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編者按：被數(shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)往往將其關注的重點放在如何做出決策上。如果不需要做出決策，就不需要對數(shù)據(jù)進行分析，數(shù)據(jù)派不上用場了，從此也就創(chuàng)造不出任何價值！當組織中每一個成員都把依賴數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策當成一種習慣時，組織內(nèi)的分析文化也就形成了。作者通過分析影響漏斗，提出了一種可量化且可操作的方法，可用來跟蹤一個組織如何運用分析和實驗以及如何發(fā)揮分析和實驗潛力的全過程。你也來了解一下吧。本文來自翻譯，希望對您有幫助。

一個組織不能只通過雇傭分析師來“開啟”一種分析文化。而是要對整個組織進行積極的監(jiān)控和指導，這樣，才能發(fā)揮團體應有的真正作用，有望在組織內(nèi)部建成自己的分析文化！

如果不需要做出決策，就不需要對數(shù)據(jù)進行分析，數(shù)據(jù)派不上用場了，從此也就創(chuàng)造不出任何價值！

在如今的時代，每一個人的發(fā)展都要依靠數(shù)據(jù)的驅(qū)動，每一個組織的戰(zhàn)略部署都圍繞著數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)，每一個炒作都浮現(xiàn)出人工智能/機器學習（AI/ML）這一魔棒揮動的影子。大多數(shù)企業(yè)都在努力從數(shù)據(jù)中提取價值，并建立一種分析文化。然而通過仔細觀察不難發(fā)現(xiàn)：從分析中得出的預期往往與組織對數(shù)據(jù)驅(qū)動決策的目標不相匹配。

我們經(jīng)常聽說從數(shù)據(jù)中創(chuàng)造價值。但在現(xiàn)實中，如果不需要做出決策，就不需要對數(shù)據(jù)進行分析，數(shù)據(jù)派不上用場了，從此也就創(chuàng)造不出任何價值！如果組織對數(shù)據(jù)不能產(chǎn)生實際的需求，那么它就會變成又一個沒有人關心的僵尸資產(chǎn)。被數(shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)往往將其關注的重點放在如何做出決策上。

當企業(yè)從不了解情況、基于觀點的狀態(tài)轉(zhuǎn)為充分了解情況、基于證據(jù)的狀態(tài)，來做出科學決策時，分析的成熟階段也就如期而至了。在了解情況、基于證據(jù)的狀態(tài)下做出科學決策，自然需要數(shù)據(jù)和相關的專門知識來支撐。

圖1.分析領導者在新環(huán)境下的典型歷程

在本文中，將分析的范圍定義為“對數(shù)據(jù)或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析所產(chǎn)生的見解”，主要講的是決策支持。

在過去的十年里，從大公司到初創(chuàng)公司和咨詢公司，我曾在不同的行業(yè)里建立了多個數(shù)據(jù)團隊。也見證并參與了許多挖掘數(shù)據(jù)潛力的嘗試。正如上面所描述的那樣，在這個過程里有很多并行的線程，總是以樂觀的投資觀點開始，最后證明投資的影響和回報。如果管理層被說服了，就會投入更多的資金，如此循環(huán)往復。

當組織中每一個成員都把依賴數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策當成一種習慣時，組織內(nèi)的分析文化也就形成了。

根據(jù)我的經(jīng)驗，投資周期中最關鍵的部分總是在度量和展示著“分析”對它產(chǎn)生的影響。沒有分析，投資循環(huán)就會變慢，分析變得更像是一種服務，而不是“變革的引擎”。

分析主要擔任一個決策支持的角色，需要整個組織與之合作。因此，這一支持功能的成功更多地的是為了展示科學過程，而不是決策的最后結(jié)果。正如蘇達曼（SAllianz ，udamanBenelux的區(qū)域首席數(shù)據(jù)和分析官）在DataFramed播客中提到的，當依賴數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策成為組織中每一個成員的習慣時，組織的分析文化也就形成了。

在對追蹤和測量分析文化方面的研究中，總是會自然地提到關于分析成熟度階段的許多廣義和抽象的定義。這些定義可能對大型組織使用比例風險回歸模型（CXO，Proportional Hazards Model）做出戰(zhàn)略投資決策很有幫助，但對我來說幾乎毫無用處。通常，管理顧問會利用到，并為大老板指出在分析成熟度方面的發(fā)展方向。

作為一名現(xiàn)場分析主管，我所關注的是自己在組織中可發(fā)揮哪些作用的問題：“為幫助團隊朝著基于數(shù)據(jù)決策的正確方向前進，我應該做些什么？”是否有一種簡單的方法，用來跟蹤和監(jiān)控團隊如何利用基于數(shù)據(jù)的決策？方法是否具有可操作性，以便領導者能夠積極地使用并度量，去識別出瓶頸？

在此，我提出了一種可量化且可操作的方法，用來跟蹤一個組織如何運用分析和實驗以及如何發(fā)揮分析和實驗潛力的全過程。這就是：

影響漏斗分析法！

圖2.分析影響測量漏斗

是的，沒錯。上面的漏斗看起來太熟悉了。這是我們在互聯(lián)網(wǎng)上看到的標準創(chuàng)新漏斗。我只是將其應用于分析與實驗。它代表了分析的整個路徑，通過漏斗的各個階段及其所代表的指標來跟蹤，以確保漏斗發(fā)揮其實際性能。

1.漏斗頂部

作為一名領導者，應該具備能引導團隊成員去發(fā)現(xiàn)需要解決的問題的能力，并開始建立實驗、測試和學習的待辦事項。關鍵是持續(xù)填充漏斗和保持分析的能力。隨著分析成熟度的提高，經(jīng)常就會看到對“填充”和“保持”能力的需求呈指數(shù)級增長，結(jié)果導致分析團隊的能力耗盡，利益相關者要求給出更多的見解！在沒有任何分析項目結(jié)果可交付的情況下，這場分析的戰(zhàn)役在證明其影響方面就已經(jīng)失敗了。

獲得分析項目的機會可以來自任何人：產(chǎn)品開發(fā)人員、數(shù)據(jù)研究人員、用戶研究人員、終端用戶反饋等等。分析團隊應該有一個用來捕捉這些機會的機制，并根據(jù)業(yè)務目標對它們進行標記和組織。可以用標準的請求形式，或者使用Jira等工具。我們應該以同樣的誠意對待每一次商業(yè)機會，以確保不會以一種固有的思維方式結(jié)束合作、不恰當?shù)鼐芙^一個好項目。

圖3.科學的優(yōu)先排序框架

任何一個想提出自己想法的成員都應該使用第一原則方法詳細說明業(yè)務價值和影響。對于一個組織來說，最好能將其標準化。

2.任何一名員工的標準化想法應該得到支持

圖4.分析過程

一個高度專注的組織，團隊會團結(jié)一致，為其企業(yè)領導人著想。

創(chuàng)意庫會經(jīng)過企業(yè)領導的驗證，他們會考慮支持這些創(chuàng)意。盡管創(chuàng)意的產(chǎn)生需要“跳出框框”的思維，但它們在很大程度上應該與業(yè)務目標保持一致。當一切進展順利時，一個高度專注的組織就會建立起來，在這個組織中，團隊團結(jié)一致，循著企業(yè)領導人的意向去思考問題。

很顯然，一個更好的調(diào)整將有更好的機會提出項目，從而得到企業(yè)領導人的支持。支持項目的級別表明了戰(zhàn)略調(diào)整的代理能力。為了跟蹤效果，我們可以對戰(zhàn)略調(diào)整進行量化衡量：采用被支持的想法與提交的提案總數(shù)的比值這一指標。因為這個比值是在戰(zhàn)略和愿景層面上衡量的，所以它的衡量范圍應該更廣泛，而不是在特定的團隊層面范圍上。

當比值較低時，中高層管理者就有責任去找出縮小差距的方法。通常出現(xiàn)這種差距的原因是業(yè)務/戰(zhàn)略團隊與技術/運營團隊之間缺乏實地聯(lián)系。導致這種情況出現(xiàn)往往是由于缺乏溝通和與高層管理人員的接觸較少。組織需要充滿激情的人，他們好比是一日千里的駿馬。但如果沒有調(diào)整，沒有團結(jié)一致的方向，每匹馬會就會往不同的方向使勁!

3.令人信服的團隊

分析和實驗的核心目的是增加業(yè)務的可選性！

圖5.分析過程

可選性被定義為“可供選擇但不是強制性的性質(zhì)”。簡單地說，分析和實驗的核心目的是增加業(yè)務的可選性。但是，只有當企業(yè)有能力行使可選性的權力時，可選性權力才會有用。往往要解決的主要問題是克服慣性，向探索的方向發(fā)展，而不是僅僅利用已經(jīng)知道的問題。

當業(yè)務領導支持一個項目時，各實地團隊都有不同的優(yōu)先事項。為一個“可能”受益的項目從其它團隊中抽出資源可能是一個很難的交涉。分析領導者應該本著情境同理心，來理解每個團隊的優(yōu)先事項，并相應地安排實驗的順序。

當一切安排妥當時，這些團隊將樂于接受被支持的實驗。這可以通過業(yè)務吸收比率（Business Uptake ratio）指標來衡量，其定義是實際實驗次數(shù)與贊助項目總數(shù)的比率。較低的吸收率可能意味著錯過了機會，或者在不同團隊之間缺乏業(yè)務優(yōu)先級的調(diào)整。造成這種情況的原因可能是業(yè)務發(fā)起人沒有意識到優(yōu)先級，或者是執(zhí)行團隊沒有足夠的能力。

4.做出決定

記得絕對要區(qū)分開實驗的方式和實驗的結(jié)果。

圖6.分析過程

最難做的部分已經(jīng)完成。走到這一步，已經(jīng)進行了實驗，又分析了結(jié)果，并列出了選項。但是，它產(chǎn)生了一個具體的決定了嗎?

要明確一點：我們絕對要將實驗的方式和結(jié)果嚴格區(qū)分開來。一個不正確的實驗是一個有缺陷的過程，會導致不確定的結(jié)果，當然也就阻礙了具體決策的形成。即使是一個運行完美的實驗，產(chǎn)生負面或無影響的結(jié)果也應該是在預料之中的。

在理想情況下，期望每個實驗或分析的段檢人員（POC，Passage Quality Control）都能給出一個建議和做出一個決定。這可以通過有效性指標來獲得衡量，指標被定義為進行的實驗次數(shù)與做出的結(jié)論性決定之間的比值。當比值較低時，我們需要反思為什么實驗沒有做完。

沒有做好實驗的原因有很多。其中包括問題定義和范圍不明確，樣本大小和統(tǒng)計能力不充分，計算錯誤，采取的措施錯誤，沒有考慮到二次效應，時間錯誤等等。

5.接受決策

圖7.分析過程

每一個決策都應該有一個與之相關的行動和結(jié)果。當團隊完全相信決策時，就會立即采取行動，來表明對所做決策的信任?？梢酝ㄟ^接受比值這個指標來衡量信任程度，接受比值的定義是：所采取的行動與所做出的決定的比值。

缺乏后續(xù)行動可能意味著對實驗或所做決策缺乏信任。如果決策環(huán)境和團隊的關注點之間脫節(jié)了，也會出現(xiàn)這種情況。由于計劃和執(zhí)行實驗需要合理的時間，頻繁的商業(yè)優(yōu)先級的改變會擾亂實驗的流程和行動的相關性。因此，在商業(yè)和組織中，穩(wěn)定是至關重要的，因為這樣可以盡快看到實驗轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印?/p>

6.漏斗底部

圖8.分析過程

在大多數(shù)組織中，這是一個經(jīng)常被忽略或不完整的關鍵部分。根據(jù)我的觀察，漏斗通常會隨著所采取行動記錄的增加而靜止不動。但是，應該繼續(xù)監(jiān)測結(jié)果并量化預期的影響。

成功的標準衡量可能會被過于謹慎、不愿冒險的團隊或不惜一切代價避免失敗的團隊所破壞。

業(yè)務影響可以是多種形式，如運營改進、銷售提升、利潤提高、客戶參與等等。關鍵是要使用一個通用的度量標準（通常是貨幣）來量化這種影響。基于業(yè)務影響的各種形式信息，就可以將成功比值定義為：正向的凈值與所采取行動總數(shù)的比值。雖然較高的比值是可取的，但過于謹慎的團隊可能會破壞成功度量標準，因為他們不愿冒險，或者不惜一切代價避免失敗。因此，對于較高的成功比值，也應該引起高度注意。

最后一個指標是投資回報率（Return on Investment），簡單來說就是通過各種實驗產(chǎn)生的總業(yè)務價值與分析的總體投資的比率。實驗和執(zhí)行是跨不同團隊的跨職能行為。因此，應以一種可接受的方式計算可歸因于分析的收益部分。相比使用復雜的模型來分析這個指標，還是建議使用更粗略且更有意義的歸因。但要耐心地去等待歸因模型的發(fā)展。

7.提前歸劃

從長遠來看，任何企業(yè)都應該看到這個漏斗的發(fā)展趨勢和穩(wěn)定性。雖然更多的投資會導致漏斗頂部變粗，但也會對凈收益和投資回報率（ROI），造成壓力。另一方面，投資不足或產(chǎn)能不足將使漏斗變細，表明機會成本的積累。

采用漏斗來說明是一個很好的方法，可以讓我們明白，單靠分析團隊是無法創(chuàng)造奇跡并推動數(shù)據(jù)成熟的。去完善一個沒有業(yè)務承諾的分析團隊將導致失望和預期的不匹配。

與此同時，也應該避免的是：削減其他職能團隊的預算，用以推動更專注的分析。如果產(chǎn)品沒有投放市場，數(shù)據(jù)就無法傳遞出來，進行分析也就沒有意義。

一個開始建立分析和實驗文化的組織，最好有一個自上而下的統(tǒng)一的指令，為這些漏斗設置最小的關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicator）。這不僅僅是要分析關鍵績效指標，而是對組織在推動分析和實驗方面的成熟度做出整體的衡量！

譯者：甜湯

關鍵詞： 有一種 充分發(fā)揮 潛力