和蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯類似，美國另一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的掌門人杰夫·貝佐斯也是一個(gè)性格古怪、甚至有些尖酸刻薄的人。

按理來說，貝佐斯一手締造了聲名顯赫的亞馬遜帝國，視野和格局應(yīng)當(dāng)相當(dāng)宏大。

但實(shí)際上，貝佐斯是一個(gè)不折不扣的微觀管理者。

不過，正是貝佐斯這位性情既古怪又尖酸的人，用一種不被大多數(shù)人理解的方式，帶領(lǐng)亞馬遜從一家不起眼的公司發(fā)展到如今1.6萬多億美元市值的規(guī)模。

不夸張的講，這是獨(dú)屬于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)富神話。

從外界評(píng)價(jià)看， 亞馬遜集用戶的萬千寵愛于一身，同時(shí)也被業(yè)界同仁視為眼中釘，連公司名字都被收進(jìn)了商業(yè)詞典，但并非溢美之詞。

在詞典中，“亞馬遜化”（Amazoned）一詞是指：

“傳統(tǒng)企業(yè)只能眼巴巴地看著一家來自于西雅圖的暴發(fā)戶網(wǎng)站——即亞馬遜——把所有的顧客和利潤都搶走?！?/p>

從一家網(wǎng)上書店到市值超1.6萬億美元的商業(yè)巨擘，貝佐斯做對(duì)了什么？

1、大膽思考

如果問哪一條是貝佐斯最看重的原則，那就是 “大膽思考”：

不要只滿足于實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就，領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造并宣揚(yáng)大方向來鼓勵(lì)眾人行動(dòng)。

他們要打破常規(guī)，想盡一切辦法來服務(wù)客戶。

2、快速?zèng)Q策

等待太久才做出決策是一件很糟糕的事情，掌握70%的信息時(shí)，你就可以做出決定了。

如果掌握90%的信息再?zèng)Q定，可能會(huì)花太多時(shí)間。

3、長期主義

如果你做的事情需要在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)，那么你將和許多人競爭，如果你愿意投資七年的時(shí)間，你就只與一小部分人競爭。

只要秉承長期主義，就可以追求以前不能做到的事。

4、無邊界

在亞馬遜，你可以非常自由地行事，考慮如何使用現(xiàn)有資源。

有時(shí)，你沒有任何邊界。

托尼·里德說，“杰夫給了我們權(quán)力和許可去做一些我們需要做的事情，來實(shí)現(xiàn)更快、更大的目標(biāo)“。

貝佐斯想讓亞馬遜成為世界頂級(jí)的人工智能公司，他改變了人們對(duì)亞馬遜的看法——

不僅是電子商務(wù)巨頭，也是一家不斷拓展計(jì)算機(jī)科學(xué)邊界的創(chuàng)新科技公司。

5、拒絕平均值

平均值不是好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

我想看實(shí)際值、高點(diǎn)、低點(diǎn)以及原因，唯獨(dú)不是平均值，因?yàn)槠骄荡響卸琛?/p>

6、不在分析上浪費(fèi)時(shí)間

開疆拓土的方式有兩種，很多時(shí)候，你要先瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)，再射擊。

另一種方式是，先射擊，射擊，射擊，然后再瞄得準(zhǔn)一點(diǎn)。

在這里你們就應(yīng)該這樣做。不要在分析和瞄準(zhǔn)上浪費(fèi)大量時(shí)間，要不斷嘗試。

7、擁抱不確定性

顧客很善變，哪里便宜，他們就去哪里。

亞馬遜只有不斷發(fā)明新技術(shù)并提高服務(wù)水平，才能領(lǐng)先于競爭對(duì)手，貝佐斯狂熱地追求這一目標(biāo)，將數(shù)十億美元投到Alexa、Fire Phone 和Go商店等項(xiàng)目上，并大舉布局印度和墨西哥甚至一些公眾不知道的秘密項(xiàng)目。

8、不同意，但服從

如果你要?jiǎng)?chuàng)新，必須愿意長時(shí)間被誤解，必須采取一個(gè)非共識(shí)但正確的觀點(diǎn)，這樣才能打敗對(duì)手。

一個(gè)對(duì)手機(jī)項(xiàng)目抱有懷疑的小組，秘密買了一套印著“不同意，但服從”的軍用標(biāo)簽。

這句話是亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力原則的第13條，決定一旦做出，持有不同意見的員工也必須服從并全力投入。

9、沖突會(huì)產(chǎn)生更好的結(jié)果

貝佐斯在其擔(dān)任CEO 時(shí)所打造的亞馬遜式領(lǐng)導(dǎo)模板：

勤奮刻苦，對(duì)客戶的狂熱，智商超過情商，意志力勝過先天領(lǐng)導(dǎo)力。

像亞馬遜的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，他可以輕松地背誦出公司的十四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力原則，相信做出正確決策的唯一方法就是對(duì)棘手的問題進(jìn)行激烈的辯論。

貝佐斯經(jīng)常說：“如果我必須在妥協(xié)和沖突之間做出選擇，那么我每次都會(huì)選擇沖突， 因?yàn)樗偸钱a(chǎn)生更好的結(jié)果?！?/p>

10、唯快不破or長久等待

貝佐斯將潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)分成兩類：

一類是唯快不破，時(shí)機(jī)成熟，競爭對(duì)手已在周圍盤旋，亞馬遜必須迅速采取行動(dòng)，否則就會(huì)失??；

其他的都屬于另一類，亞馬遜可以忍受長時(shí)間的等待，耐心地進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。

11、客戶體驗(yàn)高于一切

這種固執(zhí)說明了亞馬遜對(duì)展示廣告的矛盾心理，以及它拒絕以任何方式侵犯客戶信任的宗教般信條——這與facebook等硅谷同行的做法在哲學(xué)上背道而馳。

對(duì)于貝佐斯來說，在亞馬遜廣告之旅的第一階段，客戶體驗(yàn)的神圣性，絕對(duì)優(yōu)先于任何業(yè)務(wù)關(guān)系或給資產(chǎn)負(fù)債表數(shù)字帶來的增長。

12、創(chuàng)造比消費(fèi)更有價(jià)值

如果你想在商業(yè)上取得成功，你必須創(chuàng)造比消費(fèi)更多的東西。

你的目標(biāo)應(yīng)該是為你交往的每一個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值。

任何不能為其觸及的人創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，即使表面上看起來很成功，也不會(huì)在這個(gè)世界上長久，很快就會(huì)被淘汰。

13、堅(jiān)持發(fā)明的DNA

2010年，亞馬遜已經(jīng)是很成功的在線零售商，也引領(lǐng)了云計(jì)算服務(wù)和數(shù)字閱讀市場的發(fā)展。

但是貝佐斯想得更大。

那一年，他在致股東的信中盛贊人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等深?yuàn)W的計(jì)算機(jī)科學(xué)，這些領(lǐng)域，亞馬遜也是剛剛涉足。

貝索斯寫道：“發(fā)明是我們的DNA，技術(shù)是我們用來發(fā)展和改善全方位客戶體驗(yàn)的基本工具。”

貝佐斯不僅想象這些技術(shù)的可能性，還試圖讓亞馬遜的下一代產(chǎn)品直接應(yīng)用這些最前沿的技術(shù)。

大約在這段時(shí)間里，他開始與亞馬遜在硅谷的研發(fā)部門Lab126 的工程師密切合作，開發(fā)了亞馬遜首個(gè)電子產(chǎn)品Kindle。

在一系列頭腦風(fēng)暴會(huì)議中，他發(fā)起了幾個(gè)項(xiàng)目來補(bǔ)充Kindle 和后來的Kindle Fire 平板。

當(dāng)時(shí)，這在亞馬遜內(nèi)部被稱為A 計(jì)劃。

14、擁抱“成功的失敗”

貝佐斯認(rèn)為，做成的每一件事，不管是有趣的、重要的、有益的，前期都會(huì)經(jīng)過無數(shù)次的試驗(yàn)、錯(cuò)誤和失敗。

發(fā)明的過程充滿艱難，時(shí)間久了，遭遇一些大的失敗也是必然的。

Fire Phone團(tuán)隊(duì)在當(dāng)年夏天的一個(gè)大型活動(dòng)中推出了這款手機(jī)，卻遭遇慘敗。

手機(jī)項(xiàng)目解散后，許多沒有立即被谷歌和蘋果收留的工程師，公司給了他們幾周時(shí)間在亞馬遜找新工作。

貝佐斯沒有懲罰伊恩·弗里德和其他Fire Phone 產(chǎn)品經(jīng)理，而是在亞馬遜內(nèi)部發(fā)出了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：

即冒險(xiǎn)是有回報(bào)的，特別是當(dāng)失敗主要?dú)w咎于CEO 時(shí)。

15、不斷出擊

亞馬遜Go是一個(gè)虧本的生意，但是貝佐斯仍然將其視為對(duì)計(jì)算機(jī)視覺和人工智能的一種押注。

他認(rèn)為這種周期長、高風(fēng)險(xiǎn)的試驗(yàn)非常有意義，且必不可少。

正如他在2015 年致股東的信中所寫的那樣：

“我們都知道，如果用力揮棒，可能出現(xiàn)各種結(jié)果，也可能打出一個(gè)本壘打。

然而，棒球與商業(yè)之間的區(qū)別在于，棒球的比分分布是有限的。

用力一擊過后，你最多可以得到4分。

但在商場上，你不斷主動(dòng)出擊，就有可能收獲1000分的驚喜。

這種長尾的收益分配使勇氣變得非常關(guān)鍵?！?/p>

16、聚焦不可能實(shí)現(xiàn)的高標(biāo)準(zhǔn)

AWS 的文化是亞馬遜企業(yè)文化的縮影：

堅(jiān)韌，堅(jiān)持不懈，聚焦不可能實(shí)現(xiàn)的高標(biāo)準(zhǔn)。

賈西和他的同事對(duì)下屬提出嚴(yán)厲的問題，答不上來或推卸責(zé)任的人就會(huì)受到重罰。

六頁報(bào)告和對(duì)客戶需求的無止境討好驅(qū)動(dòng)著日常業(yè)務(wù)的開展。

當(dāng)員工表現(xiàn)出色，注意力就會(huì)轉(zhuǎn)移到思考如何做得更好上。

一位AWS 前高管這樣描述這種心態(tài)：“我們真的很擅長一邊接受金牌，一邊抱怨它還不夠耀眼。”

17、用機(jī)制替代人情

貝佐斯本人是亞馬遜文化的架構(gòu)師，并對(duì)許多公司采用的陳舊的人力資源管理方式不屑一顧。

貝佐斯深入研究了人力資源的煩瑣細(xì)節(jié)，努力用機(jī)制代替溫情脈脈。

他是組織、文化和創(chuàng)新的擁躉，早期他一直想聘請(qǐng)最聰明的人來管理最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，并告訴人力資源主管，他們有責(zé)任訓(xùn)練人們成為優(yōu)秀的經(jīng)理。

貝佐斯還提倡采用等級(jí)排名的做法，即由經(jīng)理對(duì)員工工作績效進(jìn)行評(píng)分，績效最低的被淘汰。

18、重視重復(fù)性與強(qiáng)制性

貝佐斯希望員工以亞馬遜六頁報(bào)告的形式來匯報(bào)工作。

他會(huì)看得非常仔細(xì)，并提出各種細(xì)節(jié)問題，也會(huì)為沒提前讀完每條備忘錄而道歉，并在會(huì)議開始時(shí)用一些時(shí)間默默讀完。

這種貝佐斯風(fēng)格的重復(fù)性流程和強(qiáng)制性機(jī)制，目的是推動(dòng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)造性思考和創(chuàng)新。

19、經(jīng)營杠桿

亞馬遜已經(jīng)這么大了，卻還能實(shí)現(xiàn)如此迅猛的增長。

還有另一種解釋，那就是它成功地運(yùn)用了經(jīng)營杠桿，讓收入增長的速度超過不斷投入的成本。

運(yùn)用杠桿有點(diǎn)像在帆船加速時(shí)調(diào)整風(fēng)帆，貝佐斯和他的S-team 成員以及亞馬遜更成熟的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)線的高管都始終關(guān)注以下三個(gè)問題：

如何在保持銷售增長的同時(shí)降低運(yùn)營成本。

如何最大限度地提高員工每小時(shí)的工作產(chǎn)出。

哪些工作可以由機(jī)器和算法來部分或完全替代人工。

每年，亞馬遜都會(huì)想盡辦法提高效率，提升杠桿率，哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)。

20、保持獨(dú)特性

我們都知道獨(dú)特性是有價(jià)值的，我們都被教導(dǎo)要”做你自己”。

我真正要求你們做的是，擁抱并現(xiàn)實(shí)地認(rèn)識(shí)到保持這種獨(dú)特性需要付出多大的努力。

這個(gè)世界希望你融入它，它會(huì)千方百計(jì)地吸引你，但別讓這種情況發(fā)生。

你必須為自己的與眾不同付出代價(jià)，但這是值得的。

童話版的「做你自己」是，只要你讓自己的獨(dú)特性閃耀光芒，所有的痛苦就會(huì)消失。

這種說法具有誤導(dǎo)性。做你自己是值得的，但不要指望這是容易或免費(fèi)的，你必須不斷地投入努力。

致你們所有人：保持善良，有獨(dú)創(chuàng)性，創(chuàng)造的東西要比消費(fèi)的多，永遠(yuǎn)不要讓世界吸引你融入周圍的環(huán)境。

現(xiàn)在仍是Day1。

關(guān)鍵詞： 萬億美元