我出任寶潔CEO時(shí)，公司正處于危機(jī)之中。

令公司陷入困境最主要的原因是過(guò)于激進(jìn)的組織轉(zhuǎn)型，但最大的問(wèn)題不是市值的損失，而是喪失了信心。上任第一天，每個(gè)人都盤(pán)問(wèn)我公司哪里出了問(wèn)題、要如何糾正，但我也不知道該如何將寶潔拉回正軌。

這是一份我從未做過(guò)的工作。

CEO的工作

2004年，我與彼得·德魯克和其他幾位CEO以及管理學(xué)者一同探討，“CEO的工作是什么？”（本文大部分引述來(lái)自德魯克當(dāng)時(shí)的發(fā)言。）

德魯克提出，人們誤以為CEO是全能的通才，可以隨時(shí)解決問(wèn)題，但CEO其實(shí)有自己特殊的工作。德魯克去世時(shí)未完成的文章里留下了關(guān)于他對(duì)CEO角色的新思考（《華爾街日?qǐng)?bào)》于2005年1月以“美國(guó)CEO”為題發(fā)表了其中部分內(nèi)容）。德魯克說(shuō)，“CEO是組織內(nèi)部和外部的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、市場(chǎng)以及客戶之間的聯(lián)系。內(nèi)部只有成本。成果全在外部?！?/p>

我反復(fù)思考他提出的核心問(wèn)題：只有CEO能做到且必須做的工作是什么？并逐漸明白了“連接組織內(nèi)外”的深意。只有CEO能夠在企業(yè)層面體驗(yàn)有意義的外部，因此要負(fù)責(zé)了解、解說(shuō)、宣揚(yáng)和展示這一概念，讓公司以能夠推動(dòng)可持續(xù)銷(xiāo)售、利潤(rùn)和股東總回報(bào)（TSR）增長(zhǎng)的方式回應(yīng)。

這項(xiàng)工作只有CEO能做到，因?yàn)镃EO能夠兼顧內(nèi)外，看到其他人看不到的機(jī)會(huì)；并且沒(méi)有上司的壓力，做出其他人無(wú)法做出的判斷和抉擇。只有CEO能為企業(yè)業(yè)績(jī)和成果負(fù)責(zé)——同時(shí)根據(jù)企業(yè)自身的目標(biāo)和多種多樣、往往相互沖突的外部利益相關(guān)者的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

這也是CEO必須做的工作，CEO的職責(zé)是保持組織可持續(xù)增長(zhǎng)，忽略外部而只關(guān)注內(nèi)部會(huì)阻礙增長(zhǎng)。如果不深入了解外部利益相關(guān)者及其相互沖突的利益，不了解組織在協(xié)調(diào)外部相關(guān)者利益上的能力與局限，就不可能成功實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)。

根據(jù)德魯克的意見(jiàn)，我認(rèn)為CEO“連接組織內(nèi)外”的工作可以分為四個(gè)基本任務(wù)：

一、定義有意義的外部

二、決定從事和不從事什么業(yè)務(wù)

三、平衡當(dāng)下利潤(rùn)和未來(lái)投資

四、塑造價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)

定義有意義的外部

CEO獨(dú)特的工作就是定義有意義的外部，即哪部分外部支持者和成果最為重要。畢竟CEO既能看清組織內(nèi)部，又要對(duì)外部負(fù)責(zé)。

外部和內(nèi)部所有利益相關(guān)者中，最重要的就是消費(fèi)者。1998年我做執(zhí)行副總裁時(shí)，察覺(jué)到我們正在與消費(fèi)者失去聯(lián)系，且與市場(chǎng)的高壓競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境隔離，大家都坐在辦公室電腦前，每天花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部會(huì)議。我們常常開(kāi)展不符合消費(fèi)者意愿的活動(dòng)，讓消費(fèi)者為不必要的成本買(mǎi)單。

無(wú)論走到哪里，我都努力強(qiáng)調(diào)一條簡(jiǎn)單的信息：消費(fèi)者才是老板。寶潔員工在工作中必須時(shí)刻謹(jǐn)記贏得消費(fèi)者的兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻：其一，消費(fèi)者選擇了寶潔產(chǎn)品而非其他廠商時(shí)；其二，消費(fèi)者或其家庭成員使用該產(chǎn)品、獲得（或未獲得）難忘的愉悅體驗(yàn)時(shí)。

除消費(fèi)者外，零售客戶、供應(yīng)商、投資者和股東各方都很重要。與零售客戶及供應(yīng)商的合作方式應(yīng)當(dāng)從純粹事務(wù)性的我贏你輸?shù)恼勁嘘P(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞴糙A，關(guān)注共同的商業(yè)目標(biāo)、聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃，以及最重要的聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造。

鞏固與分析師和投資者的關(guān)系也很重要，嘗試?yán)斫馑麄兊男枨?，并解釋寶潔的長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略。這些利益相關(guān)者也是消費(fèi)者，且通常從個(gè)人角度對(duì)寶潔的創(chuàng)新感興趣。

員工是寶潔最有價(jià)值的資產(chǎn)。沒(méi)有員工就沒(méi)有寶潔品牌，沒(méi)有寶潔創(chuàng)新，也沒(méi)有寶潔的合作伙伴關(guān)系。不過(guò)，若將員工置于外部利益相關(guān)者（特別是消費(fèi)者）之上，會(huì)導(dǎo)致公司更加關(guān)注內(nèi)部和短期成果。

對(duì)外部有了清晰認(rèn)識(shí)之后，我們就要定義最重要的成果。全公司的基本財(cái)務(wù)目標(biāo)判斷要以消費(fèi)者為中心：我們是否在兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻贏得消費(fèi)者的心？理想情況下，消費(fèi)者不僅會(huì)嘗試寶潔產(chǎn)品，還會(huì)反復(fù)回購(gòu)。更高的消費(fèi)者使用率和忠誠(chéng)率驅(qū)動(dòng)著寶潔的商業(yè)模式。

明確和傳達(dá)外部利益相關(guān)者優(yōu)先的概念是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，因?yàn)樵S多內(nèi)外部利益相關(guān)者有重要的需求，一旦發(fā)生沖突，我們一定會(huì)優(yōu)先考慮消費(fèi)者利益。

決定從事什么業(yè)務(wù)

CEO的第二個(gè)任務(wù)是找到可以取勝的競(jìng)爭(zhēng)空間。德魯克說(shuō)“決定從事和不從事什么業(yè)務(wù)是同等重要的”。

我們決定寶潔要在哪里和不在哪里競(jìng)爭(zhēng)時(shí)分析了若干要素：我們所在的行業(yè)結(jié)構(gòu)性吸引力；寶潔與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的領(lǐng)導(dǎo)地位；各個(gè)行業(yè)與寶潔核心能力及強(qiáng)項(xiàng)（對(duì)消費(fèi)者的理解、品牌構(gòu)建、創(chuàng)新、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力及全球規(guī)模）的戰(zhàn)略匹配程度。

我們決定從寶潔的核心業(yè)務(wù)開(kāi)始，寶潔在這些領(lǐng)域的銷(xiāo)量及市場(chǎng)份額已經(jīng)處于全球領(lǐng)先地位。我們的核心產(chǎn)品技術(shù)在這些領(lǐng)域有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且這些產(chǎn)品的主要銷(xiāo)售渠道就是我們的核心分銷(xiāo)渠道——折扣店、藥店和超市。

接下來(lái)，我們決定在美容與個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域更進(jìn)一步。首先，這些產(chǎn)品符合我們對(duì)結(jié)構(gòu)性吸引力的標(biāo)準(zhǔn)，資本密度低、利潤(rùn)率高且增長(zhǎng)相對(duì)較快；其次，這些產(chǎn)品契合我們的長(zhǎng)處，提供了消費(fèi)者主導(dǎo)的品牌構(gòu)建及創(chuàng)新機(jī)會(huì)，而且可以通過(guò)我們的折扣店、藥店和超市渠道銷(xiāo)售。第三，越來(lái)越多的消費(fèi)者嘗試美容及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品的年齡提前，終生使用量增加，使用的年數(shù)也在增加。

我們還選擇關(guān)注低收入消費(fèi)者和發(fā)展中市場(chǎng)。發(fā)展中市場(chǎng)有更多嬰兒、組建了更多家庭，人們收入增長(zhǎng)更快，為家庭個(gè)護(hù)用品和寶潔提供了廣闊的空間。中國(guó)、中歐和東歐地區(qū)市場(chǎng)同時(shí)向所有生產(chǎn)商打開(kāi)，提供了公平的競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)地。2000年以來(lái)，寶潔在發(fā)展中市場(chǎng)的銷(xiāo)售額在總銷(xiāo)售額中的比例從21%提升到31%，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)占到近40%。

同時(shí)，我們也思考：我們不從事什么業(yè)務(wù)？回答這一問(wèn)題需要運(yùn)用結(jié)構(gòu)性吸引力、核心優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)地位、客戶群體變化趨勢(shì)，以及全球化和增長(zhǎng)的潛力等標(biāo)準(zhǔn)全面評(píng)估。

只有CEO能夠縱觀整個(gè)公司，做出這一抉擇，因?yàn)榇蠖鄶?shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者雖然會(huì)受到增長(zhǎng)機(jī)遇驅(qū)動(dòng)，但很難提出停止或出售自己親身參與的業(yè)務(wù)，他們往往試圖挽回業(yè)務(wù)，不管是否符合公司戰(zhàn)略。

德魯克說(shuō)，“‘我們的外部是什么’和‘我們的業(yè)務(wù)是什么’這兩個(gè)決策，是CEO其他一切工作和決策的基礎(chǔ)?！?/p>

平衡現(xiàn)在與未來(lái)

只有CEO能夠在從當(dāng)下業(yè)務(wù)中獲取收益和對(duì)高度不確定的未來(lái)投資之間把握最佳平衡，因?yàn)橹挥蠧EO同時(shí)面對(duì)外部和內(nèi)部的利益，并肩負(fù)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的責(zé)任，這也是CEO最為高風(fēng)險(xiǎn)的決策。

大部分利益相關(guān)者的利益都是短期的，很少有人關(guān)心一家公司一兩年后的表現(xiàn)。在金融危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)期，CEO承擔(dān)的壓力更大，要關(guān)注本周、本月和本季度的收益。這種壓力會(huì)讓中長(zhǎng)期投資減少，投資項(xiàng)目和研發(fā)創(chuàng)新隨之減少。初次擔(dān)任CEO的人沒(méi)有多少?gòu)拈L(zhǎng)遠(yuǎn)角度權(quán)衡取舍的經(jīng)驗(yàn)和為長(zhǎng)期發(fā)展投資的直覺(jué)。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，要把握這一平衡，必須做出以下幾個(gè)關(guān)鍵決定。

其一，確定切合實(shí)際的增長(zhǎng)目標(biāo)，把內(nèi)部延展性目標(biāo)當(dāng)作對(duì)外部承諾的目標(biāo)。企業(yè)如果追求不切實(shí)際的增長(zhǎng)目標(biāo)，會(huì)喪失為長(zhǎng)期增長(zhǎng)投資的能力和靈活性，會(huì)透支未來(lái)維持現(xiàn)狀，比如將下個(gè)季度的銷(xiāo)售額放到本季度。這樣會(huì)使得可為未來(lái)投資的資源減少，且更受限制。

其二，建立靈活的預(yù)算流程。建立根據(jù)靈活短期目標(biāo)和可持續(xù)長(zhǎng)期目標(biāo)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算的體系，根據(jù)切合實(shí)際且可持續(xù)的銷(xiāo)售額、利潤(rùn)增長(zhǎng)以及投資的現(xiàn)金流回報(bào)，在業(yè)務(wù)組合中為各項(xiàng)業(yè)務(wù)分配明確的角色。不過(guò)，增長(zhǎng)緩慢的業(yè)務(wù)具有的價(jià)值不一定比快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)低，只要各項(xiàng)業(yè)務(wù)都能充分發(fā)揮其作用，公司的總目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)。制定預(yù)算時(shí)最重要的是管理業(yè)務(wù)的節(jié)奏：在短期交付成果，為中期投資和規(guī)劃，為長(zhǎng)期進(jìn)行大膽的試驗(yàn)。

其三，戰(zhàn)略性地調(diào)配人力資源。這是CEO的一大關(guān)鍵職責(zé)，不僅要考慮當(dāng)下?tīng)顩r，還要預(yù)測(cè)將來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者需要怎樣的技能和經(jīng)驗(yàn)去運(yùn)營(yíng)目前可能尚不存在的業(yè)務(wù)。要為未來(lái)培養(yǎng)人才，CEO必須親自上陣，這會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)產(chǎn)生無(wú)比深遠(yuǎn)的影響。

塑造價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)

價(jià)值觀關(guān)乎企業(yè)的自我認(rèn)同，關(guān)乎行為。如果價(jià)值觀無(wú)法協(xié)助推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，就只是擺設(shè)，對(duì)未來(lái)并無(wú)太大意義。標(biāo)準(zhǔn)則關(guān)乎期望，指導(dǎo)我們的決策。標(biāo)準(zhǔn)是衡量?jī)r(jià)值觀的指標(biāo)。德魯克說(shuō)，“CEO為公司確立價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)和道德規(guī)范，要么能夠引導(dǎo)公司，要么就是誤導(dǎo)公司?！?/strong>

CEO的第四個(gè)任務(wù)就是在變化和競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中解釋組織價(jià)值觀，并確定標(biāo)準(zhǔn)，便于之后帶領(lǐng)組織進(jìn)行其他重大改變。寶潔以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力，以價(jià)值觀為導(dǎo)向。既要理解和維護(hù)長(zhǎng)期以來(lái)指導(dǎo)寶潔的價(jià)值觀——信任、正直、責(zé)任、領(lǐng)導(dǎo)力和求勝的熱情，又要引導(dǎo)這些價(jià)值觀適應(yīng)外界，結(jié)合現(xiàn)在和未來(lái)的情況加以闡釋。

CEO處在獨(dú)特位置，要確保公司的目標(biāo)、價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司的現(xiàn)在和將來(lái)以及從事的業(yè)務(wù)有意義。CEO可以且必須進(jìn)行必要的干預(yù)，確保目標(biāo)和價(jià)值觀關(guān)注外部。為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)，CEO必須設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，確保公司贏得最重要的消費(fèi)者、戰(zhàn)勝最強(qiáng)的對(duì)手。

在眼下所處的動(dòng)蕩的時(shí)代，外部變革不可避免，有時(shí)十分迅速，且往往無(wú)法預(yù)料，若不把領(lǐng)導(dǎo)變革當(dāng)作組織的任務(wù)，組織就無(wú)法幸存。

CEO要連接內(nèi)外，就應(yīng)該把大部分時(shí)間投入上述的四個(gè)任務(wù)，可絕大多數(shù)CEO都沒(méi)有這樣做。CEO真正的獨(dú)特工作是充分利用自己獨(dú)有的外部視角，組織中其他人不具備這種視角，除非CEO通過(guò)日常決策和行動(dòng)進(jìn)行闡釋。

雷富禮（A.G. Lafley）| 文

雷富禮是寶潔辛辛那提總部前董事長(zhǎng)兼CEO。

吳若慧|縮編