“我們希望自己成為破壞者，而不是被破壞者，就像小米做手機，一下就把手機行業(yè)顛覆了”。海爾的張瑞敏過去充滿了對小米的羨慕。

2010年小米初入手機行業(yè)，僅用不到5年時間就成為“國民神機”，讓已經(jīng)在電器行業(yè)打拼二十多年的張瑞敏第一次感到如此焦慮。

當時海爾在成為業(yè)界第一梯隊的龍頭后，已經(jīng)找不到值得學(xué)習(xí)的榜樣，按照張瑞敏的話說就是“一開始學(xué)日本的，后來又學(xué)美國的，再后來就找不到學(xué)習(xí)對象了”。

但看到小米把手機行業(yè)顛覆后，張瑞敏明白，未來不管是誰，可能一家與冰箱毫無關(guān)系的企業(yè)，也可能一下子冒出來。

于是“自以為非”成了海爾的文化，拆掉海爾過去的“墻”，做舊模式的破壞者，也成了張瑞敏想要走的路。

在大時代高喊萬物互聯(lián)的口號下，海爾又盯上了衣物這個龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，想要跨界做如小米那般的“破壞者”?？梢篮J畫瓢能夠復(fù)制成功嗎？

衣聯(lián)網(wǎng)還是干洗店？

2017年，曾歷任海爾集團洗衣機產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品企劃部長的孫傳濱，率先發(fā)起海爾衣聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)布局，創(chuàng)建青島云裳羽衣物聯(lián)科技有限公司。

孫傳濱認為，衣服的購買、穿搭、洗護本該是一個整體，用戶的需求應(yīng)該是連貫的，但現(xiàn)實中它們彼此卻是割裂的，所以衣聯(lián)網(wǎng)就此孕育而生。

海爾最初的想法是，為用戶提供“洗、護、存、搭、購、收”全生命周期的解決方案，但通過這些年的布局，進入大眾視線最多的就是洗衣先生，這也是海爾衣聯(lián)網(wǎng)中最重要的布局。

但有意思的是，在大多數(shù)人眼中，甚至是一些加盟商，都認為洗衣先生的本質(zhì)上還是一家線下干洗店。

“這是個什么東西？這不就是一塊裝了安卓系統(tǒng)的大屏幕”，當海爾的工作人員將3D云鏡搬到小杜的洗衣先生門店時，他這樣感慨道。

據(jù)悉，海爾3D云鏡可以實現(xiàn)搭衣、購衣等服務(wù)，這也算是洗衣先生的一項差別化服務(wù)，不過小杜卻對此表示不解，“我開洗衣店難道是為了讓顧客進來買衣服？這個東西在我們店里已經(jīng)十幾天沒打開過了”。

的確，即便是對于消費者來說，也不會想到，在一個門頭掛著洗衣先生招牌的干洗店里，可以在線試衣、買衣。

并且最為關(guān)鍵的一點是，消費者已經(jīng)來到線下了，為什么不去專門賣衣服的門店進行購買，后者還可以親身感受衣服的質(zhì)感。

所以從這個角度來看，洗衣先生的誕生似乎就是為了進入干洗行業(yè)，而一些其他特色服務(wù)更像是一種嘗試，想讓這家干洗門店達到利益最大化。

“不過，跟其他干洗服務(wù)不一樣的一點是，洗衣先生可以為衣服打上RFID標簽（射頻識別），實現(xiàn)洗衣聯(lián)網(wǎng)，簡單來說就是顧客可以實時查看洗衣情況，使這個洗衣過程更加透明”，小杜稱。

但是有多位洗衣先生的老顧客表示并不了解該功能，“能在不破損的前提下，把衣服洗干凈就行，過程并不是特別在意”。

此外，背靠海爾的生態(tài)資源，洗衣先生還有所謂的“1+N+生態(tài)”模式，簡單來說就是洗衣先生不止提供衣類服務(wù)，還提供家電清洗、衣櫥收納等到家服務(wù)，以及洗滌日化、小家電等日用品的售賣。

但在線下觀察詢問后發(fā)現(xiàn)，大多洗衣先生門店并沒有官方所說的提供到家服務(wù)，主要還是靠洗衣來獲取利潤，不過一些洗滌日用品還是擺在了貨架上。

在詢問客服后得知，僅有個別海爾線下門店提供到家服務(wù)，大多服務(wù)還是在采用線上下單的模式進行。

也就是說，現(xiàn)在海爾衣聯(lián)網(wǎng)的主要布局洗衣先生，目前來看更像是，在一家售賣日化產(chǎn)品的干洗店里，放了一臺能夠3D試衣、買衣的鏡子，以這種方式為用戶提供所謂的“洗、護、存、搭、購、收”，最后形成一個衣聯(lián)網(wǎng)的概念。

不能否認，海爾在洗衣上確實有硬件優(yōu)勢，但這個優(yōu)勢并沒有大到可以顛覆整個干洗行業(yè)。

無法顛覆行業(yè)

2007年，喬布斯在首款iPhone發(fā)布會中表示，與之前的Macintosh電腦和iPod播放器不同，iPhone是一款重新定義了的計算設(shè)備。

“一部iPod，一部手機以及一部互聯(lián)網(wǎng)移動通訊器，這不是三款獨立的設(shè)備！”通過iPhone，蘋果將一款迷你電腦放入了消費者的口袋。

這就是蘋果為什么能夠顛覆行業(yè)，從“多點”觸摸到Apple Store，蘋果所做的一切是之前沒有任何手機廠商做到的。

簡單來說就是，蘋果的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品帶動了人們的需求，從而顛覆了行業(yè)。

當然，除了產(chǎn)品帶動需求，需求帶動產(chǎn)品也能顛覆行業(yè)，例如張瑞敏提到的小米。

不同于蘋果，小米靠著不錯的質(zhì)量以及比蘋果至少低60%的售價，吸引了大批無力為智能手機支付品牌溢價的人群，帶動產(chǎn)品銷量的同時，也將行業(yè)推入平價時代。

目前來看海爾衣聯(lián)網(wǎng)更像走蘋果的路線，想用產(chǎn)品帶動需求。

但正如上文所提到的，海爾衣聯(lián)網(wǎng)主推的洗衣先生并沒有給用戶帶來顛覆性的體驗，3D云鏡、RFID這些并不能帶動市場的熱情，更多消費者還是將它視為一家普通干洗店而已。

而干洗服務(wù)的本質(zhì)，一切都是圍繞體驗展開，尤其是在上門取、送衣成為主流的情況下，洗衣先生門店里的“搭、購”服務(wù)很難受到消費者青睞。所以海爾衣聯(lián)網(wǎng)想要靠這種“1+N+生態(tài)”的模式來顛覆行業(yè)，目前來看還很困難。

此外在干洗市場，有兩種比較火的模式，一種是普通的線下社區(qū)門店，一種是集約化洗滌+收衣點模式。前者的代表就是包括UCC在內(nèi)的老牌干洗連鎖，后者則是京東這些互聯(lián)網(wǎng)平臺。

而洗衣先生的模式更像是將兩者進行了結(jié)合，一些社區(qū)加盟門店既可以線下取送，也可以選擇快遞取送。

這也就意味著洗衣先生一腳踏進了兩個陣營，需要與兩個陣營的勁敵抗衡。但無論是在哪個陣營，洗衣先生前方的路都充滿坎坷。

因為干洗行業(yè)的特性就是獲客慢，搶客難?！八芯€下干洗店都要經(jīng)過一段時間的‘養(yǎng)客’過程，不過后期服務(wù)、技術(shù)、設(shè)備沒有大問題的話，客戶粘性也會很強”，一位業(yè)內(nèi)人士稱。

雖然有海爾品牌的加持，可以加快人們對洗衣先生的認知，但在干洗行業(yè)，UCC等一眾老牌連鎖企業(yè)已經(jīng)深入人心，想要撼動還需要更多時日。

在集約化洗滌這條賽道，更有眾多互聯(lián)網(wǎng)平臺的“攔路”。拋開用戶體量不談，即便是想要將服務(wù)做到極致，物流這一關(guān)就是海爾短時間無法突破的。

所以，海爾洗衣先生目前來看并沒有成為行業(yè)“破壞者”，其更像是行業(yè)的“參與者”。

“分割生態(tài)”前路未卜

其實衣聯(lián)網(wǎng)更像是海爾生態(tài)布局上的一個代表，更具體點說應(yīng)該是，海爾分割式智慧生態(tài)布局上的一個場景。

目前海爾除了衣聯(lián)網(wǎng)還有食聯(lián)網(wǎng)等生態(tài)布局，還有專門搭建的三翼鳥場景品牌，其實說白了這些遵循的思路都是海爾場景分割生態(tài)，將不同的場景加入不同的生態(tài)。

放在C端家庭來看就是，陽臺上有陽臺專用的場景，廚房有廚房專用的場景，客廳有客廳單獨的場景。

就國內(nèi)市場而言，在智能生態(tài)領(lǐng)域其實還沒有形成一套統(tǒng)一的標準，但不能否認的是，與目前已有的生態(tài)相比，海爾這種分割場景式生態(tài)并不占優(yōu)。

首先海爾生態(tài)建設(shè)大多采用前裝模式，與后裝模式相比，存在成本高、改動大、安裝復(fù)雜等先天弊端，在智能生態(tài)起步階段很難獲得消費者歡心。

其次，海爾本身的優(yōu)勢在于冰箱、洗衣機以及空調(diào)這些“硬實力”方面，在“軟實力”方面與阿里、小米、華為這些互聯(lián)網(wǎng)平臺還有差距。

例如阿里ALink、京東JD Alpha在電商方面的優(yōu)勢，小米在生態(tài)鏈上的優(yōu)勢，以及華為在信息通信領(lǐng)域的優(yōu)勢，這些能夠促進智能生態(tài)建設(shè)的優(yōu)勢，都是海爾現(xiàn)階段并不具有的。

智能生態(tài)平臺建設(shè)的目的，是通過頂層設(shè)計思路，賦能生態(tài)硬件，賦能智能家居產(chǎn)品，提升用戶的體驗感，解決各智能終端之間的互聯(lián)互通。

目前，海爾雖然宣傳“衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)”等場景方案，但實際上，這種做法很難真正的打通大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)跨品牌、跨品類的互聯(lián)互通。所以反映在實際運用中，很難給用戶帶來更良好的體驗感。

從實際的市場觀察也不難發(fā)現(xiàn)，真正影響體驗的，往往是硬件和平臺，顯然，海爾智家不具備這樣的優(yōu)勢。

硬件方面，海爾缺少手機這種移動互聯(lián)網(wǎng)時代下的最重要的智能終端入口，這方面小米和華為都是數(shù)億的存量用戶。而平臺方面，ALink、MIoT、Hilink這些本就占優(yōu)的平臺，在經(jīng)過數(shù)年搭建后，體量更是達到了數(shù)一數(shù)二的級別，海爾生態(tài)的前裝模式顯然很難撼動這些群體。

不過幸運的是，現(xiàn)在國內(nèi)智能家裝市場的滲透率并不高，這就意味著行業(yè)還未形成統(tǒng)一標準，海爾的場景生態(tài)前途怎樣也還是未知。

還有一個現(xiàn)實的問題是，與擁有動輒數(shù)億存量用戶、數(shù)百億智能喚醒設(shè)備的競爭對手相比，海爾生態(tài)要走的路還很長。

本文來自微信公眾號“科技新知”（ID:kejixinzhi），作者：王思原，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 海爾 干洗店