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今天聊聊管理。

很多管理者都有這種感覺，就是一天到晚屁事兒特別多，忙得腳不沾地。

一年下來等寫年終總結(jié)了，發(fā)現(xiàn)正事沒干幾件。

老板不爽，下面的員工也在納悶，這領(lǐng)導(dǎo)一天天的，都在忙些啥呀。

其實(shí)吧，都是犯了一個(gè)管理者常見的錯(cuò)誤：

不聚焦。

啥叫不聚焦？

不聚焦就是面面俱到，既要又要。

不是說你手上的工作需要放棄一部分，而是，你不能平均用力。

員工不聚焦，頂多也就是損失自己的時(shí)間。

管理者不聚焦，下面每個(gè)員工的辛苦就都白費(fèi)了。

說起聚焦的重要性，想起之前看的一本書，今天推薦給大家，迪斯尼董事長兼CEO羅伯特.艾格的自傳《一生的旅程》。

里面就提到一個(gè)很有價(jià)值的細(xì)節(jié)。

2005年，艾格從迪斯尼的二把手首席運(yùn)營官，正式晉升這家世界五百強(qiáng)的CEO。

面對迪斯尼當(dāng)時(shí)的一團(tuán)亂局，怎么辦？

他就給自己制定了3個(gè)需要聚焦的點(diǎn)：

第一，上一任CEO跟迪斯尼家族撕裂的關(guān)系，要盡快修復(fù)。

第二，之前戰(zhàn)規(guī)部的大權(quán)獨(dú)攬，對公司各部門積極性的影響，要通過重組來糾正。

這兩點(diǎn)的難度，其實(shí)也還好。

最麻煩的是第三點(diǎn)。

上一任CEO因?yàn)楦た怂构镜暮献鞒镀?，互相看不順眼，和皮克斯老板史蒂?喬布斯（對，就是蘋果那個(gè)喬布斯）的關(guān)系搞得非常僵。

而迪斯尼的轉(zhuǎn)型，皮克斯的支持必不可少。

于是艾格花了大量的時(shí)間精力，搞定公司內(nèi)部來自董事會的壓力，對外，以無比的誠意居然打動(dòng)了喬布斯，同意迪斯尼的收購意向。

這部分我看了好幾遍。

就是看世界上最牛的職業(yè)經(jīng)理人，是怎么在一團(tuán)亂麻中，聚焦最核心一點(diǎn)，把事情捋清楚的。

不得不說，艾格聚焦的能力確實(shí)太強(qiáng)了。

收購皮克斯的過程中，艾格和喬布斯結(jié)成了深厚友誼，在后面對漫威的收購里，喬布斯還專門為他打電話給漫威老板，促成交易。

乃至后面對《星際大戰(zhàn)》的東家盧卡斯影業(yè)的收購，也是延續(xù)了收購皮克斯的強(qiáng)大勢能。

因?yàn)榘竦倪@一系列動(dòng)作，老邁的迪斯尼，開啟了一段重新輝煌的歷史。

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艾格先生的這本書，寫得特別有誠意，除了上面這個(gè)小片段，還有很多地方對我個(gè)人極有啟發(fā)，我覺得咱們每個(gè)管理者都該買來好好看下。

不光是看，而且要交流。

我已經(jīng)給我下面的每個(gè)管理者一人送了一本。

大家過年也別光玩了，花點(diǎn)時(shí)間看書，等過完年找個(gè)時(shí)間，管理層專門開個(gè)讀書會，每個(gè)人聊一個(gè)書里面的情節(jié)，結(jié)合自己的工作，談?wù)劯邢搿?/p>

特別是那些年終獎(jiǎng)拿得少的，不是你不努力，而是努力的方式有問題，更要仔細(xì)看。

比起專門的管理學(xué)書籍，這書的好處在于案例特別鮮活，而且里面的細(xì)節(jié)大家都知道，討論起來就容易有共鳴。

管理層有共鳴，才能形成共同的價(jià)值導(dǎo)向。

打起仗指揮起來才得心應(yīng)手，如臂使指。

剛才聊的是，管理者晉升之后，如何聚焦，比如艾格從二把手轉(zhuǎn)為CEO。

還有一個(gè)場景，也是常見的。

就是空降。

特別是從一個(gè)行業(yè)作為高管，空降到另一個(gè)行業(yè)，業(yè)務(wù)、行業(yè)、人脈……你啥都不熟，啥都沒有，除了老板本人（暫時(shí)）的信任，一無所有。

怎么辦？

還是要聚焦。

幾年前我一個(gè)朋友換了行業(yè)，空降到某家大公司的子公司，去做總經(jīng)理，基本上兩眼一抹黑。

但他只用了兩年，就把這家勉強(qiáng)盈利的公司，弄成行業(yè)里盡人皆知冉冉升起的新星。

怎么做到的？

我們有次喝茶，他就說了。

一開始去肯定先熟悉架構(gòu)，了解現(xiàn)狀。

他發(fā)現(xiàn)這家公司產(chǎn)品雖然不錯(cuò)，最薄弱的地方，還是銷售團(tuán)隊(duì)有問題，起因是之前的總經(jīng)理是做技術(shù)出身，有點(diǎn)“技術(shù)迷信論”，覺得好酒不怕巷子深。

銷售總監(jiān)之上，主管銷售的副總居然是生產(chǎn)出身，可見銷售這塊有多薄弱。

他去了以后，直接一竿子捅到底。

總經(jīng)理兼任銷售總監(jiān)，之前的總監(jiān)降成副總監(jiān)，每周的銷售例會，月、季度、半年銷售會議，他全程主導(dǎo)。

公司其他工作，暫由生產(chǎn)副總主持。

聚焦之后，只花了半年，銷售業(yè)績大幅提升，他把副總監(jiān)重新扶正，自己一點(diǎn)點(diǎn)退出，然后抽身出來去抓產(chǎn)品質(zhì)量。

又從質(zhì)量到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，到研發(fā)。

基本上他每一段時(shí)間，一定是聚焦在某一個(gè)具體的環(huán)節(jié)上，整個(gè)公司慢慢有了起色。

這就是聚焦的力量。

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艾格在《一生的旅程》里說：

“如果領(lǐng)導(dǎo)者無法清晰傳達(dá)他們的優(yōu)先事項(xiàng)，那么身邊的人，也就不清楚自己的優(yōu)先事項(xiàng)是什么?！?/p>

什么是“優(yōu)先事項(xiàng)”？

就是你需要集中力氣，聚焦完成的工作。

很多老板做事并不聚焦，本質(zhì)還是沒有意識到，公司的資源，其實(shí)非常有限。

什么資源？

剛才我聊艾格的晉升，聊朋友的空降，都是把最重要的任務(wù)，放在一個(gè)有限時(shí)間段內(nèi)完成，這段時(shí)間里完不成，后面可能就沒機(jī)會了。

所以資源，首先是時(shí)間。

還有一個(gè)資源是什么呢？就是人才。

當(dāng)然，人才說白了也是時(shí)間。

你雇傭員工，其實(shí)是占有了員工生命里的這段時(shí)間來為你干活，對不對。

如果你的員工做的事，全是解決內(nèi)部摩擦，全是白白試錯(cuò)，并沒有聚焦在他該完成的工作上，其實(shí)他創(chuàng)造的價(jià)值，就連你花在他身上的成本也覆蓋不了。

那還談什么盈利呢。

這不是員工的問題，而是管理者的問題。

很多年前，當(dāng)我剛剛成為管理者，我也有這個(gè)問題，就是感覺手里的事項(xiàng)太多了，而且每一件都很重要，都不容閃失。

搞得我很焦慮。

幸好當(dāng)時(shí)的主管找我談話，在聚焦這個(gè)事兒上，給了我很大的提示。

現(xiàn)在，跟下面的管理者談話，我通常會把當(dāng)年主管問我的問題，拿來問對方：

你工作的“思路”是什么？

這里的思路，還不是說解決問題的途徑，這只是戰(zhàn)術(shù)層面。

而是，你能不能發(fā)現(xiàn)問題，逐個(gè)羅列出來，然后考慮優(yōu)先解決哪個(gè)，或者哪幾個(gè)問題？為什么你要優(yōu)先解決它們？

這種戰(zhàn)略層面的思考，才是你可以聚焦的前提。

除了少數(shù)高利潤行業(yè)、少數(shù)極其厲害的公司，絕大多數(shù)公司的管理者都要知道，因?yàn)槟憬o的薪水也就是行業(yè)平均水平上下，所以，你下面的員工跟別家相比，其實(shí)水平都是差不多的。

那為什么，人家的人均銷售額、人均利潤率這些數(shù)據(jù)，都可以做得比你高？

答案就是，管理者的經(jīng)營管理能力的強(qiáng)弱之分。

尤其是，聚焦能力的對比。

所以，要學(xué)會珍惜公司的資源。

你的每一個(gè)決策，都必須極度克制、極度謹(jǐn)慎。

要避免把本來就不多的資源，投入到最后啥回報(bào)也沒有的地方去。

本文來自微信公眾號“格總在人間”（ID:I-Gargamel），作者：格總，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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