈又被曝私下給顧客貼標簽，但其回應此舉是為了提升服務質(zhì)量而對顧客就餐個性化需求進行補充，且已從2020年起禁止對顧客個人信息如體貌特征等進行任何備注。

作為一家處于行業(yè)領先地位的上市公司，海底撈在服務和產(chǎn)品方面的風吹草動，無疑會在經(jīng)營不善的狀況下被放大。在李應濤看來，這也是一家企業(yè)開始走下坡路的連鎖反應，一個問題可能會讓企業(yè)陷入一系列負向循環(huán)。

考驗海底撈的時候到了。

海底撈求變，操之過急？

陷入低谷的海底撈，的確是到了求變的關頭。

繼去年底作出批量關店決定后，海底撈今年的第一個大動作是：換帥。3月1日，海底撈發(fā)布人事任命公告，張勇卸任CEO職務，公司副首席執(zhí)行官兼首席運營官楊利娟接棒。

楊麗娟任海底撈CEO后不久，海底撈宣布開啟燒烤食材外送業(yè)務。只是，2021年，海底撈的外賣業(yè)務在總營收中占比僅有1.7%，且增速極其緩慢。

而據(jù)此次業(yè)績公告透露，海底撈的“啄木鳥計劃”，除了關停經(jīng)營不善的門店，也將更加大刀闊斧的改革指向了海底撈的經(jīng)營基石“師徒制”。

在師徒制中，店長可以培養(yǎng)徒弟成為新店長，一個區(qū)域大多數(shù)存在師徒關系的門店，再組成抱團小組。而師父的薪酬，又可以與徒弟、徒孫的門店利潤掛鉤，設計為“自己管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的2.8%至3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%”。

此次業(yè)績公告中，海底撈表示將重新打磨門店管理體系，從原區(qū)域統(tǒng)籌教練和資深家族長中選拔出15位大區(qū)經(jīng)理；下設家族長管轄門店，原有小區(qū)經(jīng)理與家族長合并。更重要的是，家族長除了享受家族擴大的紅利，還需要對門店表現(xiàn)負責；各級管理層薪酬與工作成果掛鉤，按照考核成績優(yōu)勝劣汰。

“師徒制是海底撈規(guī)模化的基石，既保證了有足夠多的合格人才，又激發(fā)了員工積極性?！绷柩愎芾碜稍儙熈衷勒J為，此番海底撈不會一舉推翻師徒制，而是在師徒制的基礎上，引入更科學的績效管理方法，來彌補管理短板。

多位分析人士認為，在這次斷臂求生之后，海底撈依然有望完成“瘦身”，走出洼地。

“不管是關店及時止損還是內(nèi)部管理機制的迭代，都是在解決問題，只是需要些時間?！?在林岳看來，目前對海底撈來說，更重要的是及時走出“服務”的桎梏，去塑造品牌的第二曲線，回歸到對菜品、環(huán)境和消費人群的研究上來。

李應濤分析，除了向現(xiàn)代化管理機制轉(zhuǎn)變，海底撈目前還亟需改善門店結(jié)構(gòu)、提升數(shù)字化管理能力，在此基礎上保持主品牌的增長。

他還提到，海底撈過去幾年一直沒有做或者說沒有做好的事情，就是發(fā)揮背靠頤海國際的供應鏈優(yōu)勢，加強主賽道的多品牌布局?！氨热?，搶占對自身威脅比較大但與主品牌競爭不直接的細分品類，但遺憾的是，海底撈卻選擇了快餐、面館等跨行業(yè)副牌?！?/p>

“未來3到5年，是海底撈非常關鍵的變革期?！崩顟獫J為，海底撈能否觸底反彈，還與資本助推下競爭對手的成長速度有關，當然，更關鍵的是，能否在困境中做到不自亂陣腳。

但在他看來，目前，不論是快速擴張后批量關店，還是緊急關頭換帥，海底撈都隱約透露著像當初開店一樣的“操之過急”傾向?！懊媾R多重問題時，最怕出現(xiàn)‘頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’，反復地陷入節(jié)奏錯配?！?/p>

*題圖來源于@海底撈火鍋。

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