毫無疑問，“數(shù)字化”這個時代熱詞帶來的商業(yè)環(huán)境改變，讓企業(yè)面臨極大的不確定性。2020年以來，黑天鵝和灰犀牛事件頻發(fā)，我們一次次地“見證歷史”，不確定性抵達了前所未有的高峰。

當(dāng)外部因素難以把握，企業(yè)自然開始追求內(nèi)部變革。宏觀上，組織轉(zhuǎn)型已經(jīng)是大勢所趨；微觀上，各大職能體系也都在經(jīng)歷變革。其中，人力資源作為決定組織能力的重要職能，更是經(jīng)歷了疾風(fēng)驟雨的洗禮。

穆勝咨詢發(fā)現(xiàn)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮下，諸多大廠已經(jīng)對HR提出了全新要求。

數(shù)字化——向HR專業(yè)滲透

國家十四五規(guī)劃和2035年綱要的第五篇，專門談到“加快數(shù)字化發(fā)展，建設(shè)數(shù)字中國”問題。簡單統(tǒng)計，“數(shù)字化”在《規(guī)劃》全文出現(xiàn)25次，“智能”出現(xiàn)35次，“智慧”出現(xiàn)22次，“大數(shù)據(jù)”出現(xiàn)10次。

根據(jù)百度搜索指數(shù)的綜合統(tǒng)計，自2016年起，數(shù)字化熱度一直持續(xù)上升，2020年出現(xiàn)明顯的拐點，以更快的速度上升。

資料來源：穆勝咨詢圖1：數(shù)字化熱度

備注：穆勝咨詢結(jié)合百度指數(shù)（數(shù)字化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、數(shù)字化管理等詞條）統(tǒng)計加權(quán)處理后得出（權(quán)重按照關(guān)聯(lián)重要級設(shè)置）。

這些信號都充分說明了數(shù)字化時代已經(jīng)來臨。有人認為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)化，這沒錯，但并不完整。人才同樣也需要數(shù)字化，只有這樣才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流和人才流三流一體在線，實現(xiàn)數(shù)字管理。

先不提人力資源數(shù)字化，看看更基礎(chǔ)的人力資源數(shù)據(jù)化。人力資源數(shù)據(jù)化并不是未來，而是已經(jīng)發(fā)生的趨勢，大量企業(yè)已經(jīng)開始實踐了。根據(jù)穆勝咨詢2020-2021兩年發(fā)布的年度《中國企業(yè)人力資源效能研報》，2021年有50.1%的被調(diào)研企業(yè)重視數(shù)據(jù)化人力資源，并設(shè)有負責(zé)此項工作的專職員工或團隊，用以沉淀人力資源數(shù)據(jù)。對比2020年，該比例上升了5個百分點。

資料來源：穆勝咨詢《2021中國企業(yè)人力資源效能研究報告》圖2：企業(yè)對數(shù)據(jù)化人力資源的重視及應(yīng)用情況

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮下，以互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn)、金融為代表的大廠們站在了浪尖，騰訊、百度、滴滴、綠城等企業(yè)紛紛行動。讓我們來看看，他們對HR提出了哪些新的要求呢？

通過對大量招聘信息的查閱、整理、分析，我們發(fā)現(xiàn)了一些在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中HR職責(zé)的變化，這種變化主要有兩類：

一類是在HR現(xiàn)有崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上增添了數(shù)據(jù)分析的職責(zé)，或是把這種職責(zé)放大設(shè)置獨立的崗位，這種變化是“小升級”，因為HR的工作邏輯沒有本質(zhì)的變化；還有一類是在HR部門中設(shè)置了專門承接數(shù)字化轉(zhuǎn)型的崗位，這種變化是“大改造”。

如果說小升級是把原來的人力資源相關(guān)信息變成數(shù)據(jù)并進行分析判斷，那么大改造就是把這些數(shù)據(jù)變成人才流，并與資金流、業(yè)務(wù)流結(jié)合在一起線上化，從而真正實現(xiàn)數(shù)字化管理，說白了，小升級是大改造的前提。

穩(wěn)健革新——HR的小升級

如今，大廠的人力資源職能架構(gòu)大多會采用“三支柱模型”，即專家中心（COE）、共享服務(wù)中心（SSC）和業(yè)務(wù)伙伴（BP）。在職責(zé)上，COE偏向規(guī)則制定和綜合賦能，SSC偏向流程管控及運營，BP偏向政策落地。

大廠們的小升級通常從SSC開始，對比傳統(tǒng)HRSSC的職責(zé)，從看數(shù)據(jù)和查數(shù)據(jù)，開始向分析數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變。

比如，騰訊HRSSC專員的職責(zé)有“SSC運營支持和相關(guān)方案跟進，有較強的HR數(shù)據(jù)分析能力，并管理員工基礎(chǔ)數(shù)據(jù)?！?/p>

有些大廠會將這種數(shù)據(jù)分析的職責(zé)放大，形成單獨的崗位，通常叫做“HR數(shù)據(jù)分析”。綠城就在HRSSC中設(shè)置了這樣的崗位：

資料來源：獵聘網(wǎng)

滴滴也同樣在HRSCC中設(shè)置了這樣的崗位：

資料來源：獵聘網(wǎng)

設(shè)置類似崗位的企業(yè)很多，比較知名的，如網(wǎng)易、中金、三一重工、商湯集團、58同城等，企業(yè)類型涉及了互聯(lián)網(wǎng)、AI這種科技前沿行業(yè)，金融行業(yè)，甚至傳統(tǒng)制造行業(yè)。這些來自不同行業(yè)的大廠已經(jīng)行動起來了，通過小升級的方式調(diào)整，以適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求，這是一種進步。而且，他們中的大部分選取了人力資源部門里天然靠近數(shù)據(jù)的HRSSC邁出這關(guān)鍵的第一步，無疑是一種相對簡單但有效的選擇。

總結(jié)下來，這類崗位的職責(zé)主要有：

數(shù)據(jù)整合——數(shù)據(jù)梳理、提取、清洗；

指標搭建——根據(jù)業(yè)務(wù)特點建立指標體系；

數(shù)據(jù)分析——分析數(shù)據(jù)，形成報表或在線數(shù)據(jù)儀表盤（可參考穆勝咨詢的人力資源效能儀表盤HED）。

對比傳統(tǒng)的HR職責(zé)，這種進步已經(jīng)十分明顯了。穆勝咨詢判斷，真的做到這一步，HR再享受5年的“專業(yè)變革紅利”不成問題。“紅利”反映在什么地方？無非就是HR們的身價（錢）和地位（權(quán)）嘛。

底層重塑——HR的大改造

如果說，上述的調(diào)整思路還是在人力資源傳統(tǒng)邏輯上進行的。那么，對于本就數(shù)據(jù)化程度極高的互聯(lián)網(wǎng)大廠來說，這種小升級就顯得有點不夠“大膽”了，他們追求的是一種“大改造”。

根據(jù)我們以往的經(jīng)驗，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大多是由IT部門、業(yè)務(wù)部門或戰(zhàn)略部門牽頭，人力資源部門往往都是以相對被動的形象出現(xiàn)，甚至有時還被詬病為“拖后腿”。但如今，越來越多的人力資源部門親身參與其中。值得一提的是，有的大廠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型甚至是由人力資源部門作為主力之一來牽頭的。

對于這種企業(yè)來說，往往會設(shè)置人力資源信息化（數(shù)字化）相關(guān)崗位。比如互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)騰訊：

資料來源：獵聘網(wǎng)

百度也設(shè)置了相關(guān)的崗位：

資料來源：獵聘網(wǎng)

除了騰訊、百度這樣的互聯(lián)網(wǎng)大廠，伊利、吉利、長城汽車、京東方、中建國投、富士康等大型傳統(tǒng)企業(yè)也同樣設(shè)置了相似的崗位。對于這些企業(yè)來說，業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)進行了一段時間，如今，數(shù)字化轉(zhuǎn)型似乎滲透到了人力資源領(lǐng)域。從“業(yè)務(wù)”到“管理”的數(shù)字化，符合一般的數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)律。這類企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程，似乎也讓他們和競對之間越來越拉開了若干個身位的差距。其實，我們想說——沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的思維。

這些崗位職責(zé)來自于不同的行業(yè)，但總結(jié)下來，有這幾條主要職責(zé)：

系統(tǒng)搭建——基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)搭建HR信息系統(tǒng)；

數(shù)據(jù)模型——建立人力資源數(shù)據(jù)分析模型，通過系統(tǒng)及數(shù)據(jù)平臺，對人力資源、業(yè)務(wù)指標進行統(tǒng)計；

決策支持——多角度分析組織、人力數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進意見。

我們還注意到，有些企業(yè)的人力資源信息化系統(tǒng)是自己搭建的。他們組建團隊，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點形成獨有的數(shù)據(jù)生態(tài)、指標體系、分析手段和干預(yù)方式。這種“自力更生”的方式滿足本地化的需求，有更好的落地性。

還有一些企業(yè)會選擇借助專業(yè)機構(gòu)的力量，企業(yè)通過一兩個接口崗位與專業(yè)機構(gòu)對接，完成轉(zhuǎn)型。要么是引入穆勝咨詢這類專注于人力資源數(shù)據(jù)化的咨詢機構(gòu)；要么是引入北森這類SaaS或PaaS一站式解決方案；要么是雙線并舉，讓數(shù)據(jù)化成為數(shù)字化的基建，讓數(shù)字化成為數(shù)據(jù)化的依托。其實，企業(yè)“借助外腦”來實現(xiàn)人力資源數(shù)字化的破局，往往更加高效。

不管采用哪種方法，對HR都提出了更多、更高的要求，他們需要對人力資源專業(yè)有全新理解，還要能將這種理解轉(zhuǎn)化為一種新的工作模式。身處于“大改造”環(huán)境中的HR，玩的是心跳，要么是駕馭趨勢，一飛沖天，要么是被趨勢拋棄，最終黯然退場。

數(shù)據(jù)戰(zhàn)士——HR新任職要求

HR的這些新職責(zé)和新崗位對HR來說既是機遇又是挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)HR的任職要求已經(jīng)不能滿足這些新的崗位和職責(zé)了，最明顯的變化是要求HR具有數(shù)據(jù)能力。我們來看看大廠們對HR的數(shù)據(jù)能力都提出了哪些要求：

阿里——良好的邏輯思維和數(shù)據(jù)分析能力，對人力資源數(shù)據(jù)化管理有清晰思路和認知；

騰訊——具有業(yè)務(wù)流程建設(shè)和優(yōu)化經(jīng)驗，強業(yè)務(wù)抽象能力，數(shù)據(jù)建模能力及數(shù)據(jù)分析能力；

滴滴——思維敏捷，有敏銳的業(yè)務(wù)洞察能力，較強的信息收集能力，對數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)和組織敏感，能夠獨立對高復(fù)雜度的業(yè)務(wù)問題進行研究分析，給出有深度的判斷和可落地的解決方案；

美團——具備現(xiàn)狀調(diào)研、數(shù)據(jù)分析和報告解讀的能力；

58同城——具備良好的業(yè)務(wù)思維，能夠?qū)崿F(xiàn)HR管理和數(shù)據(jù)需求的良好結(jié)合；

網(wǎng)易——數(shù)據(jù)驅(qū)動，業(yè)務(wù)導(dǎo)向，具備良好的溝通能力和團隊協(xié)作精神；

中建國投——較強的分析嫩李和解決問題的能力，邏輯清晰、擅長數(shù)據(jù)分析與需求梳理；

安踏——對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)領(lǐng)域有足夠認知洞察能力，并能前瞻性地理解技術(shù)發(fā)展趨勢和應(yīng)用場景。

總的來看，大廠們HR的數(shù)據(jù)能力要求中，數(shù)據(jù)整合、分析、形成報告是相對初級的要求；搭建信息化系統(tǒng)，形成數(shù)據(jù)生態(tài)并指導(dǎo)業(yè)務(wù)是相對高級的要求。

這種任職要求的提升不僅僅體現(xiàn)在數(shù)據(jù)能力上，也體現(xiàn)在對專業(yè)背景的要求上，從大廠的招聘信息上可以看到，HR崗位已經(jīng)開始招統(tǒng)計學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、計算機、自動化等非人力資源專業(yè)的人才。從工作經(jīng)驗的要求來看，人力資源相關(guān)工作經(jīng)驗也僅僅是個初級的要求，搭建HR信息平臺，商業(yè)模式分析，企業(yè)數(shù)據(jù)洞察，咨詢公司背景等相關(guān)工作經(jīng)驗也成了某些大廠的高階要求。更有甚者，需要HR懂區(qū)塊鏈技術(shù)和相應(yīng)的開發(fā)經(jīng)驗。

對于辦公軟件的要求也明顯增多，傳統(tǒng)的HR一般只需要會使用Office和公司OA系統(tǒng)即可，從大廠對這些崗位的招聘信息中可以明確看到，Hive、SQL、SPSS、Python、R、Tableau等專業(yè)性較強的數(shù)據(jù)分析處理工具也成了HR們所要掌握的。

HR們注意了，需要警惕跨界打劫！

HR該如何提升？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮下，面對這些新崗位、新要求，HR們要怎么提升自己才能立于潮頭持續(xù)向前，而不是被大浪拍在沙灘上呢？

再次強調(diào)，數(shù)據(jù)化是數(shù)字化的基建。想要跟上數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮，首先實現(xiàn)人力資源專業(yè)的數(shù)據(jù)化。

人力資源的數(shù)據(jù)化需要三個基礎(chǔ)，穆勝博士稱之為IBR。我們舉一個簡單的例子（如圖3）：

資料來源：穆勝咨詢圖3：IBR模型

這個模型是人力資源經(jīng)營價值鏈中上下游指標關(guān)系的縮影。舉例來說，X是組織結(jié)構(gòu)精簡度，而Y是人力資源效能，顯然，組織結(jié)構(gòu)精簡對于人效有影響。要建立這個模型，我們需要知道三類信息：

一是指標算法（Indicator），即找到量化組織結(jié)構(gòu)精簡度（X）、人力資源效能（Y）的指標。這讓人力資源專業(yè)從“語文題”變成“數(shù)學(xué)題”。這個方向上考驗的既是設(shè)計者的數(shù)據(jù)思維（Data Mind），也是設(shè)計者對于人力資源專業(yè)的理解?，F(xiàn)在談人力資源指標的機構(gòu)不少，但說實話，指標有沒有才華，是不是油膩，明眼人一眼就能看出來。

舉例來說，我們通過“扁平化指數(shù)”來衡量組織結(jié)構(gòu)精簡度，這個指標受到管理幅寬和管理層級的影響，管理幅寬越大，管理層級越少，扁平化指數(shù)越大。

二是指標基線（Baseline)，即回答X和Y的指標多少算高，多少算低？這讓人力資源專業(yè)成為能夠迅速自檢和反映企業(yè)問題的雷達。

繼續(xù)前面的例子，我們給出的Baseline是：扁平化指數(shù)低于1就是有組織冗余，激勵真實指數(shù)低于5%就是假刀假槍。我們?yōu)橐粋€企業(yè)進行組織與人力資源量化盤點時，發(fā)現(xiàn)他們的職能部門扁平化指數(shù)只有0.3，我開玩笑——你們這已經(jīng)不是金字塔大了還是小了，你們這直接就是埃菲爾鐵塔嘛。

三是專業(yè)規(guī)律（Rule），即回答X對Y的影響力a應(yīng)該是多少？我們通過精簡組織來提升人效究竟靠不靠譜？這能讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)提升人效的最佳路徑。

毫無疑問，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程的深入，人力資源管理一定會發(fā)生顛覆性的變化。大廠們“春江水暖鴨先知”，已經(jīng)對自己的HR提出了全新的要求。您的企業(yè)要不要也跟上趨勢？留給人力資源專業(yè)的時間不多，盡快上車吧！

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