我們總是看到高層領導者與相互矛盾的目標纏斗，它們大致可以歸為三類，關聯(lián)到三個讓許多領導者認為必須二選一的選擇：

我們的管理是重視今天，還是重視明天？

我們要遵守邊界還是跨越邊界？

我們是要關注為股東和投資者創(chuàng)造價值，還是關注更廣大的利益相關者的價值？

這些二選一的問題不可能有明確的答案。部分原因在于，這并不是非黑即白的選擇，每個選項都需要考慮與之相互依賴又相互對立的另一個選項。例如，創(chuàng)新性可能與運營效率相沖突，但如果沒有某些創(chuàng)新就不可能高效率，如果效率不夠就沒有創(chuàng)新的余地。這種相互依賴令矛盾成為戰(zhàn)略悖論，領導者必須重構(gòu)問題，不是可以徹底解決的二選一的取舍，而是堅持雙線思維，即“兩個都要”。

領導力的悖論

雙線并進當然很難。例如CEO和高管通常受股權激勵，難以承受來自追求短期財務回報的資本市場的壓力。但如果銷量大半通過建立和維持長期關系來實現(xiàn)，就可能出現(xiàn)重大沖突：銷售團隊認為是打造信譽所必需的投資，可能會被上司當作亟待削減的成本。同樣，汽車公司的產(chǎn)品設計師會以打造創(chuàng)意好車的工程師為榮，對要求產(chǎn)品標準化以節(jié)省成本的管理層壓力感到不滿。

另外，人們?nèi)藗兞晳T在悖論中選擇一面。前不久在全食公司（Whole Foods）開展的一項研究表明，員工了解公司明確的雙重使命——盈利和讓世界更美好，然而大部分門店員工只認同這個使命的一部分——利益或社會及環(huán)境目標。

然而高管必須理解，事實往往多種多樣、相互沖突。需要堅持不一致，并關注如何管理不一致。全食的研究給出了很有說服力的結(jié)論：最可能晉升的員工多半能有效地接受公司的財務和社會使命兩方面的要求。

跳出傳統(tǒng)領導方式

從稀缺資源到充足資源。傳統(tǒng)領導方式預設資源有限——時間、金錢、人力等各種資源莫不如此。預設資源有限一定會導致零和思維：為一個目標分配資源，意味著其他目標無法得到資源。目的不同的管理者因此產(chǎn)生矛盾。

對比之下，接受了悖論的領導者則會明白，從不同的角度看，資源可能是充足的，而且通?？梢栽偕?/strong>具備這種價值創(chuàng)造思維的人，追求的不是把蛋糕越切越小，而是設法把蛋糕做得更大，比如尋求新的合作伙伴、利用其他技術或更靈活地安排時間，轉(zhuǎn)移資源以便更好地利用資源。

從穩(wěn)定和確定性，到動態(tài)和變化。領導者希望減少追隨者對不確定的不安，方法是對不確定加以控制——做出復雜性最低、重視穩(wěn)定的決策?？墒?，一旦戰(zhàn)略環(huán)境改變，這種方法往往是有害的。

悖論領導力并不追求穩(wěn)定和確定性，而是主動接受動態(tài)和改變。領導者必須從情感和認知兩方面接受新的東西，建立應對不確定性的管理戰(zhàn)略，而非控制和減少不確定。必須保持謙遜，甚至暴露脆弱一面，承認自己不知道未來會怎樣。這種方法強調(diào)試錯的價值，可以催生批判式反饋，促進學習和不斷調(diào)整。

例如21世紀初，樂高中層管理者在組織變革中面臨矛盾。下屬感到焦慮，擔心自己熟悉的操作、制度和期望在新世界中如何變化。中層管理者沒有回應具體的問題，而是提出了問題，詢問員工目前的組織方法有哪些應當保留。他們嘗試探索能同時適應當前環(huán)境和新世界的方法。他們的問題開啟了對話，讓管理者和下屬不再尋找永久解決方案，而是構(gòu)建臨時的“可行的確定性”，在前進的同時做好準備迎接未來的調(diào)整。

管理動態(tài)平衡

要釋放悖論的力量，領導者必須在高管團隊中打造支持性的組織能力。這需要管理者既要區(qū)分相對立的力量，又要將它們連接起來。

區(qū)分

挖掘悖論的潛力，首先要尊重不同團體的不同需求。這需要將組織目標拆分，分別予以重視。一種方法是根據(jù)職能、地理位置或產(chǎn)品建立業(yè)務單元，每個單元有自己的領導者、使命、指標和文化。強大的銷售和營銷部門關注的是有效滿足主要利益相關者（客戶），而強大的財務部門會密切注意經(jīng)濟效益和公司在金融市場的形象。即使是同一職能，也有劃分亞群體的空間，例如越來越多的公司將激進式創(chuàng)新團隊與漸進式改進的團隊分開。

不過，組織關鍵任務相互交錯時，不可能為每項任務分別建立團隊。這類情況下，分割意味著為每一個目標劃分專門的時間和空間、運用不同的決策流程，或者設法在傳達時讓團隊將戰(zhàn)略拆分開。

例如專業(yè)外包公司Digital Divide Data（DDD），雇用弱勢群體成員向客戶提供數(shù)據(jù)管理、研究、內(nèi)容數(shù)字化及其他服務。DDD的社會使命是為有需要的人提供培訓和工作以減輕貧困，而這與公司的財務需求時常沖突，比如領導團隊考慮聘用哪些人（處境更不利的人，還是工作更純熟的人）、在哪里擴張（進入更貧困的地區(qū)，還是商業(yè)資源更多的地區(qū)）等戰(zhàn)略問題的時候。為了將兩大使命各自理順并予以重視，高管制定了兩套評估指標不同的財務報告。CEO會在董事會議上例行詢問，“這個決定會對我們的社會使命產(chǎn)生什么影響？”然后問，“這個決定會對我們的商業(yè)發(fā)展產(chǎn)生什么影響？”促使管理者考慮每個戰(zhàn)略的不同需求。

連接

連接即尋找不同目標之間的聯(lián)系和協(xié)同效應。一種方法是建立覆蓋一切的組織認同感，以更高的目標團結(jié)全體員工，讓員工和管理者都接受既相互對立又相互依存的戰(zhàn)略。領導者還可以設計角色和流程，將單獨的戰(zhàn)略目標整合起來。例如，領導者可以任命一位管理者為業(yè)務整合員，負責連接創(chuàng)新與既有產(chǎn)品。某社會企業(yè)負責這個任務的高級管理者這樣形容，“我是橋梁，作用是讓兩個對抗的陣營團結(jié)起來?！?/p>

只有連接沒有分離，一樣會出問題。為了促進協(xié)同效果，高層領導者會提出覆蓋一切的組織認同，強調(diào)共同的使命，建立統(tǒng)一的評估體系。但如果不注意尊重各個利益相關者團體不同價值和需求，最終可能只會獲得毫無意義的妥協(xié)——“虛假的協(xié)同”。最糟糕的情況是一種觀點獨大，其他觀點消失。

要避免這些誤區(qū)，領導者應當為每項戰(zhàn)略單獨設計評估指標和獎勵。要建立關注各個戰(zhàn)略獨立需求的團隊氛圍，以及尊重和信賴的文化，鼓勵合作和學習。要讓高層團隊發(fā)揮多重作用，既推動自己關注的重點工作，又考慮組織整體的需求。最重要的是，領導者既要有信心迎接悖論，又要保持謙遜，明白應對悖論將會是長期持續(xù)的挑戰(zhàn)。

本文來自微信公眾號“哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：溫迪·史密斯（Wendy K. Smith）瑪麗安娜·劉易斯（Marianne W. Lewis）邁克爾·塔什曼（Michael L. Tushman），36氪經(jīng)授權發(fā)布。